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海信董事长贾少谦：企业家是乐观主义者，而非机会主义者

来源：晰数塔互联网快讯时间：2023年03月16日 23:12

世界上没有永恒的成功，只有奋斗当中的成功，只有在危机面前保持清醒头脑的成功

文｜《中国企业家》记者梁宵

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

贾少谦是“土生土长”的海信人。2023年2月，在加入海信近26年后，51岁的他成为海信集团新一任董事长。

此时的海信也正站上新的发展起点：这家曾经电视独大的黑电企业已成长为“黑白通吃”的综合家电产业集团；在To C业务持续增长的同时，包括商用显示、智能交通、精准医疗、光通信等板块的To B业务渐次崭露头角；作为战略重点的国际化不断提速，2022年的海外业务占比达41%，80%以上为自主品牌——此时距离海信老董事长周厚健提出“大头在海外”的设想，已历经近20年的“长征”。

也难怪贾少谦说海信是家“笨公司”“慢公司”。“海信不是一个发展特别快的公司，也不是一个特别有声量的公司，但是拉开增长曲线就会看到，它每年都能保持一定的增长速度，所以很多时候快可能就是慢，慢可能就是快。”在接受《中国企业家》独家采访中，贾少谦说，尤其是在这两年多次“黑天鹅”事件干扰之下，2021年营收和利润依然延续了两位数的增长，2022年利润增长超20%——“我们追求的是稳健发展的长期主义。”

也只有这样，才不至于在外部环境的潮起潮落中随波逐流。可以这么说，每家企业的成长故事，也是直面压力和风险的抗争故事：过去内外市场交困的三年，海信熬过了重重考验；未来机会和挑战并重的三年，海信还有更大的难关要闯——按照此前制定的五年规划的目标，海信营收要在2025年破3000亿元，相当于在当前1835亿元的基础上增长60%以上。

从好的方面看，增长的路已经铺就：传统家电的高端化、智能化升级，To B产业和国际化业务的进一步深耕，以及新兴汽车电子领域的拓展都是可能的增量市场；但这条路也并不好走，对于海外市场来说，中国企业大多在中低端徘徊，向上突围谈何容易？回望国内，制造业的转型对公司治理、顶层设计、激励机制等方面都提出了更高的要求，不谋求变革，就会惨遭淘汰。

这是摆在海信面前的重重难题，也是制约中国制造企业迈向高质量发展的层层关卡。

“中国企业都面临着相同的问题，因为时代发展太快了，完全超出了过去的经验，所以过去的成功策略如果不实时调整的话，很可能就会约束、限制企业的发展力和竞争力。”贾少谦说。也正因此，2023年两会，首次履职全国人大代表的贾少谦带来的大部分建议都与制造业的转型升级相关。

“中国正在从制造大国走向制造强国，中小企业要顺势而为，和时代同行，抓住其中的发展机遇，以‘制造强企’助力‘制造强国’，将中国制造的规模优势持续扩大。”贾少谦表示。

