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余承东不会成为李一男

来源：晰数塔互联网快讯时间：2023年04月08日 22:12

来源：字母榜

“我不喜欢墨守成规地去做事。所说的话可能别人都不太相信，感觉瞎吹牛，但是我们每次都做到了，而且做得比我说的还更好。”在2012年消费者BG新员工座谈会上，余承东鼓励道：“吹牛者与不谦虚者最大的区别在于：吹牛者说完不用去实现，不谦虚者说到一定要做到，而且做的要比我们说的更好！”

打破成规的处事方式，成为任正非屡屡点将余承东作为新兴业务领军人的重要因素之一。

但在华为新兴汽车业务上，不喜拘束的余承东，最近先后被套上了两道枷锁：前有任正非再次签发未来5年不造车的禁令，后有轮值董事长徐直军不点名批评：“我们有些部门或者有些个人或者有些合作伙伴在滥用华为的品牌，华为一直在查处过程中。”

不得不服从组织安排的余承东，一边表态华为不造车的决定并没有变，一边心有不甘地在心声社区留下“这个时代变了，这只会让我们更加艰难！若干年后，大家都会看明白的！留给时间去检验吧！”的言论，并在对外演讲中解释问界前面加上“HUAWEI”是为了进一步发展好华为智选车业务，“结果这两天，公司有些领导有不同的意见，因此我们又出了个文件，把‘HUAWEI’给取消掉了。”

余承东

这种不甘很快被外界解读为余承东或许有了跳槽之心。网上甚至还流传出首次接任轮值董事长的孟晚舟发言，里面提到：“余承东需要认真反思自己的错误，并采取有效措施解决问题。如果他不知悔改，将不得不接受开除的结果。”

尽管上述言论已经被华为官方否认，但围绕余承东去留的问题反而越炒越热，甚至一度传出雷军悄悄接触余承东，后者有望加盟小米汽车的消息，引得小米官方也被迫下场辟谣，称“这些都是胡编乱造的消息。”

就在余承东被传离职之际，任正非曾经的另一爱将李一男，其离开华为后创办的造车企业自游家，正在滑向散伙边缘。

继去年12月对外宣布首款车型无法交付后，近期，自游家官方App正式宣布停止服务，官网也已无法正常显示，官方微博内容也已全部清空。

但不同于李一男因为岗位调动——从研发部转岗市场部——愤而辞职，眼下余承东仍然是华为终端和车BU两大核心部门的负责人。

而且，就在5年不造车禁令发布前一个月，华为高层刚刚停掉了车BU COO、华为“HI模式”对外主要负责人王军的职务，让余承东独揽车BU大权。

在敲打余承东的同时，任正非还在尽可能彰显对余承东的支持，以防其成为下一个“李一男”。

相比BAT等互联网公司，出走华为的成功创业者中，基本都选择了聚焦在B端某一垂直领域。

以那些身家破百亿元的华为系创业者来看，朱兴明主攻高端装备制造业，成立汇川技术；何朝曦和熊武，聚焦企业级安全、云计算及IT基础设施，创办深信服；孙洪军专注于高性能数模混合信号、电源管理、信号链等IC设计，打造了艾为电子。

反观余承东，其为大众所熟知则更多源自在C端产品的成功，除他之外，在C端产品上取得成功的并为大众所熟知的前华为人，可能就只有反出山门的李一男。

造成这种情况的一大原因在于，华为自身的组织基因。华为前人力资源副总吴建国告诉字母榜，“华为是一个大型的强平台管理模式，相当于航母舰队的模式，它的组织运作模式决定了华为的成功靠的不是个人或者小团队，而是整个组织的力量，华为并不是培养创业者的乐土。”

相比冒险创业，跳槽到其他企业出任高管，做得成功的反而更多。如阿里云去年挖角前华为企业业务中国区总裁蔡英华，出任阿里云全球销售总裁。

但这条路对当下的余承东来说，也并非理想途径，主要原因之一在于余承东正在负责的汽车业务，尚未有拿得出手的成绩。

去年问界上市后，余承东一度定下年销售30万辆汽车的目标，最终问界只卖出了7.5万辆，仅完成了目标的四分之一。

进入2023年，余承东再次给问界定下了26万辆的年销售目标。按此计算，问界月均销量须达到2.17万辆，但实际结果是，今年前三个月，问界销量分别只有4885辆、3505辆，和3679辆。

只从成功团队选拔干部，这是任正非给华为划定的干部提拔原则之一。对于还想继续打仗的余承东来说，不管是为了挽救问界不断下滑的销量，还是保住其在华为内部的职位，新兴汽车业务都已是一场不可言败的战役，这可能也是余承东急于为问界加上“HUAWEI”品牌的原因之一。

之前同为BG负责人的侯金龙，正是因为其在云服务上迟迟未能打开局面，被任正非调往战略预备队重新学习，时隔近两年后才再次履新数字能源业务负责人。

如果不想重蹈侯金龙的覆辙，余承东必须要在汽车业务上拿出亮眼的成绩。

一路从华为3G产品总监干到华为终端BG负责人的余承东，对于带队新兴业务并攻克凶险时刻有着足够丰富的经验，也正是凭借着一手带出了华为“圣无线”和“神终端”两大华为现金牛，余承东在华为内部有着“常胜将军”的称号。

