首页科技快讯乐观是刻在创业者DNA里的——五源小酒馆Vol.6 x 上海创业者

乐观是刻在创业者DNA里的——五源小酒馆Vol.6 x 上海创业者

来源：晰数塔互联网快讯时间：2022年06月01日 18:13

本文来自微信公众号“五源资本 5Y Capital”（ID:the5ycap），作者：五源，36氪经授权发布。

五源小酒馆手记

这一期五源小酒馆，我们邀请了几位在上海的创业者。云酒局时间在4月19日的晚上，困于疫情，居家多日的我们拿出了特殊时期的“稀缺物资”——收藏的红酒、邻居投喂的啤酒，还有据说可以“换万物”的可乐，听几位创业者分享了他们居家办公的非典型生活。

尽管对于创业，波折一直是常态。当下这种突发、非常态的状态中，个体尚且处于不确定之中，肩负着一个公司兴衰的创业者们更面临压力。

但他们要比我们想象中乐观更多，也许乐观本就是写进创业者DNA里的。无论是带领团队想尽办法，找到每个时间点最该做的事情，还是作为个体的所思所想，发现了隔离生活的另一面。当我们在物理空间上困于一处时，精神同样可以往更深处去。

做客本期五源小酒馆的有：

林希每日黑巧联合创始人

石一酷量科技创始人

肖芳芳悠桦林创始人

尹桑绿洲OASIS创始人

童吉五源资深投资经理

他们聊了什么：

最关心什么时候可以出去见一下客户。

疫情对很多人来说也是一场同理心教育。

明显感觉这支团队能打仗了。

往日生活看似丰富，很多丰富其实也是种肤浅。

解封后最想做的是锻炼下体力。

大家纷纷拿出疫情下的稀缺物资。

尹桑：我喝的是泰斯卡北纬57的whisky，它的酒厂在北纬57度，它是很重的海盐味，大家可以尝试一下，真的能喝到海水的味道。

肖芳芳：我们家物资比较缺乏，只有大概85度还是75度的茅台了。本来想拿酱油做一个红酒的效果，我哥说那是重要战略物资，不要动。

林希：我非常爱喝酒。今晚喝的是黑皮诺，新西兰的。我也有收藏很多whisky，解封后来跟大家分享。

石一：我喝的是邻居投喂的泰国啤酒，平时喝红酒比较多，但今天取酒器没了，开一瓶就怕喝不完。

很多事情变得真实。

尹桑：

我们公司和我家上海华亭宾馆所在街道，最早有疫情的区域之一，所以封在家的时间比较长。我之前囤的物资还挺多的，一人吃饱全家不饿的状态，就算去方舱也当是体验生活了，比较麻烦的是猫粮，但各种团购和跑腿还是可以买得到。

我们这代人之前可能没历过这种远亲不如近邻的生活，这次算体验了一下，我之前拿一瓶红酒在小区换过一瓶沐浴露。我也在很多跑腿群里看到了很多投资人和创业者，大家都放下了架子，可能也有些尴尬，大家不怎么交流。

这一次疫情让很多事情变得更真实，以前很多人可能活在粉红的泡泡里，觉得什么都好，未来充满希望，但这次让大家更真实地意识到了，这个世界是怎么样的。

我个人其实没有太大变化，我一直都是一个危机主义者，对真实的世界也了如指掌，熟悉很多情况下的求生方式，比如火车追尾、车掉进河里、飞机空中解体、或者人被捅了不同部位要怎么办。包括我自己家住20楼，如果火灾了，我也有常备绳索可以吊威亚一样下去，当然这些也都不是百分百有效。

肖芳芳：这个工作量很大啊。上万种死法还是蛮多的，你研究的也都挺小概率事件。

尹桑：说明珍惜生命，珍惜美好，预防灾难。走路也有风险，所以我也很少走路。

五源：你会规避很多风险的事情吗，比如一些户外运动？

尹桑：那就不一样了。那是寻找另一种风景和体验，就是一种享受了，滑雪这种高危运动是可以的。走在路上被撞死和滑雪摔死了，是两种不同的墓志铭。

林希：Jeff对于危险这件事情有他自己的逻辑。

林希：

我们家人口比较多，有长辈、有孩子，还有猫，长辈一直以来的囤粮习惯在这时候派上了用场，物资这方面没遇到问题。但公司作为食品类企业，需要供应和供货，我们总部在上海，核心的仓储物流、供应商等大多也在上海，经历了非常痛苦的三周，全国市场零供应。

我们从3月20号居家办公以来，也想了非常多办法恢复供应。上海市场以外的其他市场还是正常流通的，后来我们也把保供企业申请了下来，恢复了部分供应。在疫情期间，巧克力还是可以帮助大家快乐一些。

