如何成为创业高段位选手，这12个技能值得修炼

编者按：本文来自微信公众号“真格基金”（ID：zhenfund），作者 真格基金，36氪经授权发布。

成功的公司各有各的秘诀，失败的创业却容易跌倒在相似的错误上。

正因如此，创业者们之间的相互交流才显得格外重要。

今天的分享来自于各个领域的创业同伴，他们就自己过往经历总结出来的建议和教训，其中涵盖了团队架构、产品定价、业务增长、高管招聘等内容，每一条建议中几乎都能窥见一家创业公司的成长史。

我们从中挑选了 12 条极具有操作性的干货，希望这些前人经验能帮你少走弯路，挖掘出更多洞察力。

*本文编译自文章 “The 30 Best Pieces of Advice for Entrepreneurs in 2018”，内容有删减。

“与产品特性一样，产品原则也需要权衡取舍。好的产品都要经过一番认真打磨 。”

Trello （项目管理的可视化工具及平台）的 Nikita Dyer Miller 在她担任产品经理的职业生涯早期，就采取了一种方法来帮助自己适应每一次的工作转变:

首先她会组织一系列的内部采访，记录产品原则，通过拼凑产品的历史来规划产品的未来。

她通常会花两周时间采访各个层级的人，包括创始人、首席执行官、工程、产品、设计的员工，以及销售和支持等其他成员，围绕以下这些关键问题展开采访:

产品中你最不喜欢的部分是什么?为什么?

你最自豪的产品是哪一部分?

你认为顾客最感兴趣的产品特性/方面是什么? 为什么?

之后，Miller 翻阅她的笔记，寻找重复出现的以及有偏差的内容，并编辑成一个包含 10-12 条建议的产品原则初稿列表，最终整个产品团队将其精简为 5 条。

过去的 7 年里，Lever （一家总部位于旧金山的招聘网站公司）的 Marco Rogers 面试了至少 400 名工程师，他注意到一对一的面试有一种不断重复流程的死板感觉，这会让求职者感到更紧张。而三人面试的优势在于：

1）有助于减少偏见。

2）将参与和观察分开。作为一名面试官，既要吸引人才，又要观察别人，还要把握时机，多任务同时进行会是一种挑战 。

3）培训出更多年轻的面试官，开阔这些经验不足的面试官的视角。面试经验是无法替代的，所以在面试过程中加入更多面试官是一种很好的练习。

虽然只让资历较深的人去面试候选人很高效，但经验不足的人会得到不同的信号——也就是说，资历尚浅的面试官或许能在面试中从候选人身上学到东西。

硅谷为数不多的普遍真理之一是，每一家初创企业的早期阶段都要着眼于实现产品与市场的结合（product / market fit）。但在如何实现这一目标上，大多数创始人都在黑暗中摸索。

Superhuman 是一家总部位于旧金山的创业公司，专注于 email 领域。对于如何将产品与市场结合，公司 CEO 兼联合创始人 Rahul Vohra 在花了两年多时间起步之后，找到了自己的方法。

他分享的方法获得了成千上万的浏览量，被创始人和投资者在社交网络上大量转发。很明显，Vohra 的方法引起了共鸣。下面是他的方法框架：

为了评估 Superhuman 公司的产品推广策略，Vohra 调查了用户，提出了以下问题:

1.如果您不能再使用 Superhuman，您会有什么感觉? A )非常失望 B )有点失望 C )不失望

2.您认为什么样的人会从 Superhuman 产品受益最多?

3.您认为 Superhuman 的主要好处是什么?

4.我们怎样才能为您提高 Superhuman 的使用体验呢?

Superhuman 这次用户调研的目标是确保至少有 40%的用户对不能继续使用 Superhuman 产品感到失望。但在第一次调查中，调研的结果远远低于这个标准（只有22%）。

客户调研结果显示，有22%的人感到非常失望

52%的人有点失望，还有26%表示不会失望

为了达成这项目标, Vohra 利用另外三个问题的答案做出行动：

1）进行数据分析，找到 Superhuman 的忠实用户, 对他们建立用户画像；

2）明确产品的主要优势功能, 给产品做一份“地图”，分别对用户反馈优秀的和不足的功能进行优化和改进。

通过把产品的市场推广变成一个可视化的衡量标准，以及进行持续的新用户调研和产品调整，Superhuman 在短短三个季度内将“非常失望”用户的比例提高了近一倍，达到 58%。

