从0到IPO：创业各个阶段如何调整增长策略？（下篇）

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编者按：每一个最终实现IPO的企业，都是从零开始逐渐发展壮大的。对创业公司的创始人而言，从公司创始第一天起，应该通过怎样的策略来实现增长呢？在后续发展的不同阶段，又是否需要根据企业的实际情况调整并采取不同的增长策略呢？这篇来自First Round Review的文章，原标题是From Zero to IPO: How Growth Needs to Evolve at Every Startup Stage，作者采访了经历过从零开始直到最终实现IPO的企业家、投资人布莱恩·罗森伯格（Brian Rothenberg），并跟大家分享了罗森伯格眼中，创业公司在各个阶段应该如何调整并采取相应的增长策略，希望对你有所启发。这是本系列文章的下篇，下篇主要介绍了创业公司在发展中期及后期阶段应该如何通过增长策略来实现进一步增长的目标。

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图片来源：Unsplash @austindistel

阶段二：扩大规模

“第二个阶段，主要是为了公司的增长奠定基础，并且在擅长领域加倍投入。”罗森伯格说。

就处于这个阶段的公司而言，罗森伯格提到了两个策略。首先，他介绍了如何打造驱动增长的循环。

虽然阶段一的公司在初期有一个精简但高效的团队，但阶段二的公司则可能会更快速地招募更多的新员工。针对处于阶段二的公司，罗森伯格分享了如何通过增长心态来保持全体团队高效运转的方法。

促进良性循环，构建增长闭环

“在第一个阶段，你的主要任务是积累数据信息，通过获取用户洞察来更好地理解增长。”罗森伯格说，“但在第二个阶段，你就应该结合这些发现去进一步扩大规模。要找出并专注于这个最重要的领域，从而形成增长循环。”

对创始人而言，最大的陷阱之一，就是没有真正理解增长背后的原因，以及如何保持可持续的增长。“如果没有深刻认识增长原因的话，那你很可能无法实现进一步增长，而且你甚至根本不会意识到这个问题。”罗森伯格说。

对于深刻认识企业的增长，并且打造持续增长的循环，罗森伯格提供了以下“三步走”思路。

第一步，“亮出”自己的王牌。“试问自己，‘业务或团队的独特优势是什么？’与其同时兼顾各方各面，不如首先确认并将优势集中运用在自己的王牌领域。”罗森伯格说，“当然，在开始之前，应该找准有机会的市场。”

第二步，一环扣一环，实现稳步增长循环。“针对各个增长循环，提出相应假设，然后结合数据或用户洞察来评估其影响力。一定要让跨部门的团队参与到测试和学习过程中，并专注于机会最多的增长循环。此外，保证团队有至少几个月的时间，来进行相应的测试、迭代和学习成长。”罗森伯格说，“他们应该多问自己，‘如果能成功的话，这个增长循环能做多大？’”

第三步，将蓝图变为现实。“最后，通过简单明了的视觉呈现方式，将蓝图中的各个增长循环付诸实践。简单明了永远都是上策。”罗森伯格说，“随后，为了获取有关数据，还需要尽力去量化各个增长循环的核心。把这些数据纳入更宏观的业务增长模式中，并展示每个循环的变化将如何影响整体业务的增长。你在哪些方面有优势？在哪些方面存在不足？又应该专攻于哪个领域？”

罗森伯格和他的团队成员通过以上流程图，来介绍了Eventbrite的增长以及核心要素。图中也反映了Eventbrite早期最有效的增长循环，即病毒式传播。“我们早期的内在优势在于，基于各项活动的用户体验本来就自带传播性。因此，我们在着重关注于这个方面，并实现了早期的快速增长。”罗森伯格说。此外，他还将从活动发起者到参与者的整个病毒循环分解为如下几个方面：

Eventbrite通过多途径获取活动发起者（供应）。

活动发起者在Eventbrite平台上发布活动，然后再进行推广，并吸引更多的参与者购票。无论是Eventbrite，还是活动发起者，都会通过特定方式去获取更多参与者（需求）。

一部分参与者通过这个平台参加发起者的活动后，也开始了解了Eventbrite这个平台。

一部分参与者甚至变成了平台上的活动发起者（供应）。

当新的活动发起者成功举办某场活动后，他们还可以通过平台发起并举办更多的活动。

“我们的增长团队花了差不多两年时间，通过无数次试验才实现了这个增长循环。”罗森伯格说，“我们的付出也得到了回报。无论是活动发起者还是参与者，我们的转化率都得到了显著提高，实现了高速有机增长。Eventbrite大约70%的品牌效应，都是通过这种病毒式传播或者口碑效应来实现的。”

实现传播方式的创新

在评估创业公司的过程中，罗森伯格总是会关心的问题是，“你在传播方面有什么独特优势？”