最近我们小区里发生了一件还蛮感人的事情，有一天一位邻居在群里问，有没有人可以借她一个白色的头纱，他们原本要在四月初办婚礼，现在想和先生有仪式感地吃一顿红烧肉，纪念一下原定的婚礼日。突然间群里的邻居们都跳出来祝福，鼓动他们可以在小区办草坪婚礼。有邻居表示有牧师证，可以做主持，还有人可以拿吉他、小提琴、电子琴现场组乐队，有人贡献家里的娃做花童，还有人拿摄影摄像、无人机，说可以做摄影团队。婚礼当天邻居们都出动了，祝福和见证了这场在小区草坪上举办的婚礼。

石一：

我也在华亭宾馆附近，但一开始我是没有囤东西的，就放了一点方便面，后面才感觉不囤不行了。我运气比较好，我们公司也注册在这边，所以我跟街道也都比较熟悉。而且我平时也比较喜欢吃，很多餐厅都认识，有两个是在保供名单里面，就问餐厅老板买了一些后厨的食材，度过了艰难的隔离第一周。

之后团购和运力逐渐恢复了。这期间我还资助了很多小区。我发了一条朋友圈，说有需要帮助的人或者小区可以来找我，报名人其实很多，我们行政做了一些筛选，筛选完之后差不多有十几个小区，主要资助的人群一类是老年人，他们很多可能不会团购，也不太会用手机。还有一些蓝领，很多人住在群租公寓里，可能一户里有十几个人，他们也比较辛苦，很多人可能后面连大米都没了。最后捐了差不多38,000份的物资，水饺、大米还有面包。

肖芳芳：

我们公司在3月15号整体居家办公了，前期也基本上实现了自愿的足不出户，后面发现，主动宅和被迫宅还是有一些区别。

我跟我哥住在一起，最初他真的只买了4天的菜，期间我们饿了三天，从一天三个菜变成了三天一个菜，两盘黄瓜眼巴巴吃了两天，后来靠一个欠我们钱的哥们给我发的一大包蔬菜，成功活到了团购群的出现，开始广囤粮。

我现在就比较关心我什么时候能出去，去见一下客户。也不是所有的问题都能够线上解决，可能99%的问题能线上解决，但线下的1%也是非常重要的。

一场同理心教育。

肖芳芳：

我最近也在想，假设公司管理中出现了一个突发情况，企业需要快速进行决策的话，怎么做是比较科学的，可能早期的纠结会错过一些好的时机。我也没有想得特别透。

我也有个蛮深的感受，就是在管理的环节里面，可能也要更关注同事的情绪以及一些作为人的基本诉求。我以前不太考虑这些，或者觉得情绪是一种比较脆弱的体现，人应该更聪明和理性一些。但这次也认识到，感性的东西也很重要。像这次我们会组织给员工送菜，如果按我以前的逻辑，可能觉得没什么必要，因为社区团购比公司组织送菜会更高效和传播风险更低一些。但有些东西可能不高效，但在人的心中很重要。

尹桑：

可能不简单是关心情绪，而是要有同理心。这个词大家常说，但我觉得真正有同理心的人其实是不多的。尤其对于很多投资人和创业者来说，可能接触的人一直也都是投资人、创业者，会活在一个更小的泡泡里面，根本无法想象普通人的生活需求，他的家庭、房贷、下一顿饭在哪。

比如我们做元宇宙之后，我们说用户可以在里面蹦迪、打牌、滑雪，有投资人会问，为什么他不去现实中滑雪，那不是更快乐，我说你知道中国有多少人电影都看不起吗。我是觉得，无论是什么工作，至少我们都是个人，需要去和人交流、交往。

我第一次创业是19岁，2012到2016年，那时候刚回国，非常我行我素，觉得你们怎么不能理解我的伟大梦想呢，怎么还考虑房子租哪儿。后来第二次创业的时候，我自己很大的一个体悟就是try to be friends with everyday people，在一起玩桌游、看电影、出去玩。虽然很多人的状态我还是不认同，比如有人可能就是没有长远的规划，吃了上顿没下顿，但这就是普通人，再去做管理时候自然就有同理心了。

同理心不一定是情绪，而是你知道人需要什么。我们上一家公司三天之内裁了900人，我是一个个和员工谈的，你需要知道每个人需要什么，帮他推荐到下一个公司也好，保证社保不要断缴也好，这对很多人来说很重要。我觉得管理的本质是沟通，有效沟通一定是建立在同理心之上。

石一：

我也是19岁从国外回来创业的，我和尹桑应该都是在15年上的中欧创业营，我当时第一个公司是并购给了一家上市公司，后面又做了两家公司。

我觉得做企业应该有同理心，但相关工作需要一个副手去做。如果作为CEO每天要去考虑几百个人的想法，那基本没法做正确的事情了，CEO自己还是要去专注数字和最大化决策的准确率和运营的效率。

林希：

可能我和芳芳完全相反，我在组织管理上会花非常多的时间。可能因为我们是一个消费品牌，好的组织和品牌一定要有感性的一面。

我觉得公司一把手就是最大的人力资源官，无论是早期吸引合伙人还是今天做管理，不一定要和每一位员工聊，但每一次公开讲话和每一件事情，同理心都是渗透在公司价值观里的。今天我们的团队成员基本都是知识型的工作者，你的一举一动是不是有温度的，其实所有人都看在眼里。