除了建议，创业者更想要的是有效的方法论。但在科技领域，充斥着闲聊和肤浅建议的会议和聚会层出不穷 。

Anita Hossain （前 First Round Capital 公司知识主管）建议，要举办能留下印象的活动，就要把弱点作为中心话题来讨论。

Hossain 提出了一个让人们更早敞开心扉的练习：让每个人在空白卡片上匿名写下一件让他们对工作感到担忧或焦虑的事情——一件他们觉得无法与很多人分享的事情。

然后彻底打乱这些卡片，并在桌子上的每个座位上放一张。理想情况下，每个人都会收到写着别人焦虑面的卡片，并看到其他人也像他们一样有弱点。

Hossain 曾看到过让人印象深刻的“弱点”，比如“我觉得我是其他人的开心果，但没有人来哄我开心。”和“每次我发挥得不好，我都觉得让整个团队失望。”

Front App （一款专注客户沟通与团队收件箱管理的协同软件，B 轮获 6600 万美金融资）的 Mathilde Collin 亲身体会到，尽管人们很容易陷入经营初创企业的日常混乱之中，但将一种自律的心态运用到你所做的每一件事上，是一种看似简单却非常有效地提升创始人形象的方法。

Colin 自律行为的一个著名例子来自她从 Front 创立之初就非常有规律地发送精心排版的电子邮件给投资人。下面你会从 Colin 邮箱里的“已发送”文件夹中看到一个真实的例子：

Colin的固定邮件模板

Colin的固定邮件模板（中文翻译版）

自从 Colin 成为天使投资人以后，她对向投资人展示专注力的信心只增不减。“当一位创始人给我发了两三封更新邮件后，我马上就能知道这家公司是否会成功。”

高层领导上任的第一天，签订一份有关他们最后离职的增长协议（growth pact）。

Reboot （一家位于纽约的社区网站公司）创始人兼职业教练 Khalid Halim 曾带领 Coinbase、Lyft 和 Checkr 公司的领导层走过了增长曲线上最陡峭的部分。

这些经验让他推断出了一条创业金律：人是线性增长的，公司是指数增长的。

这意味着，如果公司以应有的方式发展，许多高管可能会无法驾驭这种成长速度。这一现实给出了两种选择：解聘旧人或雇佣新人。

两种情况执行起来都非常艰难，这也是为什么 Halim 敦促创始人在上任第一天就向高层领导做出承诺，设想这些领导在该职位的最后一天的情况。

列出这些选项表明你从一开始就有一个计划，并做好期望值管理。

下面是 Halim 举出的在该情景下如何沟通的一个例子：

“ 在我们共事的时间里，我向你保证，我们将尽力帮助你成长。但同时，我也需要对公司的投资人负责。

如果公司开始指数增长到一个你可能暂时无法胜任的点，我们可能需要为你开辟一个不同的职位，或者雇佣比你高级别的人。不管怎样，届时我保证会再和你再进行一次坦诚的对话，看看接下来如何发展。”

在 Pinterest 和 Grubhub （一家总部位于芝加哥的餐品外卖公司），Winters 成功地靠内容循环，即发布和共享媒体，由用户触发账号注册、激活和用户参与的方式实现增长。

对于寻求可持续发展的初创企业，Winters 建议采用不同的分层方法，并探索其他模式。(请查看下面的图表，了解他对所有增长循环的看法，以及它们为什么有效，为什么无效)。

为你的初创公司找到正确的循环，通过评估每一种增长策略来留住用户，保持长期盈利的能力。Winters 认为，可持续增长存在三个问题的交集:

1）我们能否建立或留住那些在我们产品中不断发现价值的用户?

2）我们能否以支持业务的方式将这些用户变现?

3）上述问题的答案是否适用于可持续收购战略?

沃顿商学院教授、畅销书作家 Adam Grant 在研究团队如何持续将创意带到谈判桌上时，发现了一个绝妙的灵感来源。

“对初创企业来说，最具传递性的经验是什么?” 答案是建立安全感。

建立这种安全感需要时间，而且不容易成功，但 Grant 注意到了一件性价比高的小事：及时给予员工他们应得的称赞。

在快速发展的创意团队中，很容易忘记谁说了什么，往往所有的功劳都归于领导者一人，所以一定要通过及时的口头表扬来传递荣誉。

Reddit 的 Tyler Odean 表示，如果创始人真的想要获得资金、赢得人才并打造出发展势头，他们就不应该过分专注于提炼公司愿景，而应该更多地利用说服技巧背后的神经科学。

他认为，在一个到处都是关于改变游戏规则的创新和夸张宣传的科技领域，演讲者应该尽可能地从你的信息中筛去那些给人“惊喜”的话术，让别人感到轻松。

Odean 说：“如果你真的想让人们买你的产品或提供服务给你，但当你还没有在用户心中建立起像苹果公司那样强大的信誉时， 那么最好的办法是可以在展示产品之前直接说 ‘在这个演讲的过程中,我想给大家展示产品 X ’。”

以下是他在举办发布会或发布任何消息之前要问的问题:

1）我发布会的哪些内容可能会让一个孩子听不懂?