以下是专访要点：

1.短期的目标本身有意义，但我们追求的一定不是这个，而是目标背后的长期能力建设。

2.很多时候快可能就是慢，慢可能就是快，这需要整个经营团队有很大的定力和耐力，不能为了追求所谓的快和高声量而丧失了企业根本。

3.这个世界上没有永恒的成功，只有奋斗当中的成功，只有在危机面前保持清醒头脑的成功——在这样的发展规律下，还是要追求长期主义。

4.企业一定要有风险意识，同时还要有冒险意识。要有效地把冒险和风险控制结合在一起，企业要冒险，但不能冒生死风险。

5.从汽车电子到智慧交通，海信会在这个赛道上推动产业升级，拓展出新的成长型业务。

6.中国制造走向全球，在产品端、技术端和品牌运营端，在售前、售中和售后的服务端，都需要系统性改善和提升。

7.要让整个经营团队不封闭、不自我、不陶醉在过去的成功当中，也要时时保持一种危机感和强烈的责任心。

8.要改变，先要找到不变的东西，变革一定是把变和不变有效结合。

9.变革的根本，还是在公司治理、顶层设计。中国企业都面临着相同的问题，过去的成功策略如果不实时调整的话，很可能就会约束、限制企业未来的发展和竞争力。

企业要有风险意识，也要有冒险意识

《中国企业家》：2019年，你就任海信集团总裁，接下来就是三年“极不寻常”的艰难时期，当时的压力是不是挺大？

贾少谦：应该说在2019～2022年这四年多的时间里，经历的挑战非常多，是内外部不确定性交织在一起的特殊时期。三年疫情影响了整个经济的运行规律，造成企业发展内销动力不足，市场消费能力和意愿不足，同时带来了经济本身不确定性的增加。总理在政府工作报告中提了一个词，叫“极为不易”，我们非常能体会这种感受。

好的地方是经过这么多年的历练，海信积累了比较坚实的发展基础，同时也有一支很能干的管理队伍，能够帮助企业克服困难，取得比较好的发展表现。

来源：受访者

《中国企业家》：在这种情况下，2019年提出的2025年破3000亿的增长目标，是不是挑战更大了？

贾少谦：这个挑战是很大的，提这个目标是在2019年，疫情发生以后，我们也想过要不要调整这个目标，最终决定还是不调。因为任何一个目标的作用都在于牵引，让系统性的企业资源和要素往更好的发展目标上努力，在这个过程中推动长期能力建设——这对海信来讲更为重要。退一步说，即使2025年到不了3000亿元，只要在这个过程中把海信的产品能力、技术能力、品牌能力以及现金流的能力不断强化提升，那么数据也就没那么重要了。

《中国企业家》：技术和产品能力的提升很重要。现在科技的迭代速度特别快，市场变化也特别快，你过去常说海信是一家“笨公司”“慢公司”，一家慢公司如何适应技术和市场变化的快节奏？

贾少谦：实际上很多企业的发展过程中都有些看似矛盾，但是大道至简，做起来又非常具有挑战的一些经营理念，尤其对中国企业来说更是如此。海信强调长期主义，所以把“永续经营”写入了企业价值观，就是希望在发展中把稳定性、健康、可持续放在首位。短期的目标本身有意义，但我们追求的一定不是这个，而是目标背后的长期能力建设。

确实，在过去的发展中，海信整体来讲不是一家特别快的公司，也不是一家特别有声量的公司，但是拉开这条增长曲线就会看到——很有意思——海信每年都保持一定的增长速度。所以很多时候快可能就是慢，慢可能就是快，这需要整个经营团队有很大的定力和耐力，也有挑战，但一定要把海信该坚守的东西守住，使之成为企业长期发展的推动力，不能为了追求所谓的快和高声量而丧失了企业根本。

《中国企业家》：为什么海信能形成并坚持这样的经营哲学呢？

贾少谦：几个角度都有：一是海信是一家工程师文化比较重的企业，从周厚健董事长那时开始，海信管理层整体上就是一个偏好用技术、用质量去赢得市场的经营逻辑，同时追求发展过程中的稳健性、安全性——这造就了企业独有的气质。

另外，我们也看到中外企业发展史上有太多的经验和教训，供我们参考借鉴，有时候甚至是警示。世界500强公司不断有新陈代谢，可能10年就有三分之一的企业更替，这就意味着这个世界上没有永恒的成功，只有奋斗当中的成功，只有在危机面前保持清醒头脑的成功——在这样的发展规律下，还是要追求长期主义。

《中国企业家》：海信特别强调发展安全性，但另一方面，企业决策更多是在不确定性中做出的，如何在把握安全边界的同时抓住风险机会？

贾少谦：企业是一个竞争主体，竞争主体一定要有风险意识，同时还要有冒险意识。风险意识需要做任何事情要有底线思维，就是判断事情一旦做错，最坏的结果是什么，企业是否能承受。但另一方面，如果丝毫不冒险，也会丧失发展机会，所以要有效地把冒险和风险控制结合在一起，这才形成企业很重要的一种决断力。

