京东打通即时零售命脉

何为“幸福三公里”

“在今天的中国，没有什么是一部手机搞不定的。如果搞不定，那就再买一部手机。”站在京东北京总部一报告厅的讲台上，京东零售CEO辛利军半开玩笑地说道。

说这句话之前，辛利军回忆起过去半年跑国外市场的经历：每当他和客户说自己“很多年没用过现金”时，对方总是一脸不可置信。紧接着，辛利军切入正题，称“疫情加速了互联网‘穿透天花板’式的渗透，京东即时零售的‘三公里模式’就是这么应运而生的”。

这是10月18日京东“幸福三公里”即时零售发布会上的一个场景。“即时零售是京东为消费者提供更加‘多快好省’消费体验的重要一环，也是联合商家和品牌伙伴应对外部挑战、实现稳健增长的重要一环。”辛利军如是强调。

所谓即时零售，简单理解就是线上下单，1小时或半小时送达，有点“零售外卖化”的意思。但比起已经普及的餐饮外卖，即时零售涵盖的SKU数量更多，涉及从库存、分拣、打包到履约的链路更长，也更难做。

也因此，尽管餐饮外卖已经跑出了美团、饿了么两大巨头，但即时零售一直没有绝对意义上的“老大”。

当天，京东主动秀肌肉，介绍起了自家的三大核心能力——数字化、本地供应链整合和即时配送。随后，还给出了未来五年“通过即时零售助实体、稳就业、促消费”的行动计划，具体而言是要帮助超200万本地中小实体门店实现数字化转型升级，为社会提供配送员、拣货员、共享促销员等超1000万个灵活就业岗位，并联合生态伙伴带动万亿消费。

过去三年，外部环境催熟了两大新零售业态，一个是直播带货，另一个是即时零售。时至今日，两者在舆论场、经济场的处境截然不同。

对于直播带货，大家开始理性看待“致富神话”，转而思考其与实体经济、就业机会的关系。而对于即时零售，无论是消费者、品牌方还是中小店主，大家都不会质疑其价值，只是好奇能撬动多大的需求。

一个有意思的现象是，不同于电商巨头们决战“最后一公里”，即时零售的玩家们都喜欢拿“3公里”说事儿。

对此，业内人的解释是：不同的零售业态对应不同的辐射范围，比如便利店通常是500米，品牌超市在2公里以内，百货商超在10公里左右。即时零售定位的“3公里生活圈”，是“多种业态在辐射范围内的有效集合”。

京东到家总经理李昌明也在受访时表示，“（京东）三公里模式的核心在于提高中小实体门店的覆盖，进一步迈向平台化”。这是京东今年的发力重点，也是区别于其他玩家的亮点。

通常来说，和大商超合作也是即时零售新手平台的首选。一来，大商超具备一定的数字化能力，合作基础较好；二来，大家有意愿也有能力“线上线下一个价”。作为对比，小店散店既缺乏数字化基础，也没太强能力控价。

从这个角度来看，京东如今敢喊出“提升中小实体门店覆盖”的口号，也侧面说明其有对应的能力。

在北京磁器口经营线下小超市的黄云金表示，和京东合作之前，他一直做的是“周边一到两公里”的线下生意。住在附近的老顾客们溜达着到他店里，买好东西，再原路返回。“稳定没错，但也没啥增量。”

去年9月，黄云金下决心和京东到家合作。接入数字化系统、线下货品上翻等一系列操作下来，两个月时间就发展到“单月接了1000多单线上订单”。

线下小店出单频率高，在给店主增收的同时，也能充实配送员的口袋。据在达达跑单6年的丰全明介绍，其在过去6年间累计跑了8万单，凭此给家里人在山东菏泽老家买了套138平方米的商品房。

简而言之，京东的“幸福三公里”与普通人的“幸福”紧密相连：消费者所买即所得、小商家增收不费力、配送员用里程换收入。京东集团副总裁、达达集团总裁何辉剑表示，“幸福三公里”是一个正循环生态，商家品牌、消费者、配送员和平台四方都能从中受益，京东到家和达达快送在其中扮演着桥梁的角色。

