著名分析师Ben Thompson：只有打造平台，才能对抗亚马逊

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编者按：在电商领域，如何能与亚马逊进行竞争？沃尔玛砸入数十亿美元，不见响声。近日，著名分析师Ben Thompson在博客上发表文章。从聚合者和平台的角度对亚马逊和Shopify的模式进行了深度分析。在他看来，唯一能够与亚马逊这类聚合者竞争的方式，就是建立一个平台，而不是模仿跟随。文章原题为Shopify and the Power of Platforms，文章由36氪神译局编译，希望能够为你带来启发。

虽然人们经常取笑我动不动就讨论聚合理论，但我的“疯狂”是有章法的。

尤其是在过去的一年里，人们越来越关注像谷歌和Facebook这样的聚合者所拥有的权力。

在我看来，他们使用的词语（平台）是完全错误的。

去年，我详细讨论了这个问题：

“Tech’s Two Philosophies”（译文，科技公司的两种哲学：帮人类做事 vs 为人类赋能）一文中，强调了Facebook和谷歌是如何为你做事的；微软和苹果则是为了帮助你把事情做得更好。

“The Moat Map”（译文，剖析六大巨头：怎么构建公司的护城河？）一文中，讨论了网络效应与供应商差异化之间的关系：网络效应内化得越多，供应商的商品化程度就越高，网络效应外化得越多，供应商的差异化程度就越高。

最后，在“The Bill Gates Line”（译文，著名分析师 Ben Thompson：从“比尔盖茨线”看聚合者和平台的区别） 一文中，正式定义了聚合者和平台的区别。这是关键的一段：

这最终是平台和聚合者之间最重要的区别：平台之所以强大，是因为它们促进了第三方供应商和最终用户之间的关系；另一方面，聚合者是中介，并具有控制权。

因此，在围绕着像谷歌这样使用“平台”的公司进行讨论时，人们不可避免地会与20年前的微软进行比较。

这样不仅误解了当前正在发生的事情，也会不可避免地开错一些“处方”，从而在没有解决现存问题的情况下，进一步加剧了问题。

此外，将平台与聚合者区分开来，还有另外一个原因，平台是聚合者最有效的竞争对手。

亚马逊的分歧

本周早些时候，我写了一篇关于沃尔玛未能与亚马逊正面竞争的文章。主要是说，经过多年的努力，沃尔玛意识到，亚马逊正在取得胜利，因为电商需要一个与实体零售店截然不同的价值链。

这篇文章的要点是，对这种认识的正确回应，不是试图模仿亚马逊，而是把重点放在实体零售店占据优势的领域，比如食品杂货。

但是，我们有必要明白，为什么正面攻击亚马逊是一种失败的做法。

亚马逊刚起步的时候，它遵循的是传统的零售模式，不过是在网上销售而已。 也就是说，亚马逊批发购买产品，然后卖给消费者：

图注：亚马逊处于供应商和消费者之间

亚马逊的销售额继续快速增长，不仅仅只是书籍，还有其他媒体产品，比如DVD和CD。得益于亚马逊实际上无限的货架空间，消费者在这些产品类别上，有很大的选择空间。

这种增长，使得亚马逊建立了自己的履约网络，到1999年，这家公司已经在美国建立了7个履约中心，在欧洲建立了3个。

10个似乎不算多——亚马逊现在有300多个履约中心，还有更多的分销和分拣中心——但作为参考，沃尔玛现在也只有20个。

换句话说，至少就履行中心而言，亚马逊在20年前就已经达到了沃尔玛目前规模的一半。

然后，亚马逊又花了9年时间，规模才达到20个履约中心(这是沃尔玛应该做出回应的时候) ，但与此同时，一个关键的声明改变了这些履约中心所代表的意义。

2006年，亚马逊宣布亚马逊的订单履约计划，第三方商家也可以使用这些订单履约中心。它们的产品不仅会被列在亚马逊网站上，而且还会在亚马逊进行储存、包装和运输。

简而言之，亚马逊实际上将自己分为零售和履约两部分：

旧的价值链仍然存在ーー亚马逊网站上近一半的产品仍然由亚马逊批发并销售给消费者ーー但第三方也可以直接向消费者销售，绕过亚马逊的零售业务，只利用亚马逊快速增长的履约网络：

图注：随着时间推移亚马逊履约中心的数量

沃尔玛和它的20个履约中心根本没有机会，它不仅仅只是与亚马逊竞争消费者，还要与那些利用亚马逊履约中心的第三方商家竞争。

亚马逊和聚合

在上面的图中还有一个重要的部分：

图注：亚马逊拥有所有的客户互动

尽管亚马逊已经有效地将自己一分为二，以便整合第三方商家，但有一部分消费者几乎很难被注意到：他们也去亚马逊网站，他们也使用同样的购物车，他们也会收到带有微笑标志的包裹。

基本上，亚马逊在成功地整合第三方商家的同时，仍然把控着整个终端用户的体验。

这听起来应该很熟悉：正如我在上面提到的，聚合者倾向于内部化它们的网络效应，并商品化它们的供应商，这正是亚马逊所做的。

亚马逊得益于其平台上有更多的第三方商家，可以向消费者提供更多的产品，并证明建立在广泛履约网络的合理性; 但第三方商家大多只能在价格上相互竞争。

不过，这也表明有一个平台可供选择。

也就是说，公司能够依靠区分供应商的差异化，并将网络效应外部化，从而创建一个互惠互利的生态系统，来获得成功。

一个案例是Shopify。

Shopify平台

乍一看，Shopify根本不是亚马逊的竞争对手：毕竟，Shopify网站上没有任何东西可以买。

但是有2.18亿人从Shopify购买产品，甚至有人还不知道这家公司的存在。

不同之处在于 Shopify 是一个平台：82万个第三方商家不是直接与消费者接触，而是基于Shopify，自己负责获取所有这些客户。

图注：商家与消费者互动，而不是Shopify

在亚马逊网站中，他们不得不想办法在搜索结果中脱颖而出，或者是提供最低的价格，或者通过差异化的产品、社交媒体广告等来赢得消费者的注意力。但可以肯定的是，很多商家在这方面都会失败。