十年前的2012年，任正非在一篇文章中写到，“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常哭。”

那段时间困扰任正非每天投入10多个小时以上工作，却仍然捋不出头绪的核心问题是，国内迟迟不发3G牌照，华为重金投入的3G技术找不到应用市场。

任正非

2002年，华为不得不寻求海外突破，开辟欧洲市场，最终帮助华为打开一片天的，正是余承东。

面对海外客户的定制化开发需求，当时还在借钱给团队发奖金的余承东“吹牛”：“你给我八个月时间，我一定开发出来。”

2004年，华为如期向客户交付分布式基站，解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题，并借此产品在欧洲站稳脚跟。2005年，华为海外销售收入第一次超过国内。到2010年，余承东已经带领华为无线业务成为世界第二，仅次于爱立信。

在赶超爱立信过程中，面对内部质疑声音，余承东顶住压力，拍板决策研发出Single RAN（华为第四代基站），其不仅能做到2G、3G、4G 共享，而且进一步解决了机房狭小、站点获取困难的成本问题。

2013年前后，华为无线领先爱立信，余承东收获了个人职业生涯中的第一个“世界第一”。

步入智能手机时代，华为再次以行业后来者面貌杀入，据余承东回忆，那时候华为终端还很弱小也不赚钱，“没有人看得起我们，来自内外各种不断的批评与挑战，内心有近乎绝望的压力、痛苦与坚持。”

2010年，华为消费者业务BG组建，与运营商BG、企业BG并列为华为三大主业务。任正非亲自点将，余承东被从华为欧洲片区总裁职位上召回，履新消费者BG CEO。

上任之后，余承东进行了两大调整：第一，锁定高端，砍掉定制贴牌机；第二，明确对标苹果、三星，砍掉90%低端手机。

当时公司内部对余承东质疑声一片。因为取消贴牌定制机的决策，在外部，华为直接得罪了包括英国沃达丰、法国电信等在内的一众欧洲运营商客户，后者纷纷选择与华为终止合作。

外界时不时传来呼吁余承东“下课”的声音，余承东所做出的每一个重要决策，也都要在集团内部反复博弈。每隔半年，“余承东调岗”的传言都会出现一次，“余承东被任正非敲打”的文章时而在网络上流传。

“我的痛苦来自反对声，很多不同的异议，很多噪声，压力非常大。”余承东回顾那段历史时说道。但他很快又调整心态投入战斗，“除非是把我撤掉了，不然我就一定会坚持下去。”

“倒余运动”一度闹到任正非那里，最终任正非一锤定音：“不支持余承东的工作就是不支持我”“再有不同意见，可调离岗位”。

得益于任正非的全力支持，顶着一片质疑声的余承东，在2017年将华为手机市场份额带到了全球第三的位置，并在2019年挤进全球前二，同时带领消费者BG营收超越运营商BG，成为华为新的支柱。

但在美国制裁之下，余承东冲刺下一个“世界第一”的目标就此中止。华为手机业务开始迎来生存挑战。

在接受央视财经专访时，余承东曾谈到，去年下半年发布的Mate 50系列，在立项之前，内部已经有人告知他不可能成功，“成本比别人高，还有如此多的限制”。Mate 50系列发布前，华为Mate系列已经断更两年。

“Mate 50如果没卖好，那我日子很艰难。”余承东表示，那段时间内心痛苦时就会一个人夜里往外走，走到天快亮再回来，然后去公司上班，“当知道它卖得特别好的时候，我们又活过来了，我们又重新回来了。现在相当于我们生死之战的这一仗打赢了。”

或许是任正非在智能手机上先否决后又同意的先例，给了余承东希望华为在汽车业务上表现更加激进的信心。

1997年，任正非押宝GSM方案。当时，为了让运营商客户放心，任正非亲自做出承诺，不进入通信消费品领域。由此，任正非拒绝了研发部门做手机的申请，并且下令“5年内都不允许做手机”。

2002年初又听到有人吵着要做手机时，任正非直接拍着桌子说道：“华为不做手机这事，已早有定论，谁又再胡说八道！谁再胡说，谁下岗！”

然而事情到2002年底便发生了转机。任正非带头开展自我批评，华为在2003年成立手机研发部门，同年11月成立华为终端公司。

对于任正非的经营过错，2018年3月，华为蓝军组织甚至专门列出过十宗罪，其中一条是：不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。

华为蓝军组织特意举例称，AR、VR刚开始出来，老板就说未来要浅滩捡鱼，但浅滩捡鱼能做啥呢？人工智能出来后也是很保守，就是跟着走；还有区块链，老板说区块链不能搞，因为我们不能去中心化，其实我们一直在去中心化啊，云计算就是典型的分布式计算，下一步我们还要搞分布式路由器，就是去中心化的；智能驾驶还没开始谈，老板就说我们不能做，由于我们没有数据，所以不能做。

现在来看，智能驾驶恰恰时华为车BU对外宣称的三大核心能力之一。