在TaskRabbit公司，要充分发挥内在的传播优势，还必须依靠一个独特的“帮手”，即鲜亮的绿色T恤衫。“我们有大量实地工作的员工。因此，我们认为，这些员工也可以成为品牌推广大师。”罗森伯格说，“我们鼓励这些员工带有公司品牌logo的亮绿色T恤衫。这样的话，人们才会容易见到身边这些引人注目的员工，并选用我们的服务。消费者意识最终可以通过口碑进一步传播，而且不仅仅是邻里周边，甚至可以跨越任意地理界限。”

对创业公司而言，不仅需要在产品方面创新，还要实现传播途径的创新。这两方面是必须同时兼顾的。

让公司上上下下都树立统一的增长意识

所谓“增长心态”，即意味着公司内部上上下下的各部门员工都能树立统一的增长意识。它不仅可以让你在扩大规模的过程中保证整体统一性，还可以从整体上提升增长策略的有效性。“与其打造某种价值观，不如专注于鼓励跨部门合作，并且为了实现核心目标并驱动KPI增长而努力奋斗。”罗森伯格说。

在Eventbrite公司，罗森伯格也采用了同样的步骤。“当我最开始加入Eventbrite时，公司在最初的市场领域有着较好的产品与市场匹配，用户也普遍对产品好评。在较长一段时间内，只要保持正常的营销推广，这已经足够了。然而，在完成C轮融资过后，为了进一步实现规模扩大，我们必须在全公司范围内形成一种新的测试及分析氛围。”罗森伯格说。

罗森伯格采取的第一步，就是去组建一支跨部门的增长团队。“这个团队包括产品运营，工程师，分析师，设计师以及市场人员，并且告诉他们每个人的核心职责都将对业务增长产生至关重要的作用。”罗森伯格说。

“我们最初的目标是尽量避免不协调的意识，并保持跨部门团队统一协调地发挥最大的增长优势。”罗森伯格说，“我们带着试验的目的，组建了第一支跨部门增长团队，并计划试验六个月。最终，这个团队实现了超过预期目标三倍多的业绩，在证明这个方面有效性的同时，也加速了公司业务的增长。”

在创业公司内部，如果希望通过设立专门的增长团队，从而驱动成功的话，罗森伯格有如下三条建议：

第一，指定一位最终决策者。“在不断突破界限并实现高速发展的团队中，分歧是不可避免的。因此，要指定一位打破僵局的决策者。他可以是CEO，也可以是增长负责人。当然，如果公司的增长主要是通过产品来实现的话，那也可以是产品负责人。”

第二，给予足够的时间。“如果你以试验目的创建了一支增长团队，那一定要给予他们足够时间，让他们去探索和发现有价值的领悟。理想状态下，团队应该至少有四到六个月时间，去证明某种可能性。”

第三，借助外援专家的力量。“我经常建议企业聘请一位资深的增长专家作为顾问。针对真正能帮助企业的人，给他们少量的股份也是非常值得的，毕竟他们可以帮你理清各种问题，并且在早期增长方面提供思路及策略。此外，顾问还可以在后期帮你招聘全职的增长负责人。而最好的结果是，这个顾问与你一拍即合，最终还会愿意全职加入你的团队。”

最后，至于罗森伯格提到的另一个策略，他认为，试验性增长团队的成功，其中一个关键原因在于他们在初期频繁地交流与分享各自学到的内容。“每隔一两周，团队都会组织一场公开会议，并跟大家分享试验过程中的收获。”罗森伯格说，“最有趣的是，在这个过程中，我们在展示各阶段试验的最终结果之前，会邀请在场人员预测有关结果。通常，他们的预测都是错的。通过这些会议，不仅可以向其它团队展示增长团队的工作，还可以反映出我们应该多做测试的事实，毕竟我们的直觉多数情况下都不对。当然，分享增长的重要性，并不是一次就可以解决的。这是一个需要不断重复的过程，并且从中还需要持续不断地获得收获。”

随后几年，除了增长团队之外，Eventbrite还在内部针对核心增长循环以及客户生命周期等方面组建了多个跨部门团队。“这是我在Eventbrite任职时，在文化方面最骄傲的改变之一。”罗森伯格说。

图片来源：Unsplash @franckinjapan

阶段三：下定更大的赌注，实现更快的飞跃

当你发现产品与市场匹配，并且借助于数据来打造一个或多个盈利性增长循环过后，你就来到了第三个阶段。在这个阶段，有更多更大的可能性。“在阶段三，能够跨越S曲线，并且在可能极度混乱的发展方向中走出自己的路，则是区别优秀和真正伟大赢家的标准。”罗森伯格说，“在这些方面，你可以冒更大的险，当然，潜在的收益也会更大。这个阶段，就是下定更大赌注的阶段。”

