老商场转身②：你不去的那些老商场，靠什么活下来了？

一代商场承载一代城市居民的消费记忆。

商业综合体在中国城市的发展约有二三十年。当下，新的综合体不断向郊区拓展，一些位于传统商圈的老综合体渐显颓势，门可罗雀甚至关停。一批建成年代较早、曾经风头十足的“老商场”面临业态老化、吸引力下降的窘况。

越来越多“老商场”关门退出，引发市民的怀念，也有人直指这些商场价格虚高，不愿消费。但在大浪淘沙中，一些“老商场”依旧存活下来，并且现金流表现不比一些新潮的商业综合体差。

这些看起来已游离在时尚之外的“老商场”，靠什么活下来? 更多积极谋划转型的“老商场”，有哪些方向正在探索？

看似“老土”百货模式，很会玩“粉丝经济”

商业综合体从运营角度而言，主要可以分为百货公司和购物中心两类。

百货公司的渠道作用体现在百货的自身品牌价值、联营扣点的抗风险性等方面。购物中心的渠道作用体现在为零售品牌提供更多的客流、更大的设计空间，更多的类品牌租户附加值，更自由的经营方式等。对于希望进入中国市场的国际品牌，购物中心的模式对品牌方更友好。这是传统百货在2000年后、2010年后渐呈颓势的一个原因，但这不意味着百货公司比购物中心“低端”。

在一些运转良好的“老百货”商场，也许会有人质疑店铺款式“太老”“一定卖不出去”“销售额很难看”，但实际情况恰恰相反。

百货业态带有一些计划经济时期统购统销模式的遗存色彩，从供应端解决供货质量，很多品牌注重纺织品的质量，而不是版型和色彩的时尚度。同时在服务端有着 “日式服务”的味道，通过导购与顾客达成一对一、高粘性的服务。这时，导购的客户维护水平和 “新品到店”的垂直营销模式起到决定性的作用。

以永安百货和上海时装商店为例，很多顾客几十年只在一家店铺购买，与特定的营业员产生了近似于友情的关系，忠诚度极高，盈利度也很高。甚至一些上海以外的长三角顾客，在周末开车直达南京路，找到熟悉的店员，让她们按最新产品搭配好后，买完就走。

当信息接受能力更强，更有自主性的大城市年轻人进入类似的百货商店，可能反而不适应热情的导购、落荒而逃。

“老百货”通过服务培养用户粘性，提高单件价格从而提升销售额的模式，在一些新型的购物中心中也并不鲜见。一些本土品牌会模仿国际奢侈品面对VIP客户的做法，端茶倒水，嘘寒问暖，拉开与快时尚服务的距离，取得用户粘性。

总体来看，活下来的“老百货”往往依赖于“粉丝经济”，流量的集中点在于导购和品牌，而不是对商业体本身的推广。

“一上一下”的转型方式

（1）城市奥莱，传统百货最简单的转型路径

比较成熟的“城市奥莱”约在2010年后诞生，2015年上海开设有百盛优客广场，这个模式后来迅速成为很多新一线、二线城市老城区百货转型的一大选择，包括沈阳、南京、郑州等等。

纵观国内的城市奥莱项目，比拼的依旧是渠道。大多采用厂家直销与折扣相结合的道路，与传统百货业态没有太大差异，在渠道运作模式上，是“换汤不换药”，转型起来比较容易。奥莱模式也有先天性短板——在品牌资源上难获一线知名品牌支持，也很容易招来同商圈友商的价格竞争。向城市奥莱的转型，用单价降低获取更大众、广泛的客群群体，算是“消费降级”。

（2）做“网红”消费体验场景，能平账吗？

搜索“商业综合体转型”，给出的方法往往是打造沉浸式消费体验，通过“网红经济”增加打卡和停留，进而增加人流量。这是一种“向上”升级的方式，营造更入时、更潮流的景观，或者引入更高端或者独特的店铺，增强商场的竞争力。

需测算的是，这种改造要承担很大的成本。商业综合体是重资产运营，现在所追求的摩天轮、室内温室等奇观，是否真的可以“大投入，大产出”？这种转型的背后是否需要更大集团的支持，才有更多探索机会？

比如一家在长三角知名度很高、位于上海市中心的潮流商场，它的口碑很好，是热门的打卡盛地，是模范的潮流新业态，但商场销量不尽人意。它的背后有集团的支持，这也带来一些摩擦。同集团的其他商场公司会感到不公平，“我们提供了你成长的资本，但你还觉得我们比较低端”。

按一般的综合体运营指标，商铺对于综合体的“考验期”大约为1年，如果达不到设想的流量就会搬走，这是对综合体的损失。综合体建成后，往往8年达到收支平衡，10年需要翻新，部分企业会选择在这个时间档口卖掉产业换取资金流，上规模的企业也可能因为供求关系稳定，选择在翻新后继续运营，取得长期效益。

从收支平衡到不需要更新就能盈利的时间档口只有2年，这对于希望借体验升级达到 “空间运用和文化价值提升”的开发商而言，投入高成本的翻新，是具有风险的。只有确实有条件拿出一部分资本来投入的情况下，才会选择“升级”。这也是真正“网红”的综合体也就寥寥几家的原因之一。

总而言之，商业综合体的转型路径是从商业购物中心转向生活方式中心。

生活方式受到收入、阶级、年龄等各种影响。随着社会渐从单向度的开发转而提倡老龄友好（特别是挖掘新一代老年人的消费潜能）、性别友好、社区服务等多方发展，或者商业综合体的转型也可不必一味瞄准20-35岁年轻人的消费能力，而是在上述新的细分赛道展开探索。

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发布于：上海

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