杨浩涌：将军赶路，莫追小兔

编者按：本文来自微信公众号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina），作者 经纬主页君，36氪经授权发布。

在当下的资本低谷中，获得如此巨额融资实为不易。借这个契机，我们重新梳理和提炼了此前杨浩涌在经纬内部创享汇上的分享、张颖对杨浩涌的采访、以及杨浩涌在经纬十周年CHUANG大会上的发言，从融资、竞争、速度、团队等4个层面总结了一些干货。

时间是好生意的朋友。在当下这个时间点，重新回溯杨浩涌之前分享的精华，读来或许颇有一些“明白感”，也许可以让你理解一切是为什么发生，又有可能走向哪里。以下，Enjoy:

01.融资：把帐算清楚，多拿钱

车好多每一轮融资的节奏都把握得非常好。融资对创业公司来说非常重要，你在高效巨额融资上有什么秘诀？

说一下我们跟经纬结缘的经历，也跟“快”相关。我们在2016年1月份做了一轮融资，超2.5亿美金。当时这个行业已经竞争非常激烈了，在竞争里面有一个说法：你要带节奏，让对手跟着你的节奏去跑，让行业按照你的节奏跑。

所以，到了大概7、8月份的时候，我们量跑得挺快，数字变得还不错。打算启动下一轮融资，正好我们同经纬聊，经纬表示有机会再投一轮。我们当时还是需要一些钱。我就跟经纬说，5000万美金，我给你上一轮估值，但是一个月之内Close。

我觉得那笔钱对我们在年底发力，把对手拉开，拿到下一轮融资起了非常大的作用。我们钱在那个时候是够的，但是在竞争那么激烈的情况下，多买一个保险，多拿点钱是非常重要的。

后来我们在第二年也做了同样的事情，因为我们开始做新车业务了，感觉那个市场需要钱。一堆人追你的时候，对资金的敬畏还是非常重要的。

在狂热的时候一定要看自己的帐，把帐算清楚，多拿钱。我有八个字总结自己的经验：“将军赶路，莫追小兔”。

在跟投资人交流、怎么做出判断和决策、怎么往前推进的过程中，这中间的拿捏，把投资人当成群羊，怎么去管理好这种群羊，让融资变得非常高效，你做得非常好。这里面的思考是怎样的？

作为创业者跟投资人沟通，说实话我自己体会蛮深的。我做赶集时对于融资的把握并没有十分的成熟，融资好的时候还是挺拽的。

不好的时候，我们所有投资人都聊遍了，也没人给我们投钱，那就会在一些条款上妥协。因为看中对方的品牌，在赶集的确发生过一些条款的妥协，但这些条款对我们来说在后期可能是致命的，这都是一些比较深刻的经验教训。

在山行，反过来换一个角色，作为投资人，也会发现某些明星项目他们也挺拽的，投资人就要想着怎么去推进。我觉得每个投资人都有他的恐惧，会担心投错，又担心错过，其实他的心理会有很多的变化——这个变化你作为投资人能亲身感受到。

如果你说融资有什么经验，可能是你会对这些投资人更了解，双方沟通起来也会有更多的共同语言，会有更好的判断力，双方需要什么，包括条款等等，都会更清楚。

在你经验的基础上，给广大创业者融资方面的建议，你认为最重要的三个点会是什么呢？

第一，我其实觉得估值永远是可谈的，它是一个供需最后的一个体现，永远是市场来决定这个价格。创业者不需要在估值上过分纠结，最后出来什么就是什么。

第二，我觉得对公司的控制和未来发展的一些权力（这里的很多条款）是至关重要的。这类故事不断上演，很多创始人往往会看中对方的品牌，在一些条款上妥协，但这些条款带来的伤害比你当时涨了5%、10%影响更大。

第三，引进什么样的投资人，这一点我深有体会。一个理解你、尊重你的投资人和一个利益导向，把你当成商品做交易的投资人是完全不一样的。这点在瓜子融资中，也是我们非常在意的。