对此，罗森伯格分享了六条策略参考。处于这个阶段的公司也可以进一步参考，并争取早日实现超过百亿美元的规模。

第一，拓展进入全新的领域，或者走向国际市场。“美国最大外卖平台GrubHub以及网上订餐平台OpenTable都属于这种情况。我认为，只要有机会，就不要放弃探索进入全新市场的机会。在Eventbrite公司，我们当时已经知道有超过100多个国家的用户在使用我们的服务。所以，我们通过这些国家得到的见解，在2011年时实现了首次全球扩张。”

第二，换平台，或者引入全新的平台。“从桌面客户端转变至移动客户端的过程中，Facebook经历了不少碰壁。但如今，Facebook超过90%的营收都来自移动客户端的广告服务。”

第三，向新的客户群体提供服务。“你的第一个客户和第N个客户可能来自完全不同的群体。在Airbnb的成立初期，他们都是通过充气垫并提供空余房间的形式为客户提供住宿服务。但后来，他们不断地向更多的群体提供服务。开始是短期出租，到后来进入酒店业，最后甚至收购了酒店预订网站HotelTonight，并提供豪华服务。此外，也有许多自上而下的成功案例。比如，Uber在成立初期也只是通过统一的黑色车辆，提供一系列高端服务。但后来，才通过菁英优步（UberX）服务而进入了大众市场。这两种方式都是可行的，主要取决于你的市场、客户以及竞争动态等方面。”

第四，拓展核心产品目录或产品功能。“通常，一旦核心业务稳定下来后，还有许多可以在产品或服务方面进一步升级的机会，或者进一步提升核心产品价值的机会。比如，房地产估计查询服务公司Zillow和地产搜索引擎Trulia就在发展后期新推出了租赁服务和贷款服务。移动支付公司Square在后期也推出了新型POS机。”

第五，收购其它公司。“无论是Facebook收购Instagram，还是谷歌收购YouTube，收购都可以被视作是实现有效增长的驱动因素。不过，需要注意的是，由于整合问题，大多数兼并收购最终都以失败告终。许多公司并没有详细地规划，就急急忙忙地完成了收购，也完全地低估了其背后的有关工作以及投资金额等。”

最后，创业公司中的创业项目。“就公司核心商业模式而言，要想实现持续无限的增长，基本上是很难实现的事情。因此，可以采用的策略之一，是组建小型团队，去试验公司的其它计划。谷歌就通过Google X实验室，不断地研发出了全新技术，从而带动了业务增长。亚马逊的‘两个披萨团队’也非常著名，通过这种方式也促成了其云计算服务的跨越式发展。在Eventbrite公司，我们之前也进行过小规模的试验，让团队成员来发起自己的创业项目，同时为他们提供足够的自由空间，去探索新的商业灵感，从而促进公司的整体增长。”

至于这个最大的赌注应该下在哪里这个问题，你应该仔细分析公司发展到如今的增长情况。“大多数情况下，未来的潜在发展方向其实已经有一些苗头了。”罗森伯格说。

从0到IPO，以及这个过程中的所有环节

对于企业增长这个话题，并不存在教科书般的“即插即用”方法。创业公司需要结合自己的现实情况，认真分析和评估各个发展阶段中可用的资源，以及摸索出符合当下实际情况的增长策略。

对处于发展初期的创业公司而言，在不断为用户提供价值的过程中，应该通过不断的迭代来实现增长。当进入第二个阶段后，就应该专注于自身优势并致力于形成一个或多个增长循环闭环，同时还要在公司内部树立统一的增长心态。最后，到达第三个阶段后，还要在增长方面持续投入，最好敢于承担更多的风险。当然，冒险也需要建立在明智的基础上。

随着创业公司从一个阶段跨越到另一个阶段的过程中，你会发现其中的主线还是会回到增长的核心原则之一，即最有效的增长方式，都是通过不断的试验和迭代调整而实现的。

“在Eventbrite的六年多时间里，我非常幸运地经历了各个增长阶段。”罗森伯格说，“对我而言，我曾经的汇报对象涵盖了首席执行官、首席营销官、产品负责人以及首席风险官等多个职位的管理人员。在公司上上下下，我们从之前把基于产品功能当作核心增长任务，一路发展至组建了多个跨部门增长团队的结果。而我从中收获的领悟就是，你必须要去发现到底什么才是行得通的，然后在不管用的时候一定要记得调整和迭代。”

这个过程，也体现了业精于勤和以权达变的精神。而这种精神，对任意一种增长而言，都是不可或缺的。“你总是会有新的发现。其中，因为一些意外的发现，可能和你以为你知道的内容大相径庭，也因此可能会让你保持更加谦逊的心态。”罗森伯格说，“而这就是增长的关键：无论你是在增长循环方面不停地调整迭代，还是在企业文化的宏观方面下功夫，你都需要不停地重复。重复，重复，再重复，并且在这个过程中保持不断学习的状态。”

译者：井岛俊一

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