作为企业的经营者和战略管理者来讲，一定要有很好的乐观主义，同时一定要摒弃机会主义，所以要抓住企业好的运营规律，从企业自身实力出发，守住风险管控的底线，然后大胆去开拓主业相关的领域，这样才能保证企业稳定、长期发展。

《中国企业家》：海信这边自创了一个数据，叫“还贷后现金资产”，那假设有这样一个场景，比如当前这个数据已经逼近警戒线了，但面前摆着一个特别好的收购机会，这时如何抉择？

贾少谦：“还贷后现金资产”是老董事长周厚健先生带领团队创立的，这个词不是会计指标，而是海信沿用多年的管理指标，就是做一个极端假设，如果海信一下子把银行、供应商的往来钱款都结清，手里还能有多少现金资产？就是让自己对风险做到心中有数。

去年（2022年）年底时，海信还贷后现金资产接近100个亿，好处是什么？就是家有余粮、心中不慌，现金被称为企业经营的“血液”，我们常说现金为王，只要手里有现金，那么就能把握住发展机会。

对海信来讲，我们强调安全，但当机会摆在眼前，尤其是对我们提升技术、能力和产业高度的机会，一定要想方设法抓住。当然做决策的时候还是要坚持底线思维，企业要冒险，但企业不能冒生死风险，只要不事关生死，很大程度上都是可以争取的。

《中国企业家》：海信有过这样的“冒险”行动吗？

贾少谦：这几年没有，因为这几年海信的经营质量相对比较好，最好的时候“还贷后现金资产”大概120个亿左右，现金流是比较充沛的，这也解释了海信的很多产业都具备了上市条件，但没有谋求上市，主要也是因为没有太强的融资需求。

历史上我们还真有这样一件事，就是2005年收购科龙，那时候海信小，大概只有300亿左右的营收，而科龙当时是国内非常响亮的一个品牌——所以收购的风险是很大的，那个时候我们就做了底线推断，大家觉得即使失败，也不至于冒生死风险，所以还是积极参与了科龙的收购——事实证明，这个决策还是非常正确的。

国际竞争力提升是个系统工程

《中国企业家》：刚才说到慢，但海信这两三年海外并购的步伐还是很快的，接连操作了几起重量级的国际并购和国内并购，对比海信“慢”的经营逻辑，现在并购的速度是不是有些太快了？

贾少谦：海信发展过程中走了几条路子：一个是自主创新或自我发展；一个是合作，包括上下游合作和业业之间的合作；第三个就是兼并重组。

海信重组收购的基本上都是产业协同性非常强的。因为很多年前，海信走多元化发展的时候就提出，一定要做相关多元化，绝对不能泛多元化。因此这几年的收购，包括海外几个大的收购——连续收购了欧洲的Gorenje、日本的东芝电视，2021年疫情比较严重的情况下，海信完成了对日本三电株式会社的收购，今年1月份实现了乾照光电的控股，都是从海信的战略定位和收购策略出发的。

这些收购都在很大程度上弥补了海信产业上的短板或不足，或者有助于技术上实现高节点的切入，因此要么带来产业协同效应，要么实现资源平台共享效应，要么是通过现有产业的转型和升级拓展出一个新的赛道。

《中国企业家》：比如通过三电的收购切入到新能源汽车的赛道？

贾少谦：汽车电子对海信来讲是一个新的赛道，但这个赛道不是全新的。多年以前，海信就成立了汽车电子相关的研发中心和研究所，也一直在做智慧城市、智慧交通的管理工作。

随着新能源汽车时代的来临，汽车电子是一个方兴未艾的产业切入点，再加上三电株式会社本身就有基础，曾经是世界排名第二的汽车空调和空调压缩机的供应商，在全球都有布局。这样把双方的基础能力和产业优势叠加到一起，从汽车电子到智慧交通，海信未来就可以在这个赛道上进行产业升级，拓展出一个新的成长型业务。

