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管理死了：当商业思想变为成功学

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年05月26日 20:12

本文来自微信公众号：后现代商业评论（ID：guanlixueren），作者：郝亚洲

由知识时尚、专门化和求助于权威所产生的正统观念造成了知识的消亡，而知识的增长完全依赖于见解不一。——卡尔．波普尔[1]

拜师与激辩：戴明的天命

1982年，管理界有三部重要的著作出版，这也是以日本为代表的东方管理思维第一次和美式管理并驾齐驱。从这一年开始，基于实践的管理理念进入到彼此觥筹交错的全球化阶段。

《经济学人》专栏“熊彼特”的主笔伍尔德里奇是一个可爱的老头，观点严谨、善于倾听、不修边幅。我曾经在青岛和他有过一面之缘（后来在奥地利的“全球德鲁克论坛”亦有过短暂的交流），言谈之间能感觉到他对于时下商业趋势的敏锐洞察，比如他格外关注大公司在垂直一体化上的进展，因为在他看来全球化进程背后的重要力量就是一体化。当然，这种“一体化能力”在最近几年已经进化成了“生态能力”。

伍尔德里奇的敏锐在写作中成为了一种尖锐，他曾称那些辅助企业的管理策略顾问们为“巫师”，并挑剔地指出了各种理论的不成熟之处。但在伍尔德利奇的批判清单上，并没有德鲁克的名字。他在《管理大师》一书中热情地歌颂德鲁克是“大师中的大师”[2]，并针对美国学术界批评德鲁克的观点进行了反驳。可惜的是伍尔德里奇的反驳并不犀利，也不幽默。他用德鲁克渊博深广的知识面去怼专家相对狭窄的知识面，并称德鲁克是最后一个“百科全书式”的的人。

伍尔德里奇没有错，作为“社会生态学家”的德鲁克的确拥有常人难以企及的知识结构，加之他自身具备的欧陆博雅教育的素养，建构一个相对宏大的叙事体系，于他并非什么难事。德鲁克的渊博仅仅是论域的广泛，就组织理论而言，他的屠龙术依然是“目标管理”。这种聚焦在绩效、成果的管理理念说到底是强化了官僚组织的合理性。

我的朋友醋醋（网名）在一篇题为《张小龙想要做什么》[3]的文章中提出，“德鲁克的目标管理不适用于生命”，这是对德鲁克最为致命的批判。这句话直接判定了“目标管理”是官僚逻辑的组成部分，是生命逻辑的反动。

事实上，“目标管理”本质是为官僚组织服务的这一观点，并非臆想，起码在德鲁克那里他是坚决排斥对组织使用生命体类比的。他认为，生命的进化没有方向，而组织是必须要有方向感的。“方向感”在落地的时候，就是目标。

但从20世纪90年代开始，生命体的隐喻就开始被频繁使用到商业组织中，人们发现那个像时钟一样精准运行的组织遭遇了全球经济环境的巨变后，开始变得迟钝和滞后。

德鲁克本人是渊博的，但他理念中的组织依然带有单向度的色彩。建立在分工论和官僚组织基础之上的目标管理，让德鲁克并没有扮演好时代“破局者”的角色。

1980年，NBC拍摄了一部纪录片《日本能，我们为什么不能》。这是一部全面反思美国制造，并以日本为师的作品。在长达14个小时的纪录中，戴明作为日本制造业大踏步前进的导师出现，并成为了主要线索。这位在美国并没有受过待见的西方人，因为日本制造的崛起而震动美国商界，真心是历史的讽刺。

日本制造业从1950年开始就试图在美国本土冲击，直到1970年代石油危机，美国人才真正醒过来，日本制造的精细和成本控制已经甩掉了美式工厂几个身位。向日本人学习的想法，便是从那时起萦绕在美国商界心头。

