“旧城改造”，老品牌如何焕发新活力？

编者按：本文来自微信公众号“野草新消费”（ID：yecaoxxf），作者长歌、郑元昊，36氪经授权发布。

近几年，伴随整个消费升级热潮，一批新品牌快速涌现，如喜茶、瑞幸、西少爷等等，依靠强势营销和资本推动，它们一时间抢尽了风头。

但在更多渠道和更大规模人群的心智中，其实充斥着的，还是一些沉淀多年的老字号或者驰名品牌，这是新品牌短期内难以逾越的。 

移动互联网、物流、支付等基础设施的完善，让这批可能受原有半径限制的“老品牌”，有了被重新发掘的必要。资本率先有了嗅觉，开始对老品牌进行一场场“旧城改造”，来释放核心巨量的价值。

如高瓴资本收购百丽、嘉御基金投资江南布衣，还有晟道投资控股江中食疗，相比新品牌的冒险扩张，他们更看重老品牌的底色，并意图让它们重获新生。 

俨然，这是品牌创业之外的一条重要赛道，而在这条赛道的投资人和创始人，都需要做出超乎寻常的付出与改变，才让可能陷入颓势或者僵局的传统业态，实现二次爆发。

晟道投资控股江中食疗，是野草新消费在这条赛道上接触的一个典型案例。从2013年江中集团创始人钟虹光将“养胃”概念的猴姑饼干，到2014年卖到8个亿，后面因为品牌、渠道、机制等各方面问题，一直徘徊不前。 

资本进入带来新的转机。晟道投资控股江中食疗后，通过一系列“变革”，让这个曾经陷入泥潭的项目大幅扭亏，并且开始全面开拓新市场、新人群。

值得我们思考的是，在现在资本市场愈发谨慎的情况下，如何重估新老品牌的价值 ？老品牌“旧城改造”的空间有多大，依据是什么？江中食疗这个项目具体是如何蜕变的？未来品牌改造中，如何来建立核心壁垒？

围绕这些与传统品牌创新升级的重要问题，野草新消费专访了晟道投资CEO薛宇宁，在十年的投资生涯中，他曾担任华平投资董事，并先后就职于鼎晖投资、中信产业基金、高盛，积累了丰富的产业投资经验，累计项目投资额超过10亿美金。

晟道投资CEO薛宇宁 

这次，他将为我们深度解析老品牌的“旧城改造”和制胜关键。

口述 | 薛宇宁

整理 | 长歌、元昊

消费是我们主要投资的赛道之一。我们发现，到2017年消费行业线上线下的成本基本上打平了，它们只是变成了不同的渠道而已。

之前，话语权主要掌握在渠道手里，但在这之后，品牌会有更高的溢价，包括很多渠道也在自建品牌。 

但在目前的大环境下，品牌更多还是一个牌子/商标，这其实混淆了品牌和商标的概念。大家总爱强调：“我是中国驰名商标”，但它只是一个消费者认知。真正的品牌要配合背后的产品、故事、人群，植入消费者心智。

很多品牌企业在往这条路走，不过现在还没有哪一家能真正做出来。所以，我们认为品牌建设，是一件非常值得做的事情。

 老品牌如何获得新生？

在过去，中国有很多具有历史积淀的品牌，比如几十年甚至上百年的老字号，它们主要集中在各地国资委手中，分布在餐饮、中医、消费品这几大行业。在计划经济时代，他们曾经非常辉煌，后来因为竞争不过外资或新品牌，整体趋势逐渐下滑。 

它们的品牌和产品其实都很强，只是缺乏现代化的管理机制、营销机制和激励机制，如果能做这样一些改造，将会是一个很大的市场。

那靠什么来推动？最重要的并不是引进资本，它只能起到助推作用，关键还是要看人，即这个品牌的核心人物、灵魂人物，能不能转变自己的固定思维。

如果他带领团队开始往这方面转，老字号完全可以重获新生。而且，在这个过程中，创始人一定要清楚自己的核心优势在哪里，短板在哪里？有时候短板很难弥补，所以对他们来说，一定要最大限度地放大长板，如果原先你品牌强，你就围绕着品牌继续筑高壁垒。 

最成功的例子就是云南白药。作为老字号白药早已深入人心，过去卖白药可能卖的不好，但你去开发一块新市场，比如变成日化品，把去火的功能放在牙膏里，就走出了一个新品类。结果也很成功，云南白药牙膏现在做到了中国销量第一。

 这种蜕变如何实现？回到本质，一是要看你的品牌实力是否足够强；二是你知道这个品牌背后代表了哪些东西？比如市场空间、竞争格局、优劣势等等，只有把这些问题想明白，老字号才有可能焕发新生。

网红新品牌的起落和启示

现在大家的关注点，可能都还集中在一些网红新品牌上。对于喜茶这类网红品牌，我个人觉得“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

在喜茶之前其实有很多这样的单品，红起来的方式都差不多，给消费者带来的是一个尝鲜的概念。但没落的方式千奇百怪。到目前为止，我还没有看到能坚持下来的，因为消费者不会为这样一个单品持续买单。

对于一些前面走的还不错的新品牌，未来要长期走下去，我认为，核心还是要把品牌、产品、渠道这三点都做好。如果扩张太快容易出问题，毕竟正常一个团队，人才半径、管理半径都是有限的。 

像之前的德克士，一度跟麦当劳、肯德基比肩，通过各种方式开店速度极快，但现在很多地方已经没有了。还有曾经红极一时的土家烧饼，当时很多人来抄它的品牌，加上它们做街边店、夫妻老婆店加盟，结果把品牌做烂了。