《中国企业家》：但并购容易消化难，很多海外并购最后是以失败收场的，海信如何提高并购融合的成功率？

贾少谦：这个问题还是很有挑战性的，也是一个很难回答的话题。

国外有些品牌之所以走向衰落，有的的确是经营和管理出了问题，有的很可能是战略性放弃，所以也不能认为只要是被并购，就意味着企业出现了问题。特别是日本企业在家电领域逐步退出，我认为大多数是以战略性放弃为主，并非不得不放弃。

对中国企业来讲，收购之前一定要慎重考虑相关多元化、产业协同性的问题；收购之后，一定要注入好的管理理念，特别是对影响效率、影响长期能力、影响当期和长期结合的要素进行系统性梳理，然后有效推动，这样才会助推被收购公司走向成功。但实际上，在世界收购史中，失败是常态，成功是偶然。

来源：视觉中国

《中国企业家》：这两年海信的海外业务提升很快，目前营收占比已超过40%，海信在国际化市场的开拓中有哪些经验？当前面临的发展瓶颈是什么？

贾少谦：过去六七年的时间，海信通过体育营销的方式，将品牌更好地传到了世界各地，品牌影响力、市场占有率得到了提升，让更多的国外消费者认可了中国企业，认可了海信品牌。

这几年发展下来，海信国际化道路越走越宽。最早是建立了海外营销机构，之后逐步建立了海外研发机构、海外工厂，形成了研产销一体化的本土化运营，再加上品牌的有效运营，就使得海信整个全球化道路走得更加坚实。

未来我们希望能继续坚持本土化的国际化发展道路，同时通过好的产品、好的服务、好的品牌去占领更大的海外市场。在这方面来看，海外挑战仍然非常大，因为对全球市场来说，海信毕竟是一个年轻的品牌，知名度和美誉度还需要不断提升，当然，这也意味着未来发展空间依然很大。

《中国企业家》：所以中国制造走向全球，品牌力是最大的发展瓶颈？

贾少谦：多种因素吧，应该是系统性提升。就海信本身的品牌提升来讲，在产品端、技术端和品牌运营端，在售前、售中和售后的服务端，都需要系统性改善和提升。海外研发中心和制造工厂的布局，也会让更多国外的消费者去认可、信赖这个品牌。

《中国企业家》：一方面，中国制造品牌出海越来越多，市场占比越来越大，但另一方面，国际业务的盈利能力不强，毛利率比较低，如何破解这个不利的局面？

贾少谦：从全球范围来看，中国品牌目前主要抢占的还是中低端市场，其实，中国产品与过去的美欧产品、今天的日韩产品，在产品质量、稳定性、外观设计、性能上已经越来越接近，甚至在某些方面已经实现反超。但因为我们历史短，而且品牌运营的时间和消费者的链接时间也太短，不够让消费者产生足够的信赖。

这些都需要通过时间来积累，通过良好的口碑提升品牌力，把中高端产品推到全球市场；同时除了家电之外，海信也在尝试将To B产业推向海外，这也有助于树立海信的品牌形象。

变革：眼睛向外、刀尖向内

《中国企业家》：今年海信顺利完成交接班，以你为代表的新一任70后管理队伍正式走向台前，很多企业的新老交替都颇费周折，海信是如何推动交接班和组织年轻化的？

贾少谦：海信的经营团队基本上都是在企业内部成长出来的，受到企业文化长期熏陶和价值观的影响，见证企业在发展过程中的成败得失，所以对企业特别熟悉、了解，对未来有相对清醒的判断，这是海信在交接班过程中很重要的现实基础。