美国人通过戴明，知道了高质量的产品、服务，是可以和低成本相结合的。美国人也发现让自己洋洋得意很久的绩效管理在面对日本企业的冲击时是无效的。而戴明的更大意义在于，告诉了当时的商业世界，不必对美式管理亦步亦趋。始终埋头苦干的日本管理也有自己的独到之处，这些都随着日本经济的腾飞需要人们去更多关注和学习。

不得不说，戴明为人们开辟了全新的管理视野，其意义不亚于哥伦布发现了新大陆。和哥伦布不同的是，戴明是这片新大陆的缔造者之一。在NBC的纪录片播出后，美国商界开始了持续反思，比如为什么日本企业每天可以收到上百条工人建议，而美国企业只能收到一条？1989年，麻省理工筹集了500万美元发起了一个国际汽车研究计划（International Motor Vehicle Program ），研究者们来到丰田公司进行实地调研，以此比较丰田的精益模式和福特的大规模生产模式到底有何本质区别。

1990年，麻省理工的教授詹姆斯 P.沃麦克（James P. Womack）和他的伙伴丹尼尔T. 琼斯（Daniel T. Jones），丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）将这次研究的成果著书出版，引起了巨大轰动，这就是《改变世界的机器：精益生产之道》。

日本管理中一直被人津津乐道的“现场”成为了冲击德鲁克思想的“攻城车”，对于过程中人的关注恰好成为了美式大规模制造的反例。这里有一个隐藏的内涵，那就是文化的重要性。对理性过分追求的美国公司其实一直不怎么提倡“文化”，即使有心理学理论的介入，也并没有作为文化这一软生产要素被格外提及。直到1982年，圣塔菲研究中心的访问学者帕斯卡尔的《日本企业管理艺术》问世，人们才想到特定文化属性会塑造一个特定的组织文化，而组织文化无疑会主导组织理念。

1980年代初的日本已经成为了世界第三大经济体，按照当时的发展预测，2000年的时候就能登顶世界第一。日本在摩托车产业上超越了英国，在汽车产业上比肩美国和德国（当时是“西德”），在钟表业和光学仪器领域抢夺了欧洲的市场份额。就在美国公司深受中东石油危机导致的通胀之苦时，完全依赖石油进口的日本却依然保持低通胀率，日本公司的竞争力更是让人瑟瑟发抖。

向对手学习，这是当时的一个普遍情绪。帕斯卡尔也呼吁，“当我们固步自封时，我们往往会自我陶醉。冲破这种观念禁锢的方法之一，将我们长期与其他民族文化的长处进行对比”。[4]《日本企业管理艺术》是那个时代的杰作，一方面它代表了一种商业思潮的动向，一方面作者提出的7S模型被麦肯锡发扬光大，成为了风靡全球的顶级管理测评工具。

帕斯卡尔在比较了日本的松下电器和美国的国际电话电报公司的模式之后，得出了一个结论，美国既不能固步自封，更不能全盘照搬日本的经验。即使两国公司在管理上有95%的相同，但在效果上呈现出差异性的就是剩下的5%。而这5%则被认为是各自独特的社会文化。

从中世纪以来，由于教会力量的强大，其统治形式作为一种制度遗产得以传承。即使宗教在近现代进程中不断式微，其“总—分”式的权力体系也早就成为一种约定俗成。官僚组织随着大工业时代的到来和科学管理的兴起，日趋完善和无懈可击。这一点无论是在东方还是在西方，都没有太大区别，就好像神话一样，或许是一种集体性心理。

虽然外在的权力结构相似，但内涵却大相径庭。西方商业组织带有强烈的马基雅维利情愫。这位佛罗伦萨之子在16世纪就提出管理职能和道德法律相分离，也就是宗教负责一个社会的精神治理，商业组织则负责“赡养”宗教。这就意味着，商业组织本身并不具备道德功能。

在此后的岁月里，工业革命带来了作为生产要素的“人”，而作为精神的人则并不被算入经济发展的逻辑中。帕斯卡尔坚信，这就是西方问题的根源所在。因此，虽然帕斯卡尔在解释日本管理之道的时候，虽然也强调了“目标”的重要性，但此物非彼物。

