陈春花：谈谈阿里组织变革，大企业需要小组织

今天我们的环境发生了根本性的变化，企业组织也一定要是动态的，通过理解环境对组织本身的影响，而不断进行自我变革，找到面向未来的组织成长路径。

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3月28日，阿里巴巴集团董事会主席，兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布构建“1+6+N”组织结构。很多人不禁发问：组织结构怎么突然间就动了？

其实，企业的组织结构变化是一个非常正常的动作，因为组织一定要变得越来越网络化，主动求变，才能在复杂多变的世界里找到生存的答案。

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大企业需要“小”组织

在不确定性激增的商业世界，今天比以往任何一个时期都混乱，这是每个人面对的事实。

我们要尝试着理解，在这样一个混沌的商业背景下，组织需要做什么样的改变，或应该关注什么样的关键因素，才能保证组织做好自我调整，以适应混乱的现实。

今天，中国的大部分企业组织仍处在一个相当稳定的组织结构中，组织运行还多是沿用一种传统等级制度的、机械的、稳定的方式，也因此容易导致流程僵化，效率低下，很难及时响应到市场变化和客户需求。

所以，对于企业尤其是大型企业来讲，我们希望它们能够打破这种“金字塔”式科层制的组织结构，希望它们既是大的企业，也会拥有小的结构或者小的组织，通常我们称之为“划小单元”或者“网络化”。

当大型企业组织结构做出“划小单元”这样选择时，因为它的内部单元划得越小，每个小的单元就会具有灵活性和创新性，对环境和顾客需求就能够及时反应并做出改变。

然后，当大型企业实现平台化时，就能更好地赋能组织成员，让每个人的创造力被释放出来。

组织提升敏捷性的四个方向

大型企业面对外部变化时，会非常慎重。原因在于：

一是它们非常强调风险控制，不像小企业特别强调创新；

二是因为大型企业对产业和社会的影响非常大，所以要求它特别自律和审慎；

三是因为大型企业本身已经拥有非常成熟的体系，在所在领域与产业也产生了一定的影响力，所以在面对变化时会更追求稳健。

但数字化时代，组织的发展离不开与环境的资源交换，制度、文化和社会要求等环境都会迫使组织结构做出改变，从而提升组织的敏捷性，跟上敏捷时代。

大型企业的敏捷性主要体现在以下四个方向：

第一个方向，激活业务。

我一直坚持所有的组织变革必须支撑业务发展，真正地从激活业务层面去做。所以大型企业的敏捷性首先看业务本身，你的业务必须是能够面对外部的变化并且具有竞争力。

第二个方向，架构工具和方法。

敏捷性某种程度上是靠工具的。比如，企业有非常充分的信息共享平台，决策的敏捷性和协同的敏捷性就会被展示出来。

我们有时没有协同的敏捷性，某种意义上是因为没有工具。所以，大型企业有机会一定要投放工具或者平台。

第三个方向，建立敏捷型组织。

很重要的一件事实际上是要建立一套好的绩效文化，就是企业的整个绩效文化不仅仅只是讨论部门，还要构建敏捷性，讨论组织的协同和共生。

第四个方向，内部市场化。

因为大企业很大，内部不能互相不合作或者仅仅是互相依赖，而是要将内部进行真正的市场化，让它们变成具有真正竞争力的组织。

高效协同实现价值创造是关键

阿里在发布的全员信中提到，企业在梳理各个业务之间的协作关系时强调：

“在内部我们要形成这样一种严肃认真的关系。而不是，说的时候很好，一碰到问题，就发生扯皮的事情，再靠组织来协调。这个太没有效率，这个要改变。”

数字化时代，组织协同的重要性被高度重视，企业必须作出有效的组织结构调整以实现协同，进行更高效的价值创造。 

“金字塔”式科层制组织结构正在被打破，新的赋能组织结构正在被需要被构建。

组织结构重构不再以企业为中心，而是以顾客需求和用户价值为中心。组织结构重构的结果是要使得组织员工有更好的热度、资源和能力去满足顾客的需求。

那么，企业在组织结构重构的时候应该注意些什么呢？

第一，组织结构的重构应该能适应未来环境

组织的发展离不开与环境的资源交换，制度、文化和社会要求等环境都会迫使组织结构做出改变。

战略学者们的研究发现，科层制的盛行不仅仅是因为其本质的科学性和效率性，也有很大一部分原因在于其他很多企业都采取了科层制的结构。

他们发现，如果企业自身不采取这种组织结构，将被社会认为不具备“合法性”，会降低自身的生存和资源交换能力。

第二，组织结构必然要反映战略 

一般情况下，战略发生变化了，组织架构也必然随之调整。

以腾讯为例。从腾讯的发展中，我们看到根据业务和战略的要求，腾讯的组织结构依次经历过职能制、多业务职能制、业务系统制及事业群制，这些组织结构的调整都是为企业战略而服务。

正如著名管理学者钱德勒（Chandler）所说，“战略决定结构，结构跟随战略。”

第三，组织结构重构达成高效协同 

例如组织结构共享化、去中心化、无边界化。今天的组织结构更需要灵活性和非结构化，传统的科层制对环境及顾客需求缺乏一定的反应力与竞争力。

而组织结构的划小单元、去中心化等能使得组织重焕活力，使个体充分激活。在现在的管理实践中，我们观察到很多企业开始“阿米巴化”，划分最小的经营单元，例如太阳能发电行业的领军者天合光能的“平台+创团化”变革及海尔的自主经营体等。

组织结构设计最根本的原则就是以顾客为导向，为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。

在这样的组织结构体系中，信息流向不能再是单向的，或是双向的，更应该是一种网状的。

在功能表现上，组织能建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建基于信任的目标共享体系。（本文完）

发布于：上海

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