我如何做一个危机公关批评者？

我经常写，也看他人写的危机公关批评。万马奔腾中，我在逐渐确立角色和风格。

外行看热闹，内行看门道。门道有很多路径，动机和角色的差异，会让文章走向迥异。

我倾向于成为以下四种角色的批评家。

一、迭代更新的自我进化者

批评写作是一个参与者不得不把自我交出来，又在激荡和共创中不断放下自我的过程。写作让人无所遁形，又让人碎裂重塑。我开始在一些文章中标注1.0版。1.0意味着承认暂时认知的价值性和局限性，意味着暂时悬置一想不清楚，说不明白的话题。

比如在危机的回应策略中，我一直坚持品牌要在社交媒体中主动回应和对话，保持沉默是鸵鸟行为，不符合利益相关者的需求和期待。这是基于对话的沟通理论做出的危机公关实践操作。

这是我个人的资源禀赋所致（我是社交媒体账号的活跃者和百万粉丝垂类大V、我也是新闻传播科班出身的前媒体从业者）。但是，这同时也是我的路径依赖。心怀利器，杀心必起。有时杀敌一百，自损一万。

但是，经历过20多年的管理经验和实战，也包括个人声誉危机的处理，我才意识到理念和理论与真实危机情境之间的缝隙，意识到复杂动力场中的隐性变量，意识到自己过往一些理念和实践的不切实际。

我期待跨越这些缝隙和窠臼，这需要实践的智慧和自我突破的勇气。

这实践的智慧，还要从自我出发，提出超越自我的问题，思考理论的迭代更新，调整价值观的次序优先，主动删除现有的看法和预设，从斩钉截铁走进灰度地带，一点一点辨析清楚议题类型，一层一层拆解事实真相，一步一步踏遍全景网络。

所以，在危机的回应策略上，我从全面对话的倡导者，变成战略性沉默的拥趸（参见｜《遭遇危机先闭嘴？品牌保持战略性沉默的Why与How》）；在发起人的身份判定上，从非黑即白的事实论断，变成更为丰富多元的判定逻辑（参见｜《职业打假人、竞争对手，还是消费者？如何判断品牌危机发起人？》）；在危机处理的唯一关键上，从问题、议题、舆情和声誉，转向关注在危机中失去平衡的人（参见｜《危机管理的核心是受害者管理，是人文关怀和民心关切》）。

回望来时路和拥有的资源禀赋，采取1%不同于以往的行动，这是真正的进化。不是一眨眼改变自我，而是改变自己每一天的心智边界和起心动念。

二、做建设性的评论家

评判者是一种居高临下、自以为全知全能的上帝视角。抛开复杂的行业产业背景、组织生命周期阶段、社会议题走向流变、主要角色的自我困境、危机情境的内在逻辑、组织内部动力结构和管理挑战，把落点简化为愚蠢的老板决策，不专业的团队操作。

嘲讽、捕风捉影的揣度、自诩高明的出谋划策，是批评者日常、普遍的心理。建设者是另外一个角度，抱着平等尊重的心态，不感同身受或身在其中，不妄加评论。理解公关的束缚、老板的局限、组织的困局和沟通的无奈。

从不成功中去推演出对企业家和品牌公关从业者，应该得到的教训和收获是什么？有鉴于此，能在今天或者本部门、本公司里去做哪些具体改变？（参见｜《李佳琦和东方甄选事件，提醒老板们别在危机培训上给自己花钱了》）

建设性的前提是切入和打通。

直接切入就是给出直白的干货和操作建议。被实践检验过的干货是最简单的。描述清楚事情是怎么由内而外地发生发展的。不要主题先行自圆其说，也不要浪费笔墨在过程和气氛上，单刀直入，砍出一条血路。