西方管理里的“目标”就是去社会化的绩效，而日本管理中的“目标”则是以社会整体精神引领的荣辱与共的价值观。这绝不是个人主义和集体主义之间的区别这么简单，而是各自社会在走入现代化道路上的范式差别，其中文化尤为重要。

帕斯卡尔的贡献就在于放大并且明确了文化的重要性。他在书中用专门的章节介绍了禅宗思想的力量。而关于禅宗对于日本企业的重要性，素有“东方德鲁克”之称的日本管理学家野中郁次郎也有过专门提及。他讲过“放下”对于创新的重要性。遇到困难的时候，不必执着于成功，而是短暂地放下。再拿起时，灵感就会迸发。这种神秘主义色彩是成就“创造知识的企业”的因素之一。

正因为是不可说，才凸显了东方思想迥异于西方理性思维。我们常说“放下屠刀立地成佛”，对于创新目标的执念，就像是屠刀，你若放下这般执念，便是找到了创新的不二法门。

帕斯卡尔对于禅宗的理解则更具有文化幅度。比如他认为日本人对于模糊性和不确定性上的坦然接受，是西方人不太能做到的。帕斯卡尔从语言出发指向思维，比如日本人认为“无”就是一种存在，西方人认为“无”是相对于“有”而言。在禅宗的花园里，西方人会关注石头，而日本人则会关注石头之外的空间。

最有意思的地方在于帕斯卡尔研究了日语中的“ma”。这是一个没有实际含义的标点，表示了空间中的时间。在一句话中加入了“ma“，就要在此处做停顿。帕斯卡尔认为这说明了日本人善于通过细小的地方体现其精益求精的精神，那就是不要就急于求成，随着时间稳步推移。

物我两忘的境界是否真的可以解释创新？并不那么绝对。创新是偶然得之，制造偶然的方法有很多，“放下”或者“停顿”仅仅是诸多解释中的一种而已。

帕斯卡尔的贡献在于，让工具理性至上的人看到了管理艺术性的一面。

我们说回到戴明。1980年的意外走红之后，戴明于1982年出版了点燃全球质量革命的大作《转危为安》。在这本书里，戴明提出了著名的“14点”以及“PDCA”（也就是“戴明环”）。戴明把质量作为系统哲学提出，并结合了大量日本企业的实践总结。比如“持续改进产品和服务”，“打破部门之墙”，“取消员工的量化指标”，“驱散员工的恐惧心理”等。

在知识结构上，戴明或许不如德鲁克，但仅就对组织知识的贡献度来说，戴明胜过了德鲁克。德鲁克把人作为了知识体单位，而戴明则把组织作为了知识体单位。我们也可以说，德鲁克无意打破官僚组织，戴明则从日本企业中的协作文化中有些跃跃欲试。

戴明将自己的管理思想体系称为“渊博知识体系”，需要把整个生产看作一个系统。这个体系的核心是质量。戴明对质量的定义是：

如果某项产品或服务足以帮助某些人，并且拥有一个市场——既好而又可长可久，它就是有质量的。[5]产品的质量又是来自于何处呢？质量来自于管理者。产品或者服务的质量如何，就是一个管理者的心怀如何。如果一个人的自我追求是永无止境的话，质量的追求也应该是永无止境的。

戴明的质量观和东方的对内心观照的哲学理念相似，反求诸己。如何评价戴明的质量观呢？需要指出的是，管理者的水平决定了产品或者服务的水平，从网络时代开始就已经失效了。决定产品和服务质量的不是组织内成员，而是用户，因此网络公司在推出一个网络产品时，会很好地利用用户的学习能力，不断对产品进行迭代改进。