2）我希望我的听众记住的一件事是什么? 这件事也是我的论点、信息或论调中最重要的东西吗?

3）我能从我的演讲中删去什么词?

4）我能做些什么来提高人们对我的想法的熟悉程度呢?

作为 First Round Capital （一家总部位于旧金山的风投公司，被投企业包括 Uber、Superhuman 和维基百科词条创立工具 Wikia）的驻店销售专家，Tyler Gaffney 在过去的两年中与 30 多家种子企业以及 A 轮创业公司合作，从而对早期 B2B 进入市场的定价策略形成了独特的见解。

这就是为什么他建议避免他所见过的创业公司都会反复犯的非强制性错误：

错误 1：没有顾客的意见，价格照样制定。有关价格的所有答案都在客户的脑海中，这就是为什么加夫尼建议每天召开 3-5 次客户会议。

错误 2：价格是固定的，不是动态的。当涉及到设定产品的初始定价时，许多创始人会陷入这样的陷阱：总是纠结于最初的定价，并坚持认为最初定价是一个永久性的解决方案。

错误 3：定价太低。Gaffney 表示:“我很少遇到早期创业者把自己的产品定价过高的情况。”如果从一个较低的价格起步，而且不愿随着时间的推移提高价格，那么你就是在限制自己的增长。

错误 4：定价结构设计复杂。许多顾客习惯于以某种方式购物，例如按月收费或按笔交易。Gaffney 警告说，不要尝试任何过于离谱的做法，比如按地点而不是按人头收费，因为这些收费方式对理解和适应收费标准来说可能是一个很大的障碍。

与客户谈论价格可能会有压力。但我向你保证，不和客户讨论这些，而试图解读他们的想法，会让人更加痛苦。

在 Pinterest 和领英时，产品负责人 Jack Chou 亲身体会到，在公司规模不断扩大的情况下，保持员工的积极性是多么重要。

人与人之间的化学反应是一种归属感的先兆，而这种归属感是有效衡量员工动力的先决条件。

为了保持能给员工带来持续的动力，团队必须逐步实现一个坚定不移的使命和目标。

为了使金字塔所有层次都保持强大，要关注输出落后和进步缓慢的团队。要注意避免在谈话中使用警告用语，警惕更糟糕的情况，即员工完全停止向你问问题。

诊断团队动力是否减退最简单的方法是为员工创造更多与你交谈的机会，将简单的改变融入到团队的日常工作中，从而打开坦诚的大门。

Chou 说：“英特尔前 CEO 安迪•格罗夫说过，一对一的时间应该是 45 分钟，而不是 30 分钟，因为所有有趣的事情都发生在第 25 或 30 分钟的时候。想知道一个人不想告诉你什么，通常的方法是在房间里坐足够长的时间，只是聊聊天。”

从帕洛阿尔托一所房子里的三名员工，到管理两个办公室的六百名名员工，独角兽公司 Gusto （一家总部位于旧金山的人力资源软件销售公司）花了不到六年的时间。

据联合创始人兼首席执行官 Josh Reeves 说，特别的招聘传统有助于扩大规模。

以该公司提供电话服务的方式为例：在公司只有五个人的时候，团队集体面试了所有申请者。

Reeves 解释道：“我们当时都在一个房间里工作，所以给申请人打邀请电话时，没有任何会议室可以让其他人躲进去。于是我们都加入到邀请电话中，为新同事欢呼和庆祝，因为我们真的很兴奋能找到一个与我们价值观相关的人——直到今天我们仍然会这么做。”

如果你打算自己尝试这个方法，可以从招聘团队中找三到四个人打出通知录用的电话。当面试者打来电话的时候，向 Ta 解释说其他人都在房间里，因为大家都很高兴 Ta 能得到这份工作(这是欢呼和鼓掌的信号)。

同时，也可以让房间里的每一个同事都来分享一下这位新同事在之前面试中给他们留下的印象。

这样的细节对找到一个志同道合的团队来说起到一个非常大的暗示作用。接下来你就可以和新同事私下讨论一些具体的入职细节了。

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