组织架构调整，如何重新分赃？

编者按：本文来自微信公众号“乱翻书”（ID：luanbooks），作者 杨百顺，36氪经授权发布。

1.组织架构调整核心难点就在如何重新分赃。架构调整一定会有血雨腥风的，在内部遭遇最大挑战就是人事和利益斗争。

比如抗战胜利后，原本是百废待兴，但大家都期望着老蒋论功行赏，文官要位子地盘军人要部队粮饷。可形势需要大裁军啊，这时候裁谁不裁谁裁多少就很有学问了，组织里面各派系的你都裁就是不动自己嫡系，这样大家肯定是有意见的，甚至还有反水带枪转投中共的。

再加上孔祥熙和宋子文只顾着自己中饱私囊，搞得权贵阶 级也怒火中烧，1948年小蒋去上海打老虎，结果都动不了孔祥熙大公子的公司。

据说国军内部有顺口溜：此处不留爷，自有留爷处，处处不留爷，爷去投八路。（回去安心种地肯定是不可能的了…）

老蒋阵营对部队和钱财都想自己利益最大化，结果是军政两失。

2.我一直质疑战投VC化，如果非觉得海投合理那就别叫战略投资。因为被投公司这些组成部分只会以自己的利益为核心，不会以老大的利益为核心，即便表明上早期这样做，那也是阳奉阴违。

袁世凯下面有直系皖系奉系，如果今天北洋政府说要去打革命军，他下面几位会老老实实去打革命军嘛？即便这些都是他天津小站训练出来的人，很多都有过命的交情，但不会啊。底下的人想的是我皖系怎么发展，我直系怎么发展，谁会去想全北洋怎么发展？

这是你老大想的问题，不是他想的问题。他们想的是，没问题，我也是讲情义的，老大你放心好了，等我做大了，我也会对得起你。但老大不是这么想的。老大希望你们能够在老大的领导下，齐步大踏步向前。

人都有成就感问题，但这个成就感是谁的成就感？

人性是只要他大了就一定会有自己的想法，人性是很难改变的。

现实是，不管是做手环的还是做冰箱空调的，大家都希望自己能够成为LOT的中心，都想推自己的标准。美团京东都想推自家的支付产品，而非优先使用微信支付。京东plus搞联合会员是爱奇艺一块搞的而非腾讯视频，腾讯出的大王卡免流量服务包括58美团甚至微博都没京东。

3.跟战投VC化类似的问题，还有公司内部市场化，这会让大家不是一个大一统一的利益体，在面临重大挑战的时候，会优先想你部门和我部门的问题，而不是我们公司整体的问题。

组织会形成山头是因为存量博弈抢地盘，因为人治关系沉淀盘根错节，你会发现在这种情形下，大家都会自发形成互相猜忌、私下骂傻逼的语境——部门之间是敌我之争，绝无可能换位思考，内部敌我矛盾有时甚至大过了外部敌我矛盾和客户价值。

比如现在大厂搞架构调整，重大调整是会伴随着重大代价的。比如在裁员之外，大概率是会有中层批量离职风险的。很多公司老板们想要架构调整，但中层的基本态度都是交事不交人。因为打起来一定会想我的人上还是你的人上，我的人上要是拼光了怎么办，不能把我的人都给打光掉啊。

部门合并同类项之后，基层员工换个老大可能还好，多出来那么多中层往哪放呢？让他们交出权力不带人，人家愿意还继续跟你玩嘛？阿里强推中台，也是走了一批人。

一位网友评论，裁员之后，中层走不可避免。即便不讲分赃，干活的都走了，中层，尤其是企业的中层，又不能安排养老，往往都是闲职伺候，然后就是无法出成绩无法升级，结果只能是跟着离职走人。

4.有位同学回复我，说鹅厂交事不交人极其普遍。比如快报和微视在架构调整更换领导之后，也同时失去了之前体系里拥有的微信和QQ的小红点等流量倾斜资源，因为大家不再是一个利益共同体了。

但鹅厂对于管理干部(中层甚至基层)转换职能，尝试不同领域持开放态度，因此因人设岗，或者围绕人的变化来设置基层团队架构很常见。只要还有新的事要做，交事不交人也就没有特别大的障碍。

这也不一定是缺点，因为鹅厂的松散联盟机制意味着老人的人脉是有价值的。阿里或者头条的组织架构符合他们的基因，鹅厂有自己的做事方式。

集中力量办大事的逻辑，能三天建个车站，也能大炼钢铁。

在13年腾讯那次架构调整里，在谈到精兵简政这个问题时，马化腾说“我相信从很多项目会腾出很多人手，大家内部挖潜，不要说我的人就这样，我不想动，为留人或闲着找项目做，而不是真正从本质的需求出发。该调转、该调拨的，大家要有大局观，应该放就放。

 当然从历史来看，这个东西从来不容易，需要Push，甚至抓着执行才有办法，我希望大家从今后开始 要真正想这个问题，人不是越多越好，人是分母，成绩是分子，我们看最后是不是效果好。

加的每一个人，每一个精心挑选的人才能真正大于原有的平均值1，否则小于1 的话，加得再多也永远小于1，永远大不过1 的格局是很难、很难扭转的。”

5.架构调整其实不是分赃，而是怎么匹配最优质资源。

中间一定要考虑人和事，也要考虑人和人之间的关系，风格和气场。

比如轮岗，在部队和政府里面早已是惯例，但在公司里面大家其实一时还是很难接受的，这非常考验组织基因、公司文化和组织能力，且必须是在晴天修屋顶，有意识不断折腾自己训练自己才行。