网络时代里，用户需要的不是完美无暇的产品，而是惊喜的体验。戴明还曾明确了瀑布式的产品开发模式，这一点也早已被新经济否定。

戴明的质量观的积极意义在于对知识型组织的追求。管理者只有提升自己的水平，才可以提升产品和服务的水平。也只有在“渊博知识体系”中，质量观才能产生意义。

渊博知识体系包括彼此关联的四大部分：

稳定的系统观

差异观

持续学习以及知识理论

心理学

这四大要素仔细琢磨，简直就是和德鲁克的“目标管理”针锋相对。所谓系统观就是整体大于局部，员工不可以为了追求自己的绩效目标导致局部最佳化。稳定的系统才会有顺畅的内部合作关系，才会让“精益”理念得以存活。

戴明有一句名言，“每样东西都是最好的还不足以成功。”

所谓差异观，就是要分清内部因素和外部因素、一般原因、关键原因等等影响结果的诸多因素。然后从系统出发寻求解决方案。难能可贵的时，戴明认为系统本身也会产生噪音，协作对于消除噪音很重要。管理者需要了解各方力量的互动，互动是为了强化效果，也可以抵消效果。

对于组织内的人来说，只埋头苦干肯定是不对的，他会忽略掉来自于组织之外的观点。对此，戴明的结论是，“系统无法了解自己。正如同有人对冰具备很多知识，而对于水，却所知有限。”

持续学习和知识理论强调的是对未知的管理，心理学则强调了信任大于激励。

戴明看到了信息流带来的新景观，人们不再是孤岛一样的存在，组织要看到知识之间的高度关联和此消彼长。

为什么每个人的工作都是零缺点，公司却在日益衰落？戴明的这个问题可以被认为是一个经典的管理悖论。读者可以自行思考。

在《戴明的新经济观》中，戴明明确了对“目标管理”的厌恶，有些毒舌的他写到，“班上有8位来自中国的学生以及其他外国留学生，却学习了这些错误的内容。他们回国后告诉他人留学所学到的美国式管理方法。他们怎么会知道所学到的知识，多半是错误的？这些学生在商学院学到的正是教人如何使用目标管理与结果导向的管理，以及员工的等级排序。”

美国公司做的是指定数字目标，日本公司做的是不断追问该如何改善过程。“数字化目标会导致扭曲和作假，尤其是当系统根本无力达到目标的时候，更可能如此。每个人都会设法被分配到目标，但却并不对由此所导致的损失负责。“这段话直插了德鲁克的软肋。

虽然德鲁克没有直接回应，但双方的追随者之间发生了辩论。争辩的内容并不新奇，无非是绩效到底是不是罪恶的。从杰克·韦尔奇被美国人捧上神坛的那一天开始，争论也就结束了。是德鲁克思想塑造了通用电气的辉煌，是德鲁克思想让美式管理生机勃勃，戴明在那个最需要造神的时代里，默默出局。

时至今天，德鲁克思想对美国商界的统治力越来越弱，但在中国大有回魂之势。在商业机构的炒作下，德鲁克和王阳明一样，正在被“大力丸化”。

戴明思想体系的宝贵之处是把系统稳定性和人的能动性统一在了一起。这对于通过把人螺丝钉化去换取系统稳定性的传统管理思维来说，是巨大的进步。这也是日本管理的优势。但持续改善，日益精进并不代表具备创新的能力。精益需要人来做，创新也需要人来做。在德鲁克管理体系中，创新会被目标管理扼杀。在戴明管理体系中，虽然人被赋予了更多权力，过于强调系统的稳定性会让企业对于创新的投入受制于外部环境。一如我的一位研究日本历史的博士朋友所讲，日本经济泡沫崩溃之后，谨慎地平衡是日本大多数公司的策略。

在一个对创新的迫切度大于对稳定的迫切度的时代里，该怎么办？

我们终于迎来了管理界的尼采

戴明和帕斯卡尔在1982年各自出版了关于日本企业管理的名著，东风刮过了太平洋，所到之处皆为膜拜。美式管理真的彻底失守了吗？骄傲的盎格鲁撒克逊性格会就此认输吗？

1982年，一位叫汤姆·彼得斯的年轻人和他的伙伴罗伯特·沃特曼出版了影响20世纪最后20年的著作《追求卓越》。对于这本书，地球上但凡由公司存在的地方，都不会没有听说过。彼得斯开辟了一个全新的出版品类“商业畅销书”，与之相关的“商业作家”也以职业的形式稳定了下来。若干年之后，国内畅销书作家吴晓波把这份职业以“财经作家”的称谓固化了下来。