经营团队交接后，“70后”成为主要的经营队伍了，其实从年龄上来说，“70后”已经不年轻了，只不过现在人的职业周期比过去要长，所以感受会不一样。坦诚讲，我们要让整个团队更好地对外部变化做出反应，要保持开放的心态对待科技发展的进程、经济环境的变化以及消费理念的变迁，所以更要有很好的学习能力，使整个经营团队不封闭、不自我、不陶醉在过去的成功当中，而且时时保持一种危机感和强烈的责任心，既懂得历史，又看到未来可能存在的挑战，同时还要积极抓住产业发展中的好机会，把各种因素协同起来，才能让企业管理团队的更迭保持相对稳定。

对海信来讲还有一个非常大的挑战，过去海信可以说是一家成功的企业，从未来发展的角度来讲，海信要想走向更大的成功，还需要进行公司治理和顶层设计上的变化，因此这个团队还要做大量的变革性工作。

来源：受访者

《中国企业家》：你刚才提到管理团队基本上都是内部培养，这在一定程度上保证了文化传承，但另一方面，是否也会影响变革效力？

贾少谦：在变革这件事情上，我给团队提出了一个要求，叫“眼睛向外，刀尖向内”，眼睛向外，就是要把海信放在世界舞台上，放在世界最优秀的公司面前进行对标、找到差距，特别是在可持续发展和长期发展上的差距，所以必须要开放、树立危机感、找到方向。

所谓的刀尖向内，肯定是“刮骨疗毒”“壮士断腕”一样的自我革命，这非常重要，因为人都习惯在舒适区里，不愿主动进行痛苦的蜕变，这个过程需要我们做大量的说服工作，让大家能做到自我警醒，不断找到突围的方向。

海信是在去年5月份正式启动变革的，请了几家世界级的咨询机构进行现状梳理和方案规划。我经常讲，以海信的良好文化和价值观，再加上我们的勤勉程度，海信应该比现在做得要好很多，3000亿的目标甚至应该更早一点实现，那么现在没有形成这种发展势头的原因是什么？背后一定隐藏着很多影响效率、影响经营质量、影响能力的因素，变革就是要把这些因素找出来，从实质问题出发，去寻找解决方案，进行变革或调整。

很多人习惯觉得企业做得还不错，发展也还行，环境这么困难的情况下还能实现两位数的增长，陶醉感是有的，但我们要走向世界级的大公司，就要时时刻刻想要革新，从优秀走向卓越。

《中国企业家》：提到“眼睛向外”，海信有具体的对标企业吗？你希望海信未来成为一家怎样的公司？

贾少谦：坦诚讲，我们每个阶段都有学习目标，海信曾经学过松下、索尼、三星，也有国内优秀企业。

今年我们主要在对标学习三星，为什么？我们认为三星的创新能力非常强，市场地位很稳固，更重要的是这家企业经历了很多磨砺，甚至一度内外交困，但企业仍然能保持强劲的发展速度、高额的利润回报，说明它在顶层设计上非常健康、有序，已经形成了一种不受短期波动因素影响的实质性理念和发展方案，海信要想做成百年企业，应该多向这方面去探索，找到能让企业克服周期性影响、克服偶发事件性影响的核心要素。