但是，这一刀往哪里砍？就取决于批评者是否打通了任督二脉。

打通就是返回实战，要从公关的概念、范畴、理论、框架离开，从自己和客户流动的、惨痛或骄傲的、有机的实践作为再出发的起点。

建设性的旨归是普及常识、确立信心，传递希望和能量。

百无一用是书生，批评家不是企业家，是思想市场和专业市场的创造者，致力于观念的改变推动实践处境的改观。

危机公关的批评家致力于观念动员和行动启发。

观念动员，意味着把你头脑里的东西，装到对方那里去。观念尚未普及，同志仍需努力。每一篇批评都是潜移默化的过程。在一遍又一遍的冲刷下，坚硬开始松动，桎梏出现裂痕，改变才得以发生。

行动启发，意味着决策权和行动权还是在对方手里。批评者是让他意识到自己的能量，意识到创痛后改变的动力，所以要去挖掘潜在的希望和可能性。开始做第一步微小的行动改变。

两周前，有位准美股上市公司公关负责人，看过我的文章后，订阅了我的书的预读版。

她从一个雇主品牌事件开始，和我沟通组织内部危机沟通协同的问题。

法务部是否要把每一个诉讼信息都告知公关团队？

市场体系管理下的社会化媒体，如果爆发舆情，与公关如何互动？

散落在各个业务板块的危机风险点，如何串联起来？

这个案例隐含的观念是组织内部是条块分割的架构，公关管好自己的事就行，不要迈进别的领域里面去。但是一旦危机发生，组织作为一个整体的决策和行动，又是需要协同的理念和行动。所以，关于公关在组织内的边界和协同，需要观念升级。

沟通后，她意识到需要采取行动跟其他部门建立一个协作机制，并且着手去说服上司了。结果如何，还不可知。但这就是松动和改变的开始。

三、 局中人

看危机公关的评论，要多看局中人，少听局外人。懂就是懂，不懂就是不懂，别顺着流量霸王硬上弓。貌似专业的爽文除外。

有些文章作者，明明是局外人，字里行间却透着自己洞察一切的腔调。

所谓局，是重视危机、舆情、组织和个体的复杂性、多面性，并区分主要矛盾和次要矛盾。既要有全貌，有些预设前提去推演，更要留意到毛细血管的微观世界。这主要靠经验推断，经验多了就慢慢清晰了。

局内人，有三类。危机事件中的公司人、行业专家、领域专家。

公司中人，出来说的，未必全信，但至少透露出部分实情。但是身在其中，暴风中心，利益考量，也会有偏颇之词。姑且听之，再行判断。

比如花西子案例中，有消息人士说，公关团队集体离职，公关团队有成员表示，声明不关公关部的事。这是否局中人真实表达，尚不可知。花西子官方并未对此事发表任何评论和回应。

花西子事件中的行业专家，类似雕爷写作的文章。他对于商业模式、产品形态、分成机制、定价逻辑和渠道分布，是亲自下场实践，并且拿到过行业公认结果的企业家。这类分析，最为中肯。

他那篇关于这一事件的文章，指出了直播电商生态中平台方和品牌方，都因为头部主播这一节点的高抽成、高议价权和高流量，处于双输的局面，导致在消费者、品牌方、平台方的多方博弈中，头部主播成为唯一赢家。