比如10年郭耽崔姗姗这批老人等人走后，百度在三王时代（王湛 王劲 王梦秋）那几年，11年时搞过一次总监轮岗。

因为百度一直忽视或缺少有效的组织文化建设，我是说文化组织和业务技术一样，都是需要厚积薄发循序渐进的，上来用猛药也是有问题的，结果轮着轮着，杨震原廖若雪等一批核心中层都离开了百度。

高管层面，除了王梦秋走得早，李明远是引咎辞职，王湛“被开除”，百度将王劲告上了法院。

阿里搞了这么多回架构调整，反复折腾组织和团队，大家能够接受是这里暗含一个共识，即调整和轮岗是被视为组织锻炼和培养干部的一个环节。没有这个前提，后面就会陷入困境，谁都动不了谁都不能动。

如果平时都是山头坐稳，临时抱佛脚想动的时候已经动不了了。这也是普遍认为2018年阿里坚挺的核心因素。日子都好都看不出来，日子不好就看组织内功。

6.好未来也有跟阿里类似的文化，“组织调动你去做其他事，如果你调不动，那你就不用动了”。

阿里当时13-14年推中台打通天猫技术闭环，不服从，让天猫技术负责人和共享业务事业部负责人掉了个个，之后马上就通了。类似的对应岗位对调原则在《企业IT中台转型之道》和《赋能》里都有提。

京东有一条2N原则，刘强东在讲自己管理原则的时候，就是招聘过来一个人，最多只可以带原单位一个人过来，其他过来的人只能去其他部门。

这个原则挺对的，但就是在内部调岗的时候没有坚守，内部岗位调整，业务架构调整，也应该按照最多带走一个人，最多带来一个人来做。

很多时候公司发展都不能用创新者的窘境和颠覆式创新这类理论来生搬硬套，更多时候还是公司的组织结构和业务流程出了问题。比如有学者指出组织障碍来自于三个方面：沟通渠道（包括正式汇报线条和非正式的交往网络）、信息过滤机制和问题解决战略。

组织结构和业务流程也是生产力，好比去年的快手，今年的百度都开始全面实行OKR，员工可以更好的对其公司目标，知道老板们都在做什么思考什么，统一共识。

这其中，中台对提高组织灵活性有莫大的帮助，头条有很强的中台负责增长/留存/变现，业务线复用公司资源，不重复造轮子。好像是去年初，头条内容和运营序列的同事的汇报关系，一夜之间只用了一封内部邮件，就从赵添变成了陈林。

问题再往下问一层，中台架构背后是啥？阿里某种程度上是有一个共同的思想操作系统，那为啥字节也能搞中台？

公司年轻，业务是阶段聚焦的，不是复杂的。

业务发展和迭代足够快，一切结果必须是可数字化检验的。

OKR、内部信息透明等一系列上下左右对齐的企业管理制度等。

CEO对如何做好公司这个产品思考足够深。

7.组织架构解决不了全部问题，但组织架构很重要，谁跟谁汇报，业务单元怎么重组，这个事情也能决定很多问题。

去年底徐雷召开的京东商城战略会，核心就是架构调整，调整部门权责和汇报关系。

之前京东技术研发的一个极大的弊端，就是技术研发组织架构人力体系很混乱。京东技术研发体系，最早是跟业务线走，强调业务闭环，技术都汇报给业务线。即，京东的技术体系不是版块，是分山头的。

京东云是独立的，京东商城也是独立体系，之前还有京东硬件，京东到家，研发都是分开的，跟业务都是绑定的。比如京东云主要对外提供云服务，商城因为业务很大也需要技术架构，京东内部的私有的机器包括软件系统架构，跟京东云是完全分开的，两套体系。

各个部门都是服务自己的业务产品，底层后台中台前台都是垂直的版块，不是交叉调用，京东没有沉淀一个后台和中台的技术团队，给公司提供公共服务。

这放古代，如果军权财权行政权都在地方手上，就叫藩镇割据了。

8.成为一个持续进步的公司为什么难，是因为公司很难在“身份认知”，及核心架构和流程上改变。规模越大的公司越难改。

在这种情况下，任何战略变化都需要触及权利和政治、组织进程调整，以及老业务和老组织对新变化的惰性。要想持续发展就必须深度改变公司自认为擅长和习惯的商业行为。

组织变革是要回答一个公司往何处去的问题，这非常考验领导力。

有时领导力来自令行禁止的权力。任正非在华为实施IPD的会议上明确强调，流程实施要先僵化再固话再灵活化，谁不配合谁就下台。

有的领导力来源于权谋。《谁说大象不能跳舞》中郭士纳为了改变“尊重个人”的老文化，在上任的首次高管会上故意说IBM已经成为被嘲笑的对象，然后很快说要同舟共济、一致对外。

有的领导力来源于赢的case积累起的共识。逍遥子将天猫和双十一做起来了，为公司找到一个新的增长点。淘宝还是天猫，消费升级还是用户下沉，如何权衡利弊选方向。

9.张勇有回谈阿里的组织架构调整，说这是门艺术，要学习“用人做事”，而不仅仅是“做事用人”。

“我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。

另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。

这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终人从哪儿来。人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。

另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了，我找“做事用人”的人还容易找，我找“用人做事”的人，我哪儿去找。这就涉及到下面要讲的，如果这样，永远没有现成的人。 ”

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