这里也谈到我们跟经纬的结缘，为什么跟你们聊我没有那么在意价格，我是觉得张颖应该是一个朋友。我的期待是关键时刻的帮忙，这个东西比估值要重要得多。

02.竞争：护城河够深厚，对手就会越来越少

在今天各种各样的赛道里会杀出意想不到的对手，你怎么看竞争，关键突破点是什么？

在竞争的过程中，在创业的过程中不能低头只看自己做的事情，把头抬起来看竞争对手，给自己准备充足的子弹。让你的用户先知道你，让你的用户用你用习惯，让身边的人都在用，这个非常非常重要。

但与此同时，也要做时间的朋友，我一直把这个作为宗旨去看待所有的事情。很多事情发生，你在那个时间点会有情绪上的反应，会有各种各样的想法，会觉得太阴暗了或者怎么样。

但是你把时间拉到一年两年或再长一点，你就可以正常去看待它。商业为什么本质是商战，它背后其实是有很多跟战争蛮像的东西，会有公关，会有间谍，会也相互争取舆论上的支持等等。

这些事你把它当做历史战争去看，某某人在某个时刻说了一句话，他就怎么样了吗？拉长时间轴，十年或者更久，就没有那么重要。

最终这个市场，大家是看你的企业做得怎么样，竞争的护城河在哪里。你跑到前面的领域，做得不好还是会被拖下来，你的护城河不够深，你守在那里，也会有源源不断的竞争对手去跟你挑战。

反过来说，你的护城河够深厚，你的对手就会越来越少。回到我的那句话——做时间的朋友，让时间来解决一切。

瓜子的护城河是什么？如何巩固自己的护城河？

AI和技术其实是我们非常非常看中的，我们在做很多创新，我们一直在说，瓜子的护城河如果横向去看，前端是服务，中端是品牌，后端其实是数据。

我们所掌握的数据，能给行业带来更多的创新和重塑。比如线下店为什么能做到是全球最大的CarMax三倍的效率，我们为什么敢去用我们的钱预付车款、卖车做这样重的保证卖的服务，后面都是数据在驱动的。没有大数据、AI是很难做到的。

我们一直把自己定义为数据驱动的技术型公司，包括我们三月份会上线的一些产品包括一些硬件产品，通过技术手段让效率更高的应用，比如说用数据图象识别去让评估检测效率更高。

我们的商业模式在数据的驱动下自我迭代优化，比如我们二手车定价、销售周期的预测、车与人的精准匹配都在随着我们的数据量的扩展，不断地训练，变得更加准确，这些都是很难超越的竞争壁垒。

在研发方面，大数据、人工智能、智能硬件等技术的研发和落地、人才团队的建设，我们是非常坚决的持续投入的态度。

03.速度：盲目扩张与高速增长是两回事

瓜子在过去几年里增长很快，其中最值得分享的经验是什么？

我们人涨得挺快的，从1000人到现在快3万人。我创业10年了，“快”背后是有逻辑的，有两个原因：

首先，“快”是打造团队一个非常好的方法。如果他们很安逸，每个月不做一些有挑战的事情，他的成长是慢的。如果你把他逼到一个相对非舒适的状态，逼着他去想、去做很多事情，很努力，对团队成长有很大帮助。

其次，做得很快的过程中，会暴露很多问题。急行军这种非常快速的节奏，你会发现文化的一些问题、组织机构的一些不合理，团队人员会跟不上，很多问题会特别早地暴露出来。我们做很多事情都是有意识地在压缩时间，在追求一个比较快的速度。

做一些具体的事情要去压缩时间，倒逼他们很快地、非常深度地去思考、做决策，然后总结经验再去改变、成长。在进入一些战略上的新方向的时候，是“慢”的，需要非常慢的思考。

