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金宝贝科技翁翔坚：早教巨头的OMO之路

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年06月01日 10:32

编者按：本文来自微信公众号“GGV纪源资本”（ID:GGVCapital），作者：GGV纪源资本，36氪经授权发布。

时间来到2020，线上教育已经不再是什么新鲜话题。

但不管是早教、K12还是成人领域的知识付费，所有线上教育都面临着一个普遍性质疑：是否在依靠贩卖焦虑制造需求？

恐吓性的slogan、触目惊心的刷屏文……让很多原本特定行业才需要的技能，成了所有人的「必备技能」。孩子则更难幸免，不报班就会“输在起跑线上”，面对众人“寒门再难出贵子”的判断。

而另一种说法，也在早教领域中很有市场：搞定了父母就搞定了孩子；搞定了父母就搞定了流量。毕竟，孩子并不具备判断力和购买力，最终掏腰包的，还是爹妈。

但本期《创业内幕》的嘉宾——金宝贝科技创始人兼CEO翁翔坚Neo，却对这种说法提出了异议。

同样是做教育，为什么他想的和大家如此不同？

Lily:

先请Neo介绍一下自己和金宝贝科技吧。

翁翔坚Neo:

大家好，我是一个连续创业者，也是一个产品设计师，在互联网工作了很多年。金宝贝科技是我和金宝贝在2018年一起创立的，目的是为了把给小朋友的教育欢乐从原本的金宝贝中心带到家庭里，通过互联网的方式跟大家建立起更强的连接，服务更多家庭和儿童。

Lily:

我相信很多朋友都知道金宝贝，也知道金宝贝早教源自美国，截止目前这家公司已经有44年的历史了。Neo是如何敲开这个国际品牌的大门的？

翁翔坚Neo:

的确，金宝贝如今在40多个国家已有超过1000家门店了。我和金宝贝比较有缘分。因为前辈的关系，我和金宝贝的掌门人在几年前有过一些交流，他们目前虽然在经营线下，但对整个产业，或者说对未来都有很多的想象和期待。因为他们希望把金宝贝这个品牌延续到百年，这种心态下，他们认为这个产业在这个时代需要被升级，也可以被升级。

不知道大家有没有看过一本书叫《创新者的窘境》。书中说到，在一个很成熟的大公司中工作，是很难自我迭代的，唯一的方式是把公司的元素和外面新的元素组合起来。所以在这个讨论的前提下，我们觉得最好的方案是一个可能是全球历史最悠久的品牌，找到我们这一群年纪不算大的连续创业者，两方碰撞出全新的火花。

我毕业即创业，22岁的时候创立了自己的第一家公司，做了一款和Skype很像的产品，当时的用户量级在国内也很靠前，大概有2300多万用户。后面我们意识到语音通话这个行业是有生命周期的，以前打电话很贵，现在越来越便宜，甚至Zoom、QQ语音、微信语音的通话连钱都是免费的。所以我终止了这个项目之后，去了腾讯那边，主要负责QQ语音。

2007年时，人们还是以PC为主，2013年我才开始做移动端，理论上移动端的黄金时代应该是2011年底到2012年。想来我也算互联网老兵了，从通信、PC、移动端、AI端、再到现在的行业和产业互联网，看着整个行业在逐渐变迁。

从QQ离开之后，我去了阿里巴巴，负责汽车和家装两个行业，这两个产业是阿里最重的行业。那个时候电商也很有意思，还有论调说未来电商可能会彻底替代零售。我当时在天猫主管这两个行业，电商在其中只能起到连接和加载的作用。

电商有三个核心节点，分别是信息流、商流和物流。信息流可以放在互联网上，这是互联网的天然优势，它就是一个信息平台；商流，也就是交易，我们就会想，那交易是不是在线上，包括物流是不是也可以在线上。其实有一些小的消费品和标品现在基本上已经实现三流合一了。

在阿里待了差不多一年，那时候有两个选择，一个是继续待在这，带大家去做更多和产业相关的事。我进AT（阿里和腾讯）的时候是整个行业最好的时候，也有好的仗可以打，但是后面觉得平台的资源太多了，一直在平台很容易迷失自己，大部分力量是平台的，自己能做的很有限。

我的另一个选择就是跳脱出去，找一个供应链相对短的行业实操一下，因为汽车、家装的供应链太长了，当时就选了几个方向：医疗服务和教育。

当时正好碰到流利说，他们试图用互联网的方式来解决教育问题。本质上教育的供应链一个是内容端，就像传统的出版社；第二个是老师端，老师端起到了交互的作用，要把书本上的内容更好地交互给你；第三就是授课端，也就是学生。