这种行业困局和平台合作挑战的文章，有助于拉开视野。尽管我对他的结论和建议不认同。

领域专家的视角是打通了公关的上三路和下三路。上三路是战略、业务和品牌，下三路是战术、策略和行动。

我在2024年一季度即将出版的新书《危机公关实战手册》（暂名）中，将组织的危机管理能力概括为三环八部体系。

文化&价值观对应愿景+使命+价值观。

战略规划与战备强调了危机管理的长期目标、战略规划路径图和战备项目。

能力分解为结构与系统、流程、团队&组织架构&领导力。

危机公关批评，选择在哪一个维度上，找准切片扎下去，就必须具备领域专业判断、实战积累和管理经验。否则就是外行话，凑个热闹罢了。

所谓局内人，还要做隐性知识和内在经验的传播者。

公关作为一个群体，是需要外部表达的空间和场域的。危机公关批评要回到人的维度上，去传递这个群体的角色经验和困境。

这种隐性经验表达必须是内在的。能够把多数人活在组织系统中的味道讲出来，说清楚系统和组织是如何运作的，说清楚个中原委的不足为外人道，而不是靠外在想象和逻辑推演。

但这不仰赖于小道消息的汇总和匿名传播。

一匹识途老马，可以随心所欲地上路，是因为他知道哪里会歇脚，哪里可以喝水，哪里要避开荆棘和蒺藜。他只需要闲庭信步，就可以带领这个马队不偏离正道。

四、做身份认同和切身命题的探索者

当危机公关的批评家思考清楚自己的主体性和角色后，也清晰定义了自己的受众。受众不是被规划设计出来的，而是被吸引过来、聚拢过来的。

主体性不是要表达“我是最专业的”“我在公关方面很厉害”“危机我都能搞定”“找我做顾问或者咨询就对了”。主体性指的是我作为一个批评者，与专业领域和其中的人，是什么关系，我以什么样的角色契入。

主体性的建立来自于身份认同和切身命题。我是谁，我的角色是什么，我站在谁的视角上看问题和发表评论。

我是职业经理人、创业者、咨询顾问、陪跑教练，还是企业家参谋。

我是自媒体写作者，还是热点话题追逐者。

我有自己的选题逻辑与清晰主线，还是遵循流量话题主导内容创作。

我是依托软文和流量的线上变现，还是培训与咨询的线下变现。

我是热点话题不断的公关社群主理人，还是稳定输出的专业顾问。

我是严谨理性学术范，还是嬉笑怒骂烟火气。

我是局外的全能上帝，还是身在局中的知情人和同理者。

所谓切身命题，就是我关心什么？最能够触动我的问题是什么？我对哪一类话题感兴趣？

只有切身关切，才能带来真感受，选出真主题。只有切身关切，才能带出复杂性和流动性。这来自职业生涯经历、切身感受事件和关系互动，来自于一直思考和追索的问题。

比如老板和公关的相互管理。就是我关心的切身命题（参见｜《公关搞砸了，别把锅甩给老板》《遇到让你删帖的老板，快辞职吧》）。这是公关作为组织中角色的最重要功能。我在各种场景下，都会观察和提问。

有一次参访某个网红品牌，老板和公关团队负责人坐在一起，我问老板，公关能不能管住你？老板回答，我还是比较听话的。两人相视一笑，甚是融洽。

我就知道，这家公司不会出什么大问题，即使有危机，也不会在内部组织动力和行为上出问题。这就是良好关系的典范。

老板不懂公关，是正常的。公关管理不好老板，也是正常的。

公司生死存亡或者老板个人价值观的坚持，可能是老板思考的第一位。品牌声誉和自己的职业声誉，可能是公关思考第一位的。

在每一次危机中，都能看到有情有义、彼此担待的老板或公关，也能看到落井下石、背后插刀的老板或公关。

少了共创和共识。

我以为，公关要让老板成为拯救危机的英雄，老板要让公关获得成就感和自豪感。这才是相互成就的管理关系。

所以我会思考，如何把老板拉进危机的重要议程中。比如让老板参与危机情境评估和规划，就可以：

减少未来老板对意外事件发生的震惊和焦虑。提前心理按摩，打预防针。

老板参与代表“老大很重视”这个强烈信号。组织内其他人也必须给予相同重视。

老板亲自参加并担任领导者，组织在危机的应对方面会做得更好。

最好的操作方式是挑选出CEO应该出现在第一线的特定情境。确定这是可能对组织最具有伤害性的危机，最容易造成人身伤亡的情况，或者是对组织的影响深远而持久。

因为关涉老板创立企业的生死攸关，因为与CEO的职业生涯和领导力声誉切身相关，才能引起足够重视和参与。

从身份认同，到切身命题，再到策略思考和行动建议，这也应和了建设性的评论家角色。

对你的这些命题感兴趣的人，自会聚集过来。

你喜欢哪一位危机公关评论者呢？让我也看看。

本文来自微信公众号：学友解危机（ID：xueyouchu），作者：楚学友

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