我们今天可以认为《追求卓越》的成功属于偶然，尤其是彼得斯的博学和特立独行主导这条线索。但要先看到两个必然的背景：斯坦福博士生彼得斯在经历过五角大楼和联邦预算办公室的工作后，于1974年进入了当时在美国商界如日中天的麦肯锡。彼时的麦肯锡正在遭遇布鲁斯·亨德森领衔的波士顿咨询的强力冲击。亨德森的两大法宝：经验曲线[6]和波士顿矩阵[7]深得企业界欢迎，尤其是经验曲线被认为是衡量有效规模经济的标准。这对于以大规模制造著称的美国制造业来说简直如圭臬一般的存在。

就在彼得斯进入麦肯锡之后的一年，罗恩·丹尼尔入主麦肯锡。面对波士顿咨询的竞争压力，丹尼尔发起了一项研究计划，旨在从战略、组织和运营三大层面帮助企业提升业绩。为此，专门成立了卓越研究小组，前文提到的《日本企业管理艺术》的作者帕斯卡尔和阿索斯就是这个小组的成员，彼得斯作为文献研究专员也进入了这一担负特殊使命的小组。

很快，彼得斯就发现了战略和组织并不能解释企业如何变得高效这一高深问题。这个发现可以说对麦肯锡的核心理念是一种颠覆。了解麦肯锡的人都知道，创始人詹姆斯·麦肯锡是钱德勒的忠实信徒。钱德勒的“组织追随战略”一直被麦肯锡当作是金科玉律。

除了战略和组织之外，还有什么因素可以起到决定因素呢？而对于那些高效的公司，或者说对于彼得斯调研的美国商界中那些更高级存在的公司，该使用怎样的概念来进行表达呢？

这或许是商业史上第一次出现“概念“，和前辈们深奥的、充满思辨的学术研究不同，彼得斯要带给商业史的是一个本身就具备无限商业可能性的可视化概念。这个概念如上帝一般存在将光芒照射在企业管理者的额头上，接受“卓越”就意味着接受了一股不断进取的能量。从那一刻起，商业概念史开启了。

从彼得斯开始至今，我们的商业进程近乎是以“概念”为发动机来驱动的，“卓越”最多只是诸多概念品类中的一个而已。每次走过一线城市的机场书店，在商业书籍的货架前驻足几秒，你就会发现那里根本就是一个紧追当下的商业概念词库。中国在近10年的时间里，也俨然成为了概念大国，从“互联网思维”开始，每年都要至少有三五个具有高度流行能力的所谓新概念问世。这些概念从一两年的流行时长，到半年的流行时长，再到个把月的流行，迭代速度越来越快，迭代周期越来越短。

作为严肃的学者或者研究人员，自然对这种不负责任和缺少逻辑辩证的炒作不感兴趣，甚至是反感。有的人喜欢用“本质”这个词去反击当下，但是“本质”用得多了，其自身也就成为了概念。更何况，在后现代的世界里，哪里还有什么本质。

“概念”是流行现象，但并不意味着是错误的，是偏离本质的。衡量一个词或者物的生命力的标准，不在于其寿命长短，而是看其引发的共鸣范围和解释的多样性。我认识的很多人都以鄙视流行现象而自以为是，殊不知知识本身是在持续进化的，流行现象的周期性恰恰表明，其内部是新旧知识的博弈。我们总是喜欢为了“本质”而去谈论本质，忽略了现象即本质。这个世界上有多少现象，或许就会有多少种本质。