所以从供应链角度、产业角度来看，教育是三端的供应链，对我们来说是可以全部吃下的。内容可以自己做，老师这个交互界面，有的用直播替代，像流利说当时是用数字化去替代，学生端就是自己招生。而市场营销在哪一端都有。

那年的运气也比较好，我们赌对了路径，那两年正好是知识付费或者说内容井喷的时候。有两个得益，一个是滴滴、快的把移动支付培养起来了，我认为移动支付是一个里程碑，如果没有移动支付，后面的所有时代都不会再出现。

第二是市场用户已经开始接受为一个纯内容产品付费了，这也是大量培养的结果。大量内容型公司都是那两年起来的，包括得到、樊登。你会发现从产业的角度来看，他们崛起的时间节点惊人相似，都是2016年到2017年。

但这两年一过，此类公司要再做门槛就会很高。我2016年进去的时候，公司人也很少，也没有什么收入。到了2017年，基本上就已经相对规模化了，2018年就上市了。我自己一直还想自己创业，所以就离开了，后来和金宝贝合作，做了现在的事情。

Lily:

您之前的经历似乎和早教关系不大，而且线上早教已经是红海了，我很好奇，第一，您为什么第三次创业选择了处于红海的早教市场？第二，当时和金宝贝的合作是谁先提出的想法？

翁翔坚Neo:

先回答第一个问题。如果从创业的角度来讲，其实只是场景发生了变化，本质没有变化，第一我还是做to C，我并没有转型成一个做解决方案的公司；从产业链来讲，我还是在做下游，而下游的一些东西是不变的，比如对用户需求的捕捉，对整个流量的把握，产品面向用户的营销，这些都是不变的，只是场景不一样。再简单一点，做产品只有两件事情，第一个叫价值创造：抓住用户的需求，在这个场景里给他做出一个有价值的产品，可能跟互联网相关，也可能跟实体相关；第二个叫增长创造：为什么能够增长？这就涉及到用户在哪里，渠道在哪里，用户跟渠道如何匹配等问题，万变不离其宗。

第二个问题，为什么选择儿童？从某种程度上来说，除非是特别技术驱动型的创业者，我个人认为选红海的成功率比选蓝海的成功率要高。

首先，创业最大的风险和成本在于，我们判断的需求其实是不存在的。今天我们说所有的厮杀都在红海，是因为我们都选择了一个已有需求的赛道。举个例子，就像小鹏汽车，汽车本身是一个红海，并不能说电动汽车就不是红海。但正因为它是一个红海，我们才知道这个产业有多大，这里面玩家的水平在哪里，也知道这个行业里的玩家的问题在哪里，所以我们进去之后是有能力切开这个口子的。

至于蓝海，什么叫蓝海？Musk的火箭叫蓝海，我不懂这个，也不知道太空的未来会怎么样，那真是连竞争对手都没有。我们大部分创业者基本上还是选择红海，真正选择蓝海的创业者这么多年我见得不多。

Lily:

也就是说，红海好歹验证了需求是真实的，但是蓝海连这个需求都没有验证。

翁翔坚Neo:

是的。今天真正的“革命者”会在原有红海的游戏规则里创建出自己的游戏规则。

2003年金宝贝进入中国的时候，早教是一个蓝海，十几年之后，这个行业一定发生了变化，用户的年龄层和需求也发生了变化，但这个产业形态没有变，你就觉得这个产业是有机会的。只要你发现这个行业是个老行业，过去10-15年没变化，那就大着胆子进去看一看，说不定都是有机会的。

再回答您的第二个问题，我们和金宝贝的合作，其实应该是大家一起聊出来的。我当时就觉得儿童产业里有机会，首先从商业角度看，儿童市场是一个增量市场。第二，儿童的需求可以很细分，这意味着我作为一个创业者，我有很多切入点。有些市场的需求很大，不太好切入，因为你可能要跟原有的玩家进行正面竞争，但如果需求相对分散，我就可以从某一个点切进去，最终再绕回来。

我当时判断儿童产业有机会，也去请教了很多行业前辈，他们也觉得金宝贝在未来也需要有科技的部分。那时候双方都有契机，共同在探索，所以最后一拍即合。

我也相信在儿童领域，有一些基础设施是一个互联网创业者做不到的。比如，信任在儿童产业里很重要，而信任源于品牌，品牌需要很长时间的服务履约和用户体验共同组成，就像茅台、Nike都是品牌，但是今天在互联网行业里能够被称为品牌的公司太少了，有很多可以被称为平台，但不能称为品牌。

