黄仁勋：创业30年，万亿美金，他还是CEO

本文来自微信公众号：Founder Park（ID：Founder-Park），作者：Founder Park，头图来自：视觉中国

英伟达市值突破万亿美元，这意味着黄仁勋成为：

历史上第一个触达万亿美金的华人企业家；

第一个创业 30 年做到万亿市值还在 CEO 位置上的创业者；

当然，英伟达也成为历史上第一个万亿美金的芯片公司。

在上市之前，英伟达经历了很多失败，但上市之后，黄仁勋带着英伟达完成了一次又一次初创公司般的增长。

近几年来，不论是 AI、元宇宙、加密货币，科技热潮他一个都没有落下，更准确的说法是，每一次的风口都撞上了黄仁勋。

2019 年，《哈佛商业评论》把他评为 CEO of the year，2021 年，他入选《时代》杂志年度 100 人，崇拜他的人们称他为“把握着硬科技脉搏的人”。

他是如何管理这家公司的？

目标写在脸上：嫉妒、复仇、次时代

最初只有 NV 两个字母，意味着 Next Version，下一代。

然后在拉丁词典上，黄仁勋看到了 invidia，复仇女神的名字，意味着 envy，羡慕与嫉妒。

英维迪亚是可怕、恶毒的生物，她惩罚那些沉溺于自我欣赏的人，从那些 not worthy 的人手里夺走财富。

NVIDIA，成为全行业都嫉妒的公司。

融资，不是一个下午的事

融资并不是坐在投资人的会议室里对着 PPT 表演的那一个下午。

创业之初，黄仁勋拿着 PPT 去找别人推荐的投资人。他的表现非常糟糕，他自己也知道。

他紧张极了，觉得自己彻底玩砸了。

但是对面的投资人，Don Valentine 还是给了他 200 万美元。

“Wilf（Wilfred Corrigan，英国半导体大佬）让我给你钱。虽然我并不想这么做，我还是会给你钱。但如果你把我的钱赌输了，我会杀了你。”这位红杉资本创始人如是说道。

是 Wilfred Corrigan 给黄仁勋介绍的 Don Valentine。前者是黄仁勋创业前所在公司 LSI Logic 的老板。

黄仁勋在 LSI Logic 干了 8 年，先是设计部门，然后是销售部门，他赢得了 Wilfred Corrigan 的信任，所以 Wilf 得知他准备离职创业后，欣然把他推荐给了自己最重要的投资人，红杉资本。

对黄仁勋而言，融资最重要的当然不是他在红杉的那几个小时，而是他赢得 Wilf 信任的那八年。

错就是错，改就要改彻底

那些你明知不对还硬着头皮为了面子为了关系继续完成的项目，也许就是导致你的公司走向下坡的导火索。

黄仁勋拿到了世嘉（SEGA）的合作，当时主机游戏领域还能与任天堂掰手腕的公司。

他们当时计划将图形引擎建立在四边形的基础上，但与此同时，Windows 95 发布，搭载的 Direct3D，使用的是三角形的标准。

Windows 95 毫无疑问是 PC 的未来，黄仁勋知道他错了。

他诚恳地向 SEGA 道歉，然后腆着脸向 SEGA 要了一笔钱。SEGA 很离谱地同意了。

三角形，现在是 NVIDIA 大楼的模样。

后来世嘉选择离开主机游戏行业，但 NV 收获了一个新的合作伙伴。2000 年左右，微软与英伟达就一个秘密项目达成合作，Xbox。

愿景很重要，有时候能执行更重要

黄仁勋：一个事实是，拥有一个可以完美执行的简单想法，有时候比拥有一个你的公司无法执行的宏伟想法更好。

所以当你的公司越来越大，当你准备做更复杂的事时，非常有必要保持简单、保持谨慎。

很多人对我说，Jensen，你为什么不做这个，为什么不做那个。我们当然都可以做，这不是能力问题，你必须作出决定，作为一个公司，一个工程团队，一个创新者，你必须知道：

我并不需要一夜之间改变世界，我会用接下来的 50 年改变世界。

我不要一晚上做出一个杀手级产品，我只需要一个能赢的产品，赢的目的是，再来一局。

大多数公司都需要意识到，这其实是一条漫长的道路，你无法打造出完美的产品，你必须在拥有长期愿景的同时，让产品和项目足够简单，让你能够完美地执行。

活下去，非常非常渴望活下去

黄仁勋：作为一家公司，作为一个企业家，你必须非常渴望成功，程度更甚于你的对手渴望你死掉。

这（认知）很难教给别人。最近有人说我是他们见过最顽强的 CEO，我不太确定这是不是在夸我。

但我非常确定，My will to survive exceeds almost everybody else's will to kill me.（我生存的意志超过了几乎所有人杀死我的意志。）

不会退休，变成机器人也不会

CNBC：你是科技领域续航最顶的 CEO，准备换人了吗？

黄仁勋：恩，你应该看得出来，我精力充沛，热情洋溢，充满活力，我周围都是 amazing people，他们启发我给我灵感，我觉得我们可以一起做出伟大的事，他们给我很多信心，让我相信我们真的能够带来影响。我想我自己的确在为公司作出一些贡献——创造一个让我们所有人都作出惊人贡献的环境。

所以，我想只要我相信自己可以继续做到这点，我不知道会持续多久，30 年，40 年，再过 40 年，我可能会变成机器人（robotic），然后再来 40 年，我希望自己能再享受很长很长的时间。