《追求卓越》风靡全球，不得不提的另一个背景因素就是，当日本风暴袭来的时候，是否真的就说明美式管理不行了呢？彼得斯撰写《追求卓越》在心理动机上到底有多少为美式管理辩护的成分，这很难讲。不争的事实是，彼得斯的研究对象都是美国公司。彼得斯要证明的也是美国公司里有大成者，他要找到这些大成者的共同点。说到底这是一场文化较量。

“卓越”这个概念来自于美国公司，在十几年后又被吉姆·柯林斯深度推广，两位商业畅销书大师被全世界管理者追捧，实际上就是为美式管理带上了一个耀眼的光环。

如果说戴明和帕斯卡尔对日本管理的研究带着学者风骨，追求的是理念对话的话，彼得斯的《追求卓越》就是不容置疑的疾风骤雨。一个“卓越”就为所有公司的命运指明了方向。当时的美国商界需要的就是这种类肾上腺素。

和彼得斯类似的是杰克·韦尔奇。与其说他是德鲁克的门徒，是全球CEO们为之奋斗的目标，不如说他也是在一个恰当的历史节点被盎格鲁撒克逊的骄傲性格推到了神坛上。彼得斯和韦尔奇在这神坛上一呆，就是小二十年。

我有一个不那么恰当的评价：不是德鲁克比戴明更厉害，而是命运使然。戴明没能把实践视野从日本拓展出来，或许他有机会看看中国企业的实践的话，结果也许会不同。历史没有如果，不能假设，据说戴明自己也很遗憾没能来到中国。

几乎所有的商业史学家都会忽略一个隐藏细节，请注意彼得斯在《追求卓越》中的如下表述：

就如同设计一座好的桥梁，不只需要知道为何有些桥梁设计失败。我们已有更深入的了解，可以直指组织问题的核心，这的确很好；我们也更能判断哪些要素可以不受结构影响发挥效果，这就更好了。可是我们需要丰富自己在设计模式和思路方面的‘词汇’。[8]

把这句话用时下流行的“微信体”翻译过来就是，XXX做对了什么？如果我们要为此类微信体寻根溯源的话，可能真的要回到彼得斯这里。如前文所讲，彼得斯深感传统的“组织—战略”模型在新世界面前显得不再那么坚不可摧了。这种高度凝练和归纳的思路在日趋复杂的市场环境里，失去了威力。

麦肯锡推出的如钻石星尘一般的7S模型就是最好证明，帕斯卡尔直接对7个维度进行了二分法，其中一部分是硬因素，其中一部分是软因素。到底是硬因素起的作用大呢，还是软因素起的作用大呢？

彼得斯的一位教授朋友曾经这样评价7S，“你们这套理论让我在班上的神秘感荡然无存。他们（他的学生）只需套上这个框架，案例里所有的议题顿时跃然纸上。”[9]

（图片来源：网络）

7S和传统管理模型的区别在于，没有严谨的模型或者函数曲线，也没有建立在坐标系上的矩阵。分子机构式的要素组合在视觉上多了几分美感，更让“管理“脱离了枯燥的公式。

可以清晰看到，作为软因素的价值观居于核心地位，这颇能打动管理者的内心。

彼得斯的那位教授朋友的感慨很具代表性，从前的商学教育是建立在理性平衡的基础之上，其中的每一个知识似乎都掌握在智者手中，学生们需要经过大量且严格的理性训练才能掌握。这就好比在苹果电脑之前，所有的操作者都需要掌握DOS语言。而在乔布斯推出桌面图形系统之后，隐藏在复杂代码背后的世界一下子跃然屏幕上，用户只需要用鼠标指指点点就可以。

7S结构复杂且内部要素互为关联，意味着任何一个要素的改变都会牵一发而动全身。因此彼得斯才会提出，研究那些不受组织结构影响的要素就可以，不必总盯着结构不放手。虽然组织结构在7S中不再具有举足轻重的作用，依然可以清晰看到这不过是钱德勒理念的延伸而已。