第一，我们认为在儿童产业里用这种方式做品牌很重要。第二是整个金宝贝的理念很好，它有一个底层操作系统去指导，确保新业务和新产品不出错。另外，小朋友在特别小的时候，他的体验特别重要。所以当时做这一块的时候，对双方是双赢的。

Lily:

金宝贝在线下早教里算是品牌最悠久的，但是金宝贝科技还是一个新平台，和其他线上早教相比，金宝贝科技有什么独特的优势？

翁翔坚Neo:

我们设计和考虑的元素会比他们多，最终呈现出来的业态和结果也会不太一样。首先我在做的时候要考虑到品牌和IP的契合，其次也要考虑到线下课程在线上家庭的延展。最重要的是我要保证文化品牌的体验和输出是统一的，线上和线下也是统一的。尽管都是金宝贝的用户，但这种统一会让两个组织给大家带来不一样的感受，带来更多新鲜的元素。

我们对用户的扩张策略是，你在线下是我的用户，你在家庭中也是我的用户，你看动画片的时候还是我的用户。但是大部分互联网公司对用户的定义是必须注册、必须有流程，但我的触点已经不完全在某一个移动端的界面上了，我有很多触点，这些触点可以在几个维度之间联系起来，而且联系起来的数据是统一的、体系是统一的、会员机制是统一的。这些可能是不太一样的地方。

Lily:

听起来很像OMO（Online-Merge-Offline）模式，不过教育行业一直有共识，OMO虽然是趋势，但知易行难。我很好奇，你们线上和线下门店是怎么协同的？

翁翔坚Neo:

我们不会区分你是金宝贝线下用户还是家庭用户，亦或是金宝贝未来乐园的用户。只要你和我的品牌发生关系，享受这个品牌带来的服务，那你都是我的用户。过程中你可以认为在这个界面和体系里，我给你一张ID，我们有不同的产品，在里面可以去做不同的信息交换。这时候是相辅相成的，每一个板块都在拓展用户，但每个板块都是一个用户池里的，每个板块的触点都可以通过线上连接。

第二，要把握好的就是品牌IP，包括我们自己的理念，它必须贯穿在每一个服务里，不要让大家觉得这很突兀。两年多前，我们还有机会一开始就做英语，因为从商业的角度来说，这个似乎更容易赚钱，但我们还是放弃了一些事情，还在坚持做音乐、做艺术、做游戏。中国家长比较喜欢结果型教育，但从这个角度来看，理论上这种类型的课，不会是引导焦虑的课，而引导焦虑的课在营销上的难度会更大。但是如果持续做的话，我们是相信这种协同的。我们没有去语数英赛道竞争，那个赛道的竞争程度，已经不能用红海来形容，他们已经是战场了。

Lily:

那是火海。

翁翔坚Neo:

是的。他们还在打仗，再有半年、一年，打完之后肯定会有巨头，至少是相对的巨头，我们没必要加入这个战场。我们今天的优势就在于数字教育，我们在这个部分其实还是持续在打的。

Lily:

从增长的角度来说，金宝贝的线下和线上，谁给谁提供更多的流量？

翁翔坚Neo:

从流量的角度来说，因为我们是一个新公司，早期肯定是线下的群体对线上的影响会比较大。因为他们会感觉到金宝贝这个品牌多做了一个产品出来。从互联网的边界效应来看，一两年之后，线上的数量肯定会大。

Lily:

线下早教是不可被替代的，这和英语还不太一样，比如英语，线上课程对于成年人，甚至小朋友都基本上是没问题的。但线下的早教中心有很多场景、社交冲突和硬件，这在线上很难完成。我很好奇，布局线上是对金宝贝线下的补充，还是说线上会是一个独立的可能爆发的机会？

翁翔坚:

为什么我们说OMO是一个双场景的模式，如果你把这个模式想象成药店的O2O，把同一种服务从线下完全搬到线上，意义不大。我认为的OMO应该是这样的：比如药店，家庭端的服务可能就是信息服务，为用户提供医生问诊和一些医疗健康知识，如果我有问题，我可以去线下连锁拿药，这是一个合理的场景。

但我在药店的时间很短，不可能去聊医疗知识、健康知识、保养或者慢病管理这些问题，这个应该做到家庭端。当这两方协同起来，你会发现他们既是两个可以相互支持的场景，也是相互支持的业务组合。