创业者要纹身，就把公司纹在身上

（本文不构成纹身建议）

黄仁勋年轻些的时候喜欢亮出他的纹身，NVIDIA logo 的部落风版本，狂野的 GeForce Claw。

“但纹的时候真的很疼，我叫得像个小孩一样，当时我的孩子跟我在一起，他们的表情就像：爹，你行不行？”

这个纹身来源于他和同事的打赌，股价涨到 100 美元以后，你会做什么？

于是黄仁勋把英伟达纹在了三角肌上。

招聘，为员工寻找值得信赖的队友

优秀的人无处不在，优秀的工程师无处不在，但想清楚，让谁进来，不让谁进来，这是公司的选择。

从那些优秀的工程师们作出选择，是公司的工作，是公司决定想要什么样的工程师，不只是他们的天赋，还有他们的性格个性、价值观。

这是我们的选择，这个选择，最终成为了“文化”的一部分。

我们在工程师方面非常挑剔，我们只会给 10% 的面试者开 offer，其中 95% 的人会接受 offer。

我们挑剔的不只是他们的头脑，还有他们的心，还有他们的勇气。

在面试的过程中，我们尝试搞清楚，这个人有没有头脑，有没有胆量，有没有心。

人们总说英伟达的面试非常严苛，那是因为我们在努力选择我们想要与之共事的人。

这和美式足球队很像，如果你是一个四分卫，你肯定想确保当你发球时，外接手会在那里接住球。你不会想质疑这一点，你只想知道自己有世界上最好的外接手。

那个人，必须是你的队友，你们之间需要信任和尊重。

所以我认为，选择的过程，就是“文化”起作用的过程，文化让一些人保留下来，这个过程对我很重要。

不是每个人都需要喜欢英伟达的工作环境，但那些热爱在英伟达工作的人，那些想要留下来的人，他们这样做的原因是，我们给了他们很棒的项目，我们给他们很赞的资源，但更重要的，我们给他们知道自己可以信赖的队友。

这就是我理解的文化，这就是英伟达与众不同的原因。

无敌：无敌是一种选择

英伟达没有对手。

但这并不是因为英伟达多么强大，如果黄仁勋选择做手机，选择造车，选择投身一些所有人都在考虑 all in 的事，他当然会有很多对手。

2014 年，黄仁勋决定让英伟达退出移动芯片市场。

英伟达一直以来在移动端的表现并不亮眼，对比高通、联发科等公司，显然不是最具竞争力的移动芯片厂商。

黄仁勋认识到，“移动智能芯片的技术更新非常快，推出廉价芯片的厂商给 NV 带来非常大的压力”。

他深知继续这样的竞争对英伟达并无益处，所以选择了撤退。英伟达的使命，是创造出能解决普通电脑解决不了的问题的计算机，为了独特，所以放弃竞争。

在著名的台大毕业演讲上，黄仁勋也分享了这个故事。

回过头看，放弃智能手机市场的竞争，英伟达选择了一个当时还没有起色的新市场：机器人。

当时李飞飞的 imagenet 和 Hinton 团队的 Alexnet 刚刚让英伟达意识到 GPU 对深度学习的重要性，以及神经网络的潜力。

从这时候开始，AI 逐渐成为英伟达最重要的关键词。

管理风格，不要一对一沟通

黄仁勋：我不喜欢和我的下属 1 对 1 的交流。

如果有什么我想说的，我倾向于对整个团队来讲，这样每个员工都从我这里听到同样的话。我不希望我的话被翻译过滤后再传给其他员工，作为一个 CEO，如果我的话是通过层层翻译的话，就很容易被弯曲。

如果我对一件事情有反对的意见的话，我不会对一个人说，我会对整个部门，或者整个团队说；如果需要执行战略方向的时候，我也会同时告诉每一个人。我致力于这种方法，因为我觉得它更透明。它把我的意图传递到尽可能多的人手中，并将其付诸实践。

最重要的能力，看待世界的方式

黄仁勋：这是我的愿景，是我看世界的方式。

我创业的时候是 1993 年，当时电脑用的是 Windows 系统，电脑还不能上网，CPU 的处理速度还不是很快。

我们希望做一个图形的加速处理器，可以做通用的图形加速，不过我认为最大的市场会来自游戏，所以我们一开始的目标市场是游戏。

当时大家都不看好，因为那时候游戏市场的加速器是不存在的，也没有游戏公司。

但是我是电子游戏成长起来的第一代，所以我的直觉认为这个市场是存在的。

但是这个愿景在当时是独一无二的，而且很难出售，所以我们不得不去向风险投资家解释它，他们不得不弄清楚这项技术是否有可能市场有多大，因为当时它是 0 亿的市场规模，那么当市场当时的表观规模为零时，你如何推断你如何确定市场规模在分析师报告中，你研究市场研究，所有这些都会说，大约为零。

信念：客户是错的

黄仁勋：创业之初竞争是很激烈的，其他市场上几十家图形处理器公司我认为拥有完全相同技术的，在做相同的事情，但是我们还是成为了最后剩下的 GPU 公司，为什么？

我从本质去思考，我认为我们业务的核心是摩尔定律，两年性能提升一倍。所以我们的产品都是做到最好，性能最佳的，导致我们的产品一开始看起来比较贵。

我把我们的产品规格带到了戴尔、惠普、 IBM，他们都告诉我说太贵了。

但是我认为 GPU 的性能两年提升一倍，现在贵，之后性能提升后就不会觉得贵了。客户看的是功能/价格 性价比，功能提升了，价格不变，就会越来越有吸引力。所以当时我们的决定是忽略我们的客户，因为他们是错的。

原因是他们不了解你的业务性质。而我们遵循着摩尔定律，就成长起来了。

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