彼时的彼得斯并没有完全走出现代性的庇护。

到底什么才是“卓越公司”呢？彼得斯认为，只要根据外部环境可以及时调整7大因素的公司就是卓越公司。为此，他提出了著名的“八大要点”：

采取行动

接近客户

自主和创业精神

以人为本

亲身实践

坚持本业

组织单纯、人事简单

宽严并济

关于“八大要点”，彼得斯也坦承不过都是常识而已，但能做到的人少之又少。“八大要点”的统一之处在于“实践”，而“实践”是由人完成的。彼得斯想要强调的是，一家公司的高效是人推动完成的。人是塑造独特企业文化和价值观的源头。如果人不行的话，数字写得再漂亮，公式运用再纯熟，战略制定再无懈可击，也是一纸空谈。

虽然《追求卓越》让管理界眼前一亮，可彼得斯并没有真的使出全力和传统管理决裂，也没有向代表秩序和权威的德鲁克宣战。他选择了一种“绕行“的方式来表达自己。他要绕过“组织结构”，在他心里，想要进行全面深刻的组织结构变革是不可能的。

但彼得斯并没有停下他的脚步，《追求卓越》还远远没有到达他的高潮。

1992年，也就是《追求卓越》出版整整10年之后，彼得斯再次震惊世界。他出版了一本商业史上最受争议的著作，《解放型管理：无结构时代的企业》。这本书的特征是，爱的人爱死，恨的人恨死。

如同尼采在24岁时用学术格式完成《悲剧的诞生》之后，就彻底摒弃这套路般的语言，开始用没有逻辑的、振聋发聩的、不着边际的格言来写作。看过《追求卓越》的人都能明显感受到彼得斯的学术功底了得，无论是知识结构，语言表达，还是逻辑线条，都堪称一流。可这本《解放型管理：无结构时代的企业》则一下进入到了“痴人说梦”的境界。

伍尔德里奇将彼得斯比作管理界的福柯，认为他带来了全新的叙事视角。彼得斯在《追求卓越》里也用比利时超现实主义画家莱内·玛格利特的名作《这不是一个烟斗》来隐喻自己的理想[10]，众所周知，《这不是一个烟斗》因为福柯的诠释而闻名世界。彼得斯想告诉人们，语言和事实之间存在着巨大张力，你看到的一个事实很可能因为一句话就不存在。所谓“见山不是山”。

但彼得斯在《解放型管理》这本书上的表达让他看起来尼采味儿十足。

正如其书名中的副标题“无结构时代的企业“，内容上也真是毫无结构可言。没有一个小节之间是有逻辑关联的，有些段落之间、句子之间也毫无连贯性。看上去就像一个喝多了的人坐在酒桌上高谈阔论，喋喋不休之间又是满满的洞见。

《解放型管理》就是管理界的《查拉图斯特拉如是说》。

和德鲁克认为人性存在于效率之中的观点不同，彼得斯认为人性就是人性，是不需要被任何组织形式禁锢住的。效率并非被教化的结果。在彼得斯眼里，一切都是短命无常的，一个管理者今天通过种种办法告诉员工该如何去做了，明天这个办法就可能失效。没有长治久安的组织结构，尤其是官僚组织简直就是人性和创新之大敌。

这就是他和德鲁克最大的不同。德鲁克构建的是一个无所不包的思想体系，就像古典音乐最后的守卫者古斯塔夫·马勒，在新世纪的大门里用绝对精妙的技巧和晦涩庞大的语言编织出了完美的表达体系。而彼得斯则像一位摇滚巨星，他穿着四角短裤在大众聚光灯下游吟着那些支离破碎的格言。哪里有什么完美的体系？哪里有什么令人仰止的CEO？哪里有什么本质与常识？

一切坚固的东西，都被彼得斯搞得烟消云散了。

管理要回到管理本身，做企业也要回到企业本身。这“本身”就是市场环境的波澜诡谲。管理者除了打破传统的枷锁不断适应变化，别无他法。彼时的彼得斯，已经不再提“卓越”二字了，如他自己所言，当年上榜的公司今安在？这些不过是“真实的谎言”而已。