《中国企业家》：变革不可避免地会遇到内部阻力，甚至会引发内部动荡，海信目前变革已近一年的时间，是否也遇到过这些难题？

贾少谦：目前整个变革处在初级阶段，还没有完全涉及到实质性的调整，而且我们的变革过程会缓慢推进，不追求短期见效。

另外要改变，先应该找到不变的东西，变革一定是把变和不变有效结合，尤其是把成功性、可复制性、可延续性因素固化，找出影响效率和质量的要素，从这些方面切入开刀。

《中国企业家》：这一点很重要。很多人可能不知道，海信是1969年成立的，已经有53年发展历史了，其中哪些传统是要延续的？哪些又是需要打破和变革的？

贾少谦：海信一些好的经验或理念肯定是要坚持下去的。第一就是“技术立企”，一定要走自主创新为主的发展道路，一定要通过技术能力的提升强化在中国市场和世界舞台上的话语权；第二，海信一直保持着稳定、健康和正向的企业风气，价值观很正，这个肯定需要坚守；第三，中国企业相对来讲比较勤勉、努力，未来这个作风不能丧失和丢弃；第四是对风险的控制，特别是对资金安全的控制，这一点很重要，对未来成长意义重大；第五还是要把全球化的道路坚持下去，因为要做一家优秀的企业，一定要在全球市场竞技，现在我们的全球化也仅仅是开了一小局，走了一小步，还有很多未开拓的市场、未开发的技术方案和产品应用，要继续拓宽、做深。

说到改变，根本性的还是在公司治理、顶层设计。在健康、安全、稳健发展的同时，海信在创新力上还有不足，我刚才提到，技术对海信来讲是要坚持的，但同时也是很具挑战的，海信要跟上技术的升级换代，尤其是在当前智能化、信息化大面积应用，平台化、生态化的演变越来越快的形势下，海信的顶层设计、公司治理、激励机制都要随着时代的变化进行调整。

企业要顺势而为，应时而变

《中国企业家》：在产业融合、技术融合的背景下，传统制造业实际上要和互联网、科技公司同台进行人才竞争，但相对后者来说，制造业在激励机制和晋升文化上并没有足够的吸引力，如何应对这方面的挑战？

贾少谦：过去海信在股权激励和长期激励上，做了很好的探索，这也是海信在历史发展中能够逆势向上的很重要的因素。但未来，海信的产业越来越多，更应该依据不同行业和产业特点进行激励机制的改革和调整，比如海信拓展了很多To B产业，这是有别于传统家电业务的新品类，一定要形成更有针对性的政策和机制，不能用“一招鲜吃半年，甚至一招吃一辈子”的模式去实施激励——最近我们也认识到这个问题的严峻性和挑战性。

中国企业都面临着相同的问题，因为时代发展太快了，完全超出了过去的经验，所以过去的成功策略如果不实时调整的话，很可能就会约束、限制企业的发展和竞争力。

《中国企业家》：企业要构建面向未来的竞争力，现在中国也正处于从制造大国向制造强国的发展进程，企业要如何把握其中的发展机遇？

贾少谦：现在技术的升级换代非常快，如果不能抓住机遇，过去成功的企业也可能走向失败；所以中国的中小企业要顺势而为，真正和时代同行，及时敏锐地捕捉机遇和发展可能性。

但在发展的过程中，要想脱颖而出，必须要有“绝活”，就是自己的核心竞争力，这是在竞争中逐渐形成的，也是需要不断地去延长长度、增宽宽度；除此之外，企业还需要很多系统能力的打造，比如人才、技术、市场运营、品牌提升等一系列要素都应该不断进化。

我们在企业内部常讲，企业做大了要有“公责”，也就是民族精神，企业的“公责”不仅在于集中力量攻克底层和前沿技术，更在于引领产业上下游共同发展，因此像海信这样的链主企业，要勇于“挑大梁”，发挥头雁效应，带头开展关键核心技术攻关，带动产业链上下游合作共赢。未来围绕传统产业升链、新兴产业建链，海信会在集成电路、新型显示、虚拟现实、人工智能、轨道交通装备、智慧医疗等战略性新兴产业和未来产业重点突破。

《中国企业家》：宏观政策方面，你有怎样的建议？

贾少谦：从国家层面来看，扩大内需还是非常重要的，从当前的情况来看，内需市场消费力不足，消费意愿不强的现象很突出，政府工作报告中也指出“着力扩大国内需求，把恢复和扩大消费摆在优先位置”。我希望能尽快落实更好的政策，包括降税降费的延续、类似家电、汽车、消费全国“一盘棋”激励政策的推进、加快一系列配套性机制的落地。

发布于：北京