我觉得只要有人，只要是people business，就必然有感性的一面，关于人的一面，尤其是在中国文化里。我会花很多时间在人上面。

明显感觉这支团队能打仗了。

这段时间你焦虑吗？

石一：

我从2009年创业到现在也有13年了，做过好几个公司，中间也有起起伏伏，最焦虑的时候比现在糟糕很多。当时最棘手的一次创业是把产品在6个月内带到了24个国家，当时因为UE模型没有优化好，公司一个月的burn在1000万美金，当时想刹车都刹不住，各种狗血。经历过这些事情，现在很多事情已经很难影响到我了。

可能对于创始人来说，时间过得越久，经历的越多，耐受力就会越强。比如你第一次创业开个餐厅，刚装修完马上就疫情了，肯定会很焦虑，但假设你已经开了很多连锁店，也经历过了武汉疫情，那到现在的疫情可能就还好。经历的事情越多，焦虑就会越少。

我们因为是线上业务，影响还好。但很多客户对未来失去信心，也会在预算上收缩。我们从今年开始，会按天给每个团队同步PnL。在这个过程中其实是对所有业务的精细化盘点，怎么提升增长的同时控制成本、最大化效率。现阶段肯定是效率优先。

尹桑：

我个人觉得如果你能想到最坏的情况时，这种冷静反而让人不焦虑。焦虑是来自于不确定性，如果都确定了反倒不焦虑，因为车到山前必有路对吧，生死有命富贵在天。你知道你一个确定性的情况下，你到底该怎么做，怎么转型。

真正让人焦虑的是市场非常热的时候，每个人都觉得自己公司特别厉害，肯定能做成，这种骄傲自大和无知会更危险。过去的很多历史都证明了这点，一穷二白最惨的时候往往是转机的时候，而虚假的繁荣和饱腹感是最需要警惕的。

今天这个环境下，我觉得创业者最核心的是要真实面对自己。对自己一定是不能撒谎的，可能对投资人也一样，哪怕你和他说这个业务不做了，换个方向，可能对投资人而言不一定坏消息，比你在一条不归路上做100年要好很多。

另外我觉得今天无论是在观望还是在思考出路的，决策一定要快。回顾过去10年我创业的所有决策，不管是对的还是错的，会产生后悔的事情不是说有没有做这个决策，而是没有足够快地做决策。

林希：

人所有的情绪源自和预期之间的落差，如果预期放到足够低或者预期管理做得足够好，真正面临困境时是不会有落差感的。

我创业也很多年，我们公司2013年就成立了，创业到今天，整个人非常平静，没什么大喜或者大悲的状态。哪怕疫情影响到我们的实际业务，几千万的订单就是发不出货，面对这个事情时也是相对平静的，更多是为下半年如何追回这些损失的订单做准备。

这个时候反而是我们一个很重要的窗口期，疫情期间我们整个团队的扩张也一直没有停止。因为如果等到市场好的时候再去招人、做团队融合就来不及了。因为我们对消费复苏的预判，所以现在在做大量的准备工作。

我们整个现金流的管理也比以前做得更细，确保每一笔投入和业务匹配。做消费品，如果今天你的支出是确定的，而营收不确定，这样的终局会很可怕，所以我们在费用管控上面变成了预算制，这是比较大的调整。要确保整个企业是健康的状态，但同时我们又在一个快速扩张期，这种平衡其实很考验我们。

团队目前每个人每天也都是忙碌如常，疫情以来进入到一种每天开会的新的沟通机制，这对整个公司的收获是极大的。之前从没试过管理团队每天开会，但形成习惯之后，团队会有一种非常积极的状态，最明显的体感就是，这支团队能打仗了。

无论遇到任何问题，一个founder都需要冷静找找这个时间企业应该做的最正确的事情。

肖芳芳：

我一直以来也不太会有情绪波动。最开始创业时我还有一个说法，比如说觉得情况特别差，可能快倒了，如果积累50个这样的时刻，就发条朋友圈记录下当时的心情和状态。但这种时刻到第18个之后就锁死了，再也没有第19个。

我在大多数的情况下可能不会觉得有压力。可能我们家祖辈的平均寿命也不是很高，我一直觉得生命是很短暂的，所以每一天都很认真地努力。不管在什么状态，好的状态，差的状态，都会努力在这个基础上变得更好，外界对我的影响不会很大。

疫情某种程度上倒逼我们去思考，因为不可控因素太多了，所以我们想了各种办法去提效，引发了很多的内部讨论，想到了以前没有的办法。之前市场部门办一场活动成本很高，现在改成大面积的直播，带来的实际效益相差不大。但也还是有一些担忧，未来波动性还是有点大，我们内部也在讨论一些策略，包括三地部署团队，以及出海的策略。