打通了即时零售命脉

当一个赛道被贴上“万亿市场”标签时，玩家们鱼贯而入、竞相追逐是常有之事。即时零售便是如此。

根据中国国际电子商务中心、京东消费及发展研究院联合发布的《2023即时零售发展趋势白皮书》显示，预计到2030年，我国即时零售市场规模将增至3.6万亿元，相当于同期社会消费品零售总额的6%。

万亿市场在前，玩家们各凭本事，逐渐形成两大“掘金阵营”：自营模式和平台模式。

前者指的是企业直接经营产品，在社区或者商圈附近设前置仓，比如盒马；后者则是由线上平台提供流量入口和物流配送，线下门店负责拣货打包，比如京东到家。

两种模式没有绝对意义上的优劣，关键在于谁能赢得更多消费者。毕竟，只有消费者对即时零售的需求持续增加，整个盘子才会越做越大。而消费者的心思也很好揣摩：配送速度要快，但溢价不能过高。

为此，京东的做法是，打一开始就把重点放在数字化和本地供应链整合上。介入足够多的环节，才能挤干水分，让消费者觉得这笔“花钱买时间”的买卖划算。

2015年京东到家上线，首先对接的是大商超和大品牌。对方SKU数量多，倒逼着京东到家优化拣货环节，提升效率。京东到家的“拣货助手APP”就是那时推出的。通过APP定位、规划路径、录入货品信息，能把一笔订单的拣货时间从30分钟缩短至3分钟。

紧接着，玩家们陆续涌入，京东到家发现管好自己不够，还得替行业排忧解难。于是乎，海博系统上线。

这是一套为实体商家提供商品管理、用户运营、活动营销、履约优化、数据看板等功能的解决方案，可以接入市面上所有的即时零售平台，不仅仅是京东到家。

接入海博系统之后，商家可以解决这么几个痛点：其一，甭管标品还是非标品，动动手指头就能完成信息录入；其二，无论订单来自京东到家、美团还是饿了么，都能在系统后台进行库存管理、活动提报、订单履约操作；其三，需要对接多个配送服务商的卖家，还能用智能调度降低配送成本、提高骑手接单效率。

这些最终都落在了“替商家降本增效”上。据达达集团财报显示，2022年四季度海博系统增设的“智能订单调度”功能，就在当季给试点商家以惊喜。具体包括：运营人效提高75%，接单时效提高6%，配送成本降低3%以上。

至此，京东即时零售基本打好了扩容的基础。无论大商超还是小卖家，都能通过和京东到家合作“有所得”，然后让利给消费者。

到了2023年，京东即时零售又往前迈进一步，推出宏图系统。

这是一款以京东B2C+O2O运营数据为基础，向品牌商提供基于LBS（基于位置服务）的网格化热力图并输出经营策略的系统。通过热力图，商家能看清有发展机会网络的用户分布、订单分布、商品分布、市占率等情况，有针对性地铺货或者营销。

物美集团PMO项目负责人张锋说，“一旦发现网格里某个物品卖得好，且物美没有相关SKU，会针对性铺货”。可见实体零售商对于实现LBS网格化的供给优化也十分关注。而对于品牌来说，关于宏图系统，宝洁全域即时零售事业部总经理顾健鑫此前也表示，定向圈选区域内潜力用户，针对性投放广告很有价值。“我们发现，基于宏图系统操作产生的ROI有了大幅提升。”

供给端完成聚合，“水分”也挤得差不多了，京东即时零售便来到最后一个环节：末端配送。而这正是达达快送的强项。根据达达集团2022年四季度的数据，其年活跃骑手达100万，同比增长了超40%。

一方面，京东到家的供给足够优质，订单密度足够大，能吸引更多骑士加入达达，为即时零售提供充沛的运力保障；另一方面，平台端不断优化履约体验，也能反哺京东到家，使其订单量持续增加，继而吸引更多卖家入驻。

