李彦宏的个人 OKRs 用得对吗？

编者按：本文来自微信公众号“光涧实验室”（ID：lightstream0），作者 曹蔚，36氪经授权发布。

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曹蔚 / 光涧实验室 CEO

最近找我们咨询 OKRs 的公司又多了起来，有一部分是听说百度也在推行 OKRs 所以感兴趣的。我们向百度的朋友打听了一下，确实百度已经全员实行 OKRs 了，而且网上曝光的李彦宏的 OKRs 也属实。

OKRs 本身是个很大的话题。今天，我们就先研究下李彦宏的 OKRs，来看看这是不是一个有效的 OKRs。之后的几期我们会再来聊聊什么时候适合用 OKRs、OKRs 执行过程中有哪些要点会影响执行效果，等等。

我们先来稍微理解一下什么是一个有效的 OKRs。

OKRs（Objective and Key Results）被应用在公司的管理中，是为了明确和沟通「业务目标」。这是它区别于关注量化的结果指标的 KPI（Key Performance Indicator）和更为偏执行的 Task Management 的地方。它是为我们指明方向的——这个方向由业务战略（Strategy）决定——并且帮助我们在日常执行中不要偏离这个方向。

以一个应用商店为例。

应用商店的常见 KPI 包括：日下载量、日新增、日活、次日留存、周留存、单用户下载量、每个下载量带来的收入、每月打开数，等等。如果我拿到这些 KPI，我的工作就是不断地让这个数字提升，比如可以发补贴来刺激下载，可以一天发很多的推送，可以让首页标题和图片耸动一些。

而如果我们用 OKRs 来思考，那么我首先要关心豌豆荚的 Strategy 是什么——豌豆荚希望通过提供优质的应用和优质的产品体验，来吸引对品质有要求的用户，它的商业模式是建立在这些用户的黏性和口碑传播上的。

因此，豌豆荚的目标（O）是要保证用户对于豌豆荚的产品价值的认知，并且愿意长期地使用这个平台；在运营的结果（KR）上更关注周留存、单用户下载量和每月打开数，而不是上面罗列的所有 KPI；在日常工作中，也不是单纯地去完成数字指标，而要去关注 O 的实现。

除了区别于 KPI 和 Task Management 之外，OKRs 还是一种更为有效的描述目标的工具，因为它使用了 KR 去描述 O——当这些关键结果达到的时候，目标就实现了。

它的有效性首先体现在，迫使我们把 O 写（想）得更清晰了。比如，没有用 OKRs 之前，你可能会说我们的目标是「提高收入」，而用 OKRs 去描述的时候，你需要去想这个目标实现的时候是什么样的，所以你就需要把目标改写成「提高收入以保证在年底可以在现有商业模式下实现稳定的盈亏平衡」。如果你用了 OKRs，目标写的却还是简单的「提高收入」，那你一定没有好好地去思考。

它的第二个有效性体现在，KR 能帮助我们想清楚实现 O 的路径，并且让我们保持专注。

如果只看上面这个 O「提高收入以保证在年底可以在现有商业模式下实现稳定的盈亏平衡」，我们有可能会像没头苍蝇一样到处尝试。但如果先来写 KR，我们就会去分析公司的成本和现有的收入来源——哪些是核心收入，哪些是有潜力的收入，哪些是偏离商业模式的，哪些是不可持续的，最终收入要达到多少才能实现盈亏平衡。最终写出来的 KR 可能包括现有的其中几个收入来源的增长指标，也可能包括拓展新的收入来源。基于这些 KR，再去分析这些收入在当前遇到的增长上的突破点是什么，我们可以做哪些事情来实现这些突破，然后就是全力以赴地去做这些最重要的事情。

所以，KR 是经过反复推敲的，不会很多，所有的 KR 实现的时候，意味着 O 是可以实现的；反之，如果任意一条 KR 去掉了，O 就很可能实现不了了。同时，KR 是能帮助我们建立实现路径的，也是在我们实现过程中能够去衡量进度的。