“卓越”像是最高的不可触摸的理性，你可以信仰它，但并不代表你就能过上好日子。掉进过“卓越”陷阱的还有伟大的吉姆·柯林斯。你越是要证明自己的卓尔不群，就越可能被市场啪啪打脸。

从未有人像彼得斯这样把传统管理从信仰到理论体系彻底撕碎，在他的疯狂呐喊中，你能真切感受到愤怒、嘲讽和努力向前的勇气。是“管理”让人画地为牢，是经典的组织结构把人变成了行尸走肉，是一连串的理性决策导致了企业灾难。

“组织”是一个内涵无比丰富的词汇，在一定程度上就表征了“管理”。想要打碎管理，就要对组织下手。彼得斯开始在现实世界里寻找一切和传统管理理念相悖的实践，哪怕是一个企业的微小举措，在他眼里都是对旧世界的抗争。

总之，《解放型管理》就是这样一本实践汇总，他把“管理”当作了一切离经叛道的实践的集合。也正因为秉持这种“捡到碗里都是菜”的思路，彼得斯才可以突破他所接受各种传统管理的教育局限，可以突破他自己在《追求卓越》里对7S的迷恋，以“人性”为核心打造了一个管理的大千世界。他也实实在在贡献了很多延展性颇高的经典概念，比如“走动式管理”，“网络化企业”，“企业即大学”，“唯市场是从”。每一个概念都足以让人耗费很多精力去开拓出一个新理念。

如我在前文所述，《追求卓越》开启了商业概念史，虽然彼得斯的思想在后来发生了巨大转变，但并没有概念先行的套路。这个套路已经成为了当下的商界共识。没有人会去关注理念的思辨性，更不会有人去做相关的谱系研究。市场环境的光速变化让管理者越来越明白一个极其朴素的道理：活下去才能变得更好，哪怕就算不能变得更好，持续地活着就是最大的成功。

活着就必须要创新。既然传统管理正在阻碍创新，就说明也在日渐成为管理者喉咙上的一把利刃。

因此，管理等于创新，创新等于活着，活着等于成功。至于是否可以更好，那就交给上帝去办吧。从彼得斯开始，商业思想不再具有宏大叙事和深沉，更不会再有什么有迹可循的框架体系。商业思想彻底转型为了“成功学”，一个关于生存的大生意，毕竟思想缔造者本身也需要把自己置身于市场之中，从中寻求关于成功的慰籍。

我并没有对“成功学”做出道德判断，更不会说其对或错。或许和大部分严肃知识分子不同，我从来不认为企业成功学是社会道德和智识的沦丧，它只不过是思想发展的本该如此。而这“本该如此”背后则是人类在进入现代社会之后，出现的自反状态。在后现代语境里，我们可以认为这是一种对自工业时代以来的现代话语的激烈反抗。

我们这些年关于管理和公司的所有讨论与争辩，并没有逃出彼得斯的眼界。他仅仅是列了一份问题清单，潇洒地扔给了我们。在承认其超凡洞见的同时，也要看到其局限性。那就是他依然把已经死去的人作为自己的关注焦点。

上帝已经死了，人也死了，管理也正在死去。

的确，管理就是死了。

本文为《诸神的黄昏：旧制度和管理大革命》系列的中篇（未完待续）

[1]《走向进化的知识论》，卡尔·波普尔著李本正范景中译中国美术学院出版社

[2]《管理大师：那些让世界变得更好或更糟的管理大师与管理思想》，阿德里安·伍尔德利奇著熊睦铭施轶译中信出版社

[3] 醋醋 | 张小龙想要做什么？，醋话集

[4]《日本企业管理艺术》，理查德·帕斯卡尔安东尼·阿索斯著张小冬周全译新疆人民出版社

[5]《戴明的新经济观》，W·爱德华·戴明著钟汉清译机械工业出版社

[6]经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。

[7]波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵。根据这两个指标，矩阵分为“明星”，“瘦狗”，“问题”和“现金牛”四类产品。