儿童早教也是一样的，亲子教育的场景可能是睡前念绘本、玩游戏，这些是很碎片的场景，但是都应该存在，那它就应该有一个服务、一个品牌去替代。而如果家长有一个比较完整的时间，比如一、两个小时，要陪小朋友建立他的自信、社交、情感，做一些大动作、小动作的锻炼，这时候线下早教中心会更加合适。

Lily:

金宝贝科技的线上用户和线下用户，用户画像有什么不同？

翁翔坚Neo:

其实线下用户普遍会更富裕一些，因为客单价比较高，同时也有时间、有早教的理念，当然线上线下一定有重叠的用户。不重叠的用户有很多种场景，他可能还是对在家早教有需求，或者大家带孩子的方式不一样，再或者区域上的差别会导致样本的不一样等等。

Lily:

我发现金宝贝科技的线上课和线下课是不一样的。比如，一些课程包括古典乐启蒙课、英文儿歌启蒙课和幸福妈妈读书会，这几个产品都是爆款，你作为前产品经理，能不能给大家分享一下这样一个爆款产品背后的逻辑是什么？你们的教研团队是什么样的？

翁翔坚Neo:

我们在做这种产品的时候，会有几个设计的方式。首先还是受之前金宝贝的品牌理念影响比较深。现在市面上有很多互联网公司在做教育课程，他们会习惯性地做一件事情，就是产品设计还是用传统k12的那一套，让父母焦虑，让父母掏钱，让父母觉得解决问题，但是产品本身是枯燥无味的。但这件事情本身没有错，因为两岁小朋友花不了钱，所以父母才是用户。

我认为这是一个很大的问题，我们比较重视小朋友本身，所以我们在产品的设计里，无论是古典音乐还是英文儿歌，会融入给小朋友玩的、看的东西。我们把小朋友自身的感受当作核心的组成部分。为什么小朋友喜欢金宝贝，其中很重要的一点，就像Gymboree的名字，代表着欢乐加运动.

欢乐和成长一直是关键词，我们觉得零到三岁，最重要并不是教会小朋友一项技能，而是建设一个底层操作系统，包括自信、表达、语言和一些大小动作，其实更多是心理层面的建设。

Lily:

这就涉及到教研，金宝贝科技的教研和线下是一套团队吗？我们怎么确保线上课程能更符合儿童的心理？

翁翔坚Neo:

我们的教研团队是两个班底，家庭端的教育框架和线下的教育框架不完全一样。家庭端的设计会围绕父母和小朋友本身出发，而线下的设计会围绕老师加父母加小朋友，设计的场景就会很不一样。但是我们初始的教育团队，一些非常资深的老师是在金宝贝工作了十多年的教育老师，互联网端我们会找新的教研团队，然后两边融合起来是一个全新的教研团队。

金宝贝还有一些风靡半个世纪的有意思的设计，比如北京的小朋友在上猫王课的时候，全球的小朋友都在上这个主题，它是全球统一轮播的。每节课下课之后有一个降落伞从天而降，我们把它称为永不降落的降落伞。因为全球每一个太阳能照到的地方，结束的时候都是同一个降落伞落下。所以说，有一些东西也许没有迭代得很新，但是确实已经成为了经典。

小朋友很喜欢重复的东西，他对他喜欢的一集动画片可以看五遍、十遍、二十遍，他在这一集里有他自己的理解，有他自己的世界，有他自己的认知，他学到东西和我们看到的东西，孩子的世界和大人世界都是不太一样的。

Lily:

现在金宝贝科技是覆盖金宝贝全球的线上业务吗？

翁翔坚Neo:

对。

Lily:

面向全世界儿童的家庭早教可能会受到本国文化或者宗教等等因素的影响，你们怎么解决全球不同地区的本地化问题？

翁翔坚Neo:

我们现在在设计中国版本的时候会特殊一点，因为中国的需求会更大。目前全球还没有足够的资源和精力做到每一个地区不同语言、不同文化的本地化，但肯定会寻找一些比较标准的适用全球的表达方式，比如英文。此外，由于我们自己的课程体系优势，比如英文儿歌和古典乐，这都是全球通行的课程语言。

Lily:

我在金宝贝App上看到你们有研发自己的玩具，可见你们在产业互联网上已经在做布局了，这些玩具是你们自己研发的，还是由别人生产你们来代销售的？这个模式是怎样的？

翁翔坚Neo:

我们自己生产的核心玩具目前只有一个大系列，就是拼搭类玩具，也属于教育类玩具，更大点的小朋友玩乐高，年龄特别小的小朋友没有太多类似的有系统的玩具。这个玩具是我们和金宝贝韩国联合开发的，他们主要做玩具整体的外观设计，包括玩法和拼搭设计，我们主要负责针对拼搭玩法的线上课程。这是一个早教型的产品，帮助小朋友认知颜色、认知长短、认知大小、认知拼搭，从很简单的平面拼搭到立体拼搭等等。本质上我们还是把它当作课程来设计，但是它的呈现形式是玩具，这在家庭端的延展性会比较好。

Lily:

但是涉及到硬件，从设计到研发都非常复杂，你们怎么应对在硬件上没有经验的挑战？

翁翔坚Neo:

这就是做产业互联网的好处，我们和很多纯线上的互联网公司不一样。举个例子，我们有自己的动画片，也有自己的玩具设计团队，这是工业设计团队，这和传统意义上的UIUE（用户界面体验）还不是一个设计领域。还有工厂，主要涉及到品控、质量、材料，这还不是一个工厂可以解决的，需要有上下游。这些我们都花了很多时间和精力去解决。

所以你会发现一家公司的底层基础能力，可以体现这个公司的调性。举个例子，我们有自己的供应链团队，都是品牌自己设计的，所以说有品牌和没品牌是两回事。如果只是去代工贴个标，不需要做品控，那成本就会低很多。我们现在在这其中投入了大量的时间精力和成本。

Lily:

我听起来您既要做线上的App，又要做玩具，同时还要打通各种数据，还要做课程，是全线开战。我想问问您，您作为一个独立App，growth hacking是怎么做的？

翁翔坚:

首先，所有App都可以叫作流量阵地，常规来讲，我认为每一件商品都可以获取流量，因为好的商品本身是带流量的。第二，App本身作为一个场，它是可以被投的。第三个比较好的事情是，作为儿童项目，我们首先是内容，内容也可以获取流量。我们是把它打散了往外丢，但它最终会汇集到这个App里。

所以，我们的growth hacking是很多维的。第一，商品本身能拿流量；第二，内容本身能拿流量；第三，App本身的服务，分装出来可以拿流量；用户之间的互相推荐也可以拿流量。

和传统互联网或者纯互联网比起来，产业互联网更立体，包括对用户的界面和对用户的服务都会更立体，同时，我们获取流量的方式也会更立体。坦白来说，纯线上获取流量的方式并不是一件便宜的事情。

Lily:

我之前看过一个艺术类儿童教育App的用户流量成本需要大几百块，这个数字很惊人，咱们在这块有投入吗？

翁翔坚Neo:

前一两年会有一些投入，但很少，这个投资更多是去测试一些事。这两年，我们的核心还是用好产品呼唤用户，把更多的资源用在搭建一个立体的框架上。我们认为这些投入很值得，因为它是基础设施，当基建投到一定程度，我们就会发现，在上面跑车或者真正对外获取流量的时候，我们的速度会比较快。

为什么现在的一些艺术教育类App拿流量贵，就是基建的问题。可能是产品不够好，品牌不够强，渠道不够立体，可营销的方式比较少等等。比如，如果朋友圈广告是你唯一的渠道，那它今天给你的定价就决定了你所有的流量成本，你根本就无法控制，这肯定是行不通的。

Lily:

你作为一个成功的连续创业者，有什么经验和其他行业的创业者分享吗？

翁翔坚:

首先创业是有概率的，是一个盈亏同源的游戏，所以当一个创业者决定做这件事的时候，第一件事就是你对自己的胜率要有一定的估计，不要去赌太小概率的事情，这对自己、对团队、对股东、对投资人都不负责任。创业者要搏、要下注，因为不下注什么都没有，但是一定不能瞎下注。尤其是现在的产业和行业，并不是大盘特别好的时候，这就对个人的技术性有更高的要求。还有就是筹码尽量分批出，就算你认为概率很高，也尽量多留一手，你得给自己留至少一次的转型机会。

第二就是如果今天再做一个创业者，无论是从哪一端出来，是所谓的传统行业，还是互联网，可能复合会比单维的机会更多一些。因为世界本来就是立体的，不能只在一个平面里找解决方案。有时候我们不应该给自己限定太多的命题，我今天做这个行业、做这个产品，我就必须要做某些事。

比如我今天要做用户裂变，我要referral(用户转介绍)效率大于一，可能单单referral效率就是无法大于一，但又可能是referral加上Renew(复购)效率就大于一了。也许是因为我找到了低谷的流量渠道，或者是我改进了产品。所以有很多方式，不能给自己定那么有限的框架和命题。

上述两点我觉得在2020年尤其重要，疫情带来了很多不确定因素，创业一定要做好心理建设。