Shopify并没有特别突出商家的能力，这才是关键。与沃尔玛不同，Shopify实现了大规模的多元化。

沃尔玛目前正在权衡，是否再投入数十亿美元，直面亚马逊。而此前沃尔玛已投入数十亿美元。现在，它面临的结果是二选一：要么成功，要么失败。

这就是作为一个平台的美妙之处：失败或成功会在总体上体现出来。

为此，我认为Shopify的高流失率既是一个积极的信号，也是一个消极的信号：在这个平台上开展电商业务越容易，就会出现越多的失败。与此同时，在获取和支持方面成功的可能性也更大。

这就是Shopify一直是亚马逊最大的竞争对手的原因，尽管它是一家亚马逊无法与之竞争的公司。

亚马逊正在追求消费者，并按照自己的条件把供应商和商家带到它的平台上。Shopify为商家提供了一个使自己与众不同的机会，就算他们失败了也不用承担任何风险。

Shopify履约网络

以上，就是我们解读Shopify最近的合作伙伴大会Shopify Unite中最有趣的公告之一的背景。这个公告的主题，听起来应该很熟悉：Shopify Fulfillment Network，Shopify履约网络。

Shopify在公司博客文章中指出：

消费者希望他们在网上购买的商品能够快速送达，而且免运费。和第三方物流公司一起工作可能会很乏味，想要找到一个合作伙伴，不会模糊你的客户数据或隐藏你的品牌包装也是一个挑战。

这就是我们为什么正在建设 Shopify履约网络——一个地理上去中心化的履约中心网络，采用智能库存分配技术。我们使用机器学习技术来预测如何最好地存储和运输你的产品，从而更快地将它们交付给你的客户。

我们已经与越来越多的仓储和物流供应商合作，降低了成本，然后把这些节省下来的钱给你。我们支持多种渠道，也能根据品牌定制包装，办理退货和交易服务。 这一切都是在Shopify进行的。

第一段解释了为什么建立履约网络是开展电商业务的必要步骤：亚马逊可能会将供应商商品化，将他们的品牌从一个网站隐藏到另一个盒子中，就算它的产品很好，也没有太多选择。

在履约方面，这种情况越来越严重，尤其是对于小型卖家而言，Shopify 的重要性不一定在于短期创收，而是在于长期盈利。虽然对商家来说，亚马逊网站更简单，对顾客来说更可靠。

不过，要注意Shopify 并不是独立完成所有的事情：有全世界的第三方物流公司来提供仓储和运输服务。 Shopify 所做的正是平台最擅长的：充当价值链中两个模块之间的接口。

图注：专门为第三方物流公司和商家提供接口

一边是Shopify上成千上万的商家：对于那些第三方物流公司来说，单独与所有商家进行互动是不可扩展的。但现在，只需要接入Shopify就行了。

商家也会获得同样的好处：它们没有办法与多个第三方物流服务供应商谈判，使库存处于最佳位置，为客户提供快速和廉价的交付服务。

更糟糕的是，我上面讨论的小规模卖家甚至无法与这些物流公司打交道。 现在，Shoppify上的商家只需要使用Shoppify的接口就行了。

平台vs.聚合者

此外，Shopify在推荐合作伙伴(推动新商家进入平台)、开发者(开发管理Shopify商店的应用程序)和主题设计师(提供商店定制外观等服务)方面已经取得了成功。

其首席运营官哈利·芬克尔斯坦(Harley Finkelstein)在Unite大会上表示：

你们经常听我说，Shopify希望为合作伙伴创造更多的价值，而不是为自己创造更多的价值。我发现，证明这一点的最佳方式是看看我所说的“合作伙伴经济”。

“合作伙伴经济”是指流向我们所有合作伙伴的收入......Shopify在2018年创造了大约10亿美元的收入。 我们估计你们——我们的合作伙伴，赚了超过12亿美元。

换句话说，Shopify清除了所谓的“Bill Gates Line”，它在自己创造的生态系统中获得了一小部分价值，其新推出的Shopify履约网络也正好符合这一点：

这种模式的强大之处在于，它利用了模块化的最佳部分(价值链不同部分的多样性和竞争) ，并对所有这些部分的激励机制进行了协调。

每个推荐合作伙伴、开发者、主题设计师，以及现在的第三方物流提供商，都同时受到激励，相互竞争，确保Shopify取得广泛成功，因为这意味着每个人的蛋糕都更大。

这是对付像亚马逊这种聚合者的唯一方法：像沃尔玛那样，试图复制亚马逊几十年来建立的东西，是非常疯狂的行为。

亚马逊在各个方面都有优势，从获取更多的客户到更多的供应商，从更低的履约成本到更快的交付。摆脱这种竞争的唯一方法就是差异化。

诚然，沃尔玛已经尝试收购并推出了其门店独有的新品牌，但在电商产品方面，自上而下的规划产生不了差异化。

相反，它是从广泛的机会中冒出来的，就像 Shopify 创建的那样，由一个完整的生态系统支持。

原文链接：https://stratechery.com/2019/shopify-and-the-power-of-platforms/

译者：尺度

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