总结一下，一个有效的 OKRs 有这么几个特点：

O 能够清楚地体现 Strategy，为我们指明方向；

KR 支撑 O，当 KR 全部实现时，意味着 O 得到实现；

KR 能帮助我们建立实现路径，并且能够衡量实现进度。

接下来，我们就来看看李彦宏的 OKRs 是不是符合这些特点。

注：上图引用自《财经》报道《独家|百度推动全员绩效变革，管理者大刀能否奏效？》记者张珺

因为内容比较多，我们就以 O1 为例来说明。

O 能够清楚地体现 Strategy，为我们指明方向；❌

「空前繁荣」、「强大」这种红头文件式的词汇是十分模糊的，指向的是收入？业务丰富性？团队规模？品牌影响力？还是全部都要？不得而知。

因此，我们也不能理解为什么要做总时长份额，为什么收入要增长 xx%，为什么要创新。请大家不要在这里跳出来发表你们的见解。OKRs 不是 PR 工具，而是内部沟通工具，它要向团队提供充分的沟通，否则就失去了意义。

KR 支撑 O，当 KR 全部实现时，意味着 O 得到实现；❌

因为 O 不明确，而且 KR 也不清晰（下面会说到），所以只能判断 KR 支撑不了 O。

有一个可能的 O 的写法是：成为移动领域的第一品牌。然后在 KR 里分别用「用户」、「收入」、「产品」去描述「第一品牌」的样子。

另一方面来讲，假如百度在移动的主业务上真正关心的是其中一项，就应该单独拿出来好好写一条 OKRs，而不是混在其中让人低估它的重要性。

在这张 OKRs 的报道来源中，记者猜测百度推行 OKRs 的一个原因是营收增长的压力，我们的分析师婷婷前两天去看了百度最新的财报，也确实发现百度在核心收入上有下降的趋势。

假设百度的核心挑战是在收入上，那么应该明确地围绕收入来写 OKRs，包括产品创新的结果也很有可能是为了支撑新的收入模式或收入来源的。

KR 能帮助我们建立实现路径，并且能够衡量实现进度。❌

先来说 KR3 吧，因为离谱得比较明显。KR 要描述一个结果，而不是对员工进行训诫。

比如，我们可以改成「到年底至少有 1 个创新项目通过可行性测试转入正式产品开发」，或者「全年至少有 10 个创新项目进入探索，并且有 5 个完成可行性测试」。*这里只是举一个有效描述的例子，大家可以不用思考里面的数字是否合理。

再来说 KR1 一个明显的问题，就是「提升百度系产品的总时长份额」是不可衡量的。我们可以使用总时长份额提升到某个数字、提升某个百分比、或者超过某个竞争对手，这些都是可衡量的。

最后说一下 KR1 和 KR2 一个共同的问题，就是在最后一句数字指标之前加了一连串的修饰。乍一看觉得百度颇有觉醒，为员工指出了行为准则，但事实上，所有这些修饰都是不可衡量的。什么样的结果是恪守了商业价值观？什么样的结果是恪守了安全可控的产品价值观？

如果真的关注这些，那么它们首先不会出现在收入指标的修饰里，而应该有单独的 OKRs；如果只能出现在这里，那么也要写明保证哪些用户体验，要保证这些用户体验达到什么样的情况。

这里我们可以很确定地说一句，李彦宏的 OKRs 不是个有效的 OKRs。

当然，这是从撰写的技术上来讲的，而除此之外，还有很多其他的因素会影响百度推行 OKRs 的效果，包括是否有充分的自上而下和自下而上的沟通、和绩效等机制是如何相互影响的、日常工作是否和 OKRs 是匹配的，等等。

这些问题，我们会在稍后的几期里，用不同的案例逐一跟大家分享。

*最后需要说明一下，此前媒体报道百度推行 OKRs 时用到了「绩效变革」这个词。实际上，OKRs 是一个业务管理工具，并不是一个绩效管理工具。我们也与百度员工确认过，百度内部仅使用 OKRs 来做业务管理，目前并没有与绩效挂钩，这一点是非常好的。

*第一次撰写的 OKRs，有需要改进的地方，其实是很正常的。包括我们前面提到的问题，会出现也是很正常的。OKRs 需要反复的实践，没有真正实践过，是很难通过学习纸上谈兵的理论知识就能完全掌握的。我们自己也是在做豌豆荚的管理的过程中不断地踩坑、不断地迭代，才慢慢积累起这些可以跟大家分享的经验。即使现在在轻芒和光涧，我和俊煜也时常在反思和改进。

（作者曹蔚 / 光涧实验室 CEO，创办光涧之前有 10 年 HR 经验，在微软经历过外企招聘规模最大的时期、在 hulu 的高速发展期搭建了中国研发中心的管理体系、帮助豌豆荚在转型期重建了管理制度。）

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