我们最早犯的错误，在做一些战略决策的时候，跑得很快；在做一些具体的事情的时候，反而因为团队能力不够或者是成长不足，做得会比较慢。

高速增长是大家都希望看到的状态，但是它本身也是一种风险。因为速度不那么快的时候，碰到问题可以随时去解决，但速度非常快的时候，可能仅仅是一个路边的石子，就能把车整个弄翻。这就要求团队非常冷静，保持高速的同时要非常冷静，其实很难。你是怎么做到的？

在赶集的时候经历过高速增长，后来就遭遇过相应的风险，所以第二次可能会更小心一点，我自己总结了两点，创业者可能比较容易会犯两个错误：

第一，盲目扩张与高速增长是两回事。很多人因为融资增长很快，账面上的钱多了好几倍，就总是能看到非常多的好机会，觉得这个也可以做，那个也可以做……会做很多自己团队不应该去做的事情，这很危险。

第二，花钱一定要特别小心，钱是永远不够花的。我第一次创业做赶集的时候一度相当失控，内部采购、招人、很多开销开始变得比较放纵。仔细看财务报表，恶化得很厉害，这是一个非常不健康的增长。

速度往往会带来焦虑问题。公司成长了100倍，很多创始人会觉得压力非常大。你最焦虑的事情是什么？

最焦虑的还是成长。如果公司的增长速度，高于创始人的成长速度，创始人早晚会把这个公司拉下来；如果公司增长相对慢，创始人会慢慢把公司拉上去。

所以团队的成长，包括自己的成长是最焦虑的。我觉得最多的时间应该是花在这上面：帮助新人融合进来，帮助老人不断地去成长。创造一些正式的场合和非正式的场合，让他们去更多的交流、成长，这是我最焦虑的一点。

你是如何看待焦虑，如何面对焦虑，如何去处理焦虑的？

可能每个创业者都长期处在轻度焦虑的状态。这种轻度焦虑也许是一个好的现象，你的脑子里在不停地想事情，这些事情可能没有答案，要靠你自己探索，没有人比你更了解这家公司，没有人比你更了解你面临的问题，这些问题到你这儿你就要把它们解决掉。

有些问题就是解决不掉需要时间，有些问题就是没招，你要面对现实。

所有这些事情都会让你焦虑，我觉得轻度焦虑是一个常态，也是好事情。就像奥运会的选手，不紧张怎么会有好成绩呢？可能公司很坏的时候有些人会重度焦虑，我也有过，非常焦虑，睡不着觉，会自责，会反思。

其实我有很多排解的方法，跑步是一个，看书是一个。我发现我自己有个特点，我每次只要出去离开公司两周就会有新的发现。包括我参加经纬出行的摩洛哥行程，回来之后我做了很多动作。很多事情你走远一点去想的时候，不被这些日常的琐事干扰的时候，你会发现有些东西很重要，只是你没做。

04.团队：打仗是做文化最好的方法

对于创业公司来说，普遍都会遇到招人难的问题，你是怎么解决的？

每个公司招人都非常难，没有不难的，瓜子到今天每天我最头疼的就是招人。这些优秀的人在哪儿？除了 VP、总监，每个人都要面试，我对团队要求总监级别一定要我们能找到最好的。

花很多精力找人时，相信大家都是一样的，不是说“浩涌现在可以刷脸了，可以招很多人，很多人愿意加入你们”。不是这样的，在不同阶段想找的人不一样。

找人都是很难的，相信很多企业融资后说我们用猎头，每天看猎头的简历。真正好的人跟好的项目一样，他一出来在内部就被消化掉，（招聘）这些人一定是花很多精力的。

招人没有诀窍，你投入多少时间就会有多少结果。好的人需要天时地利人和，他也许一开始没来，但在这期间要不断找他聊给他信心。

所以我们说招人是每个创始人除了投资定战略以外最最重要的事情。招人要花很多时间，不管是产品还是销售，要花很多时间跟他聊，其实你跟他聊会有收获。

走出自己的舒适区，不懂的领域更要见大拿，看他们怎么做的，聊得多了会多一些判断，找人也会多一些理解。在找人这件事情上没有诀窍，招不来人是花的时间少。把不好的人招进来，用了 6 个月，然后天天说这人不行，为什么不招人（的时候）花点功夫呢？