至此，京东凭借数字化、本地供应链整合和即时履约三把斧，真正打通了即时零售命脉。辛利军总结称，经过多年能力和生态建设，京东即时零售三公里模式已打磨成型，凭此京东也成功构建了真正意义上的全渠道能力。

20年只做一件事

在零售行业，没人会轻视“给消费者提供便利”的价值。

从1962年开第一家店以来，“零售老大哥”沃尔玛用50多年时间，在美国开出4700多家门店， 把90%的美国常驻人口框进“距离沃尔玛10英里”的范围内。这么做的好处是，大家觉得方便，愿意定期驱车前往消费。

作为沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的迷弟，刘强东在前者的基础上，又加了些电商思维：既然物理距离没法再缩短，那就再来点相对概念。于是，有了京东早期的即时零售探索。

2012年，外卖配送“百团大战”正酣，京东绕道而行，转而萌生了做即时零售的念头。当年，京东以生鲜品类试水，成为行业第一家“吃螃蟹”的企业。

刘强东当时的判断依据很简单：未来人们线上逛超市、下单的概率，可能会超过点外卖，“前者针对的是家庭用户，后者更多是面向白领”。只不过在当年，大家对“线上下单，一小时送达”没啥迫切需求，并没有激起太大水花。

时间来到2020年。一方面，“万物皆可送”的理念得以普及，另一方面，线上流量增速放缓，电商巨头们急需新故事。于是乎，大小玩家争相入局，试图撬动即时零售需求，开辟第二增长曲线。

3年后的今天，“即时零售”首次被写进中央一号文件，整个行业再次嗅到机遇，频繁动作。

8月，美团与顺丰同城、闪送、UU跑腿合作，接入第三方物流体系；10月中旬，抖音电商旗下的小时达服务获得独立入口；紧接着，京东正式发布即时零售“幸福三公里”模式。

作为深耕即时零售领域最久的玩家，京东的胜算在哪？

在当天的商家座谈环节，来自雀巢、华硕、物美的代表纷纷从自身企业出发，向京东到家提需求。雀巢的代表说，不希望即时零售只是“左手倒右手”，想创造新的消费场景和需求；华硕的代表说，希望在“产品到家”的基础上增加“服务到家”。对此，京东到家总经理李昌明一一记录在案。

这是京东即时零售的优势之一——搭开放平台，建“三方受益模型”。

在京东内部，一个共识是：在即时零售的业务模式下，平台和品牌方、线下商家去争抢利润是不明智的。相反，京东要做的是搭好平台，让合作方销量最大化。从长远看，这将是京东即时零售提升规模效益，保持增长的关键。

反映到数据层面。目前已有超40万家门店入驻京东到家，商家数同比去年增长80%。截至今年二季度末，应用京东海博系统的商家数超过1万。同期，京东到家年GMV同比增长30%至708亿元。

此外，基于过往20年的“苦力活”积淀，京东做即时零售，还有一个显著优势——本地供应链能力整合。

举个例子，像饮用水、大米这些重物，消费者在京东下单，并不介意是B2C还是“小时达”方式供货。但对于京东平台和商家而言，后者的履约成本更低。按照B2C的传统发货路径，得先发中心仓，再经由配送点层层分发；而如果是即时零售，直接从就近线下门店发货就行了。

而这只是京东高效、低成本使用供应链的一个侧面。在数字化、本地供应链整合和即时配送三大核心能力的支撑下，京东最终给了消费者“随要随买随到”的极致服务体验，实现了消费者下单、附近门店发货、商品1小时内送达的模式闭环，这在过去是无法想象的事。

辛利军表示，京东过去20年一路走来，一直做的只有一件事，就是围绕“成本、效率、产品、价格、服务”，与合作伙伴一起，为用户打造“多、快、好、省”的极致消费体验。即时零售的模式特性决定了想要把其做好不是一件容易的事，但只要是对用户、行业、社会有价值的事，京东都会坚持长期做下去。

作者 | 李丹

编辑 | 陈芳

发布于：北京

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