招到员工以后，管理也非常重要。你是如何管理的？

培养人也同样重要。我其实上次创业有非常大的缺点，我相信很多研发产品都是一样的，不太愿意当面说人坏话，老是很客气，最后出现什么问题觉得他不行让他走。他很惊讶，说你怎么不早说。很多研发都会有这个问题。

任何一个人，他在公司跟着老板一起走，他希望财务有回报，希望做的这件事有意义，希望自己个人有成长。这三件事是每一个员工，包括我做事情时三个最大的动力。在缺少任何一个时，人都会有问题。尤其是当你的现金激励少，股权又看不清时，后面两件事更重要，

这件事做得有意义是创始人的情怀，谁也改变不了你；这个人觉得有成长是你给他的。所以发现问题要沟通，要定期跟他聊，告诉他缺陷，帮助他成长，这件事是非常重要的。

随着公司的发展，早期很多人是从外面进来的，越到后来老员工会跟不上，其实老员工跟不上是非常可惜的事情。他们对公司这么忠诚、这么努力，可你发现他在这个岗位已经不合适了，其实是很心痛的。他不合适很多程度跟你相关，因为你没有给他机会带着他去成长。

你除了讨论业务没有讨论别的，除了讨论业绩事情有没有干完，干得好干得坏，有没有关注过他的成长？他在管理上需要成长吗？在团队建设上需要成长吗在做文化建设上要成长吗？

所有这些东西，只要跟他聊，大部分人只要愿意努力一定能胜任的。培养人，给他们机会，对公司来说发展是非常重要的。

你如何塑造企业文化？

打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了给投资人做的那版，我们有三版 KPI ——我们内部叫“Dream版（挑战目标）”，这个是特别高的；还有一个“中间版”，（这版是）我们认为如果团队没有出现重大失误应该是能完成的；“投资人版”，（比中间版）还要低一点，扔给他们。

我觉得这是投资人维护关系是很重要的，我们跟投资人关系非常好——除了赶集最惨的那一年，我们给的预测从来没有错过；每次都是超的，相互信任就是这么建立起来的。

打仗为什么这么重要？任何团队一打仗相当于部队在做急行军一样，所有问题都会暴露出来。如果你说一个任务，本来 6 个月要完成的，通过打仗可能压缩到 3 个月。你看看团队会有什么反应？如果你的员工在公司没有更好的心情会走吧，抗不住会抱怨；如果技术不行会出现 Bug，会手忙脚乱；如果你的公司的团队接受不了高压的压力，他是个小白兔，小白兔是不行的。

一个公司很容易养小白兔，（尤其是）在公司非常顺发展的时候。但真正打仗来临时，这时的员工他们是小白兔，他们觉得留在这个公司有光环，融了很多钱，我们将来可以上市，他在算手上股票可以值多少钱——这个团队是打不赢的，对手来时会被弄得很惨。真正的团队，压到一年只有三天休息时，看他什么样的表现，厉害的人在这个团队一定会成长得非常快。只要一打仗好的人会留下来，不好的人会离开。

再来，打仗所有人能够团结在一起。当你和他们一块定目标、一块激励时。大家为了达到这个目标时，有的人会说我缺人；有的说我团队偏弱，而且会给 HR 提要求说能不能招人快一点、财务审批能不能不要那么慢，大家开会效率能不能高一些？

为什么有些事只有 VP 才能推得动呢？如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得动这个公司是有问题的；VP 也是这样，如果一个部门的事情，部门和部门沟通只有 VP 才能推动，这个部门是有问题的。一打仗所有问题会暴露出来。

因为 HR、行政财务是有抱怨的，原来之前在公司不是发发工资，做做财务预算就完事了吗？在战争中各个环节中每个人都是非常重要的一环，是相互配合的，才能形成一个非常完整的整体。

对 HR、财务来说，他觉得打仗打赢了跟我相关，是有荣誉感的，这是所有人拧在一起后最好的结果。

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