当然，这块还有机会。我们如果要投资这个赛道，首先要判断现金流是不是正的，如果靠融资来支撑快速发展，我们是不会看的；其次企业得有稳定的经营性现金流，再减去开店用的费用，现金流还是正的，我们才会去关注。 

我们现在比较看好的是，一些传统驰名品牌或者区域性消费品牌的创新升级。

而且对于好的区域性消费品牌，我们倾向做控股投资，强化投后管理，把品牌做好再去扩张。中间，也会通过并购的形式，再去收一些其他相关品牌。 

网红新品牌在营销上，有很多值得借鉴的地方，但也不能完全照搬。因为传统大企业，不像新创企业比较好掉头，树立一些新的方向和营销模式。包括江中食疗也在做一些新媒体尝试，最终无非是用最少的钱，获得最高的市场知名度和转化率。

说到底，消费品市场太大了，中国的消费人群又非常割裂，对于不同类型、规模的品牌，只要你定位精准，在某一方面有自己特别擅长的点，坚定地走下去，都会在这里面分一杯羹。

但要再走出来一个卡夫、雀巢是很艰难的。如果说我在自己的一亩三分地做得很好，要做更大的整合，就要借助资本了。

至于新品牌和老品牌转型，谁会占上风，我认为最终决定因素还是在人，大家其实都有机会。

 老字号的最大价值在于品牌

在2017后，为什么我们会重点关注老字号或者驰名商标这个赛道？因为晟道想做控股型交易，投资这类项目标的有个共同特点，就是有品牌。我们有能力看清背后的优势和劣势，知道如何用各种资源禀赋去补齐。

对老字号企业来说，最大的价值优势在于它的品牌知名度是现成的。新诞生的消费品，即使你投入10亿广告费，知名度可能也就刚过50%。如果想进一步提高到90%，还需要斥巨资。

很多老字号经过日积月累的沉淀，已经家喻户晓，现在要做的就是以一个新状态出现在消费者面前，不是让消费者认识我，而是唤醒他们内心深处的记忆。

像上海的大白兔就做得不错，它明确了自己的目标客户是谁，把产品包装、设计、口味、定位等都重新梳理了一遍，唤醒了年轻人的需求，而不再像是爷爷、奶奶吃的东西。

一定程度上，这相当于二次创业，但有品牌作为坚实的基础，加之整个经营层能够转变思路，成功的可能性就会高很多。

怎么判断老字号能被控股改造？ 

如何具体评判一个老字号能不能被控股改造？我们一般会有两个标准，即现金流状况和改造的可行性。

首先，净现金流必须为正，这是一个大前提。如果还要靠烧钱才能往下做，都不可以持续。当然，如果这家企业的负现金流，是由于一些非常明显且易于调整的问题导致，也可以考虑。 

比如造成江中食疗现金流表现不好，主要是因为高额的电视硬广投入，这点就比较容易修正。 

另外，要做非常深入的调研，来判断改造的可行性。我们要清楚地了解，这个标的所有的优劣势。如果都是优势，其实也就没有太好的控股机会；面对劣势，要问自己几个问题，这些劣势我能不能弥补？怎么补？要花费多少资源才能补上？补完之后能让这家企业实现多大的变化和增值？

如果这些答案都是yes，那就可以成为我们要做的标的。如果这家企业的优势，可以与我们投资的其他公司或关联方相互结合，把长板放大，那会是一个更大的加分项。

如何通过控股投资进行“旧城改造”？

到最后，如何通过控股投资来参与老品牌“旧城改造”？

我们会把企业放在几个维度衡量，核心看3、4个点，如果这3、4个点都很好，那这种企业都很贵，而且现在退出路径也不明晰，这样参股的回报率可能不是很高。 

如果我们明确知道它在4项指标里，有2项很好，2项很差，又知道如何用各种资源禀赋去弥补弱项。我们便会以一个合理的价格进去，把这些问题补齐再往上做。那从这个企业获得的增值溢价，不单单是获取传统PE的资本溢价，而是获取整个改造、重塑企业的溢价。

老字号企业正好就有这样的特点，优劣势明晰。所以，从这些公司里挑选控股投资标的，相比于撒开网找标的，会容易、清晰很多。

但对控股交易来说，难的不是投钱，而是在控股后该做哪些事情。可以说，控股交易从正式控股那一刻起，“工程”才真正开始。

 国外基金也在做各种控股交易，但最后不欢而散居多。控股型投资是一门艺术，并没有一套放之四海而皆准的原则。

每个企业都不一样，但我觉得有几个大的底线：即让所有合作伙伴先开心，我们后开心；让所有合作伙伴先赚钱，我们后赚钱。我们通过设计好机制，让大家都愿意跟我们一起来做这件事。

 遇到江中国企混改的机会 

为什么关注江中食疗这个项目？回到2017年3月，当时江中要做国企混改, 是一个很好的投资参与机会。我们用了大半年时间，做各种研究，去回答以上所说的几个问题。 

首先，看品牌。“江中”二字的品牌知名度是97%（根据WorldBrandLab 2018年中国500最具价值品牌排行榜“江中”以207.15亿元的品牌价值位居榜单第231位），江中食疗除了开创食疗这个新品类，也注册了“食疗”这个商标。从品牌角度来讲，“江中”和“食疗”叠加，既符合现在大家健康消费的理念，又用医药的理念来做消费品，优势其实非常明显。 

第二，看产品。根据我们尽调发现，经过中美两国的临床试验，江中食疗的产品本身没问题，消费者也是认可的。

第三，看正向现金流。之前江中食疗盈利状况不好，其实主要是由于渠道、广告和公司制度等因素导致的。

如江中食疗的营销人员都是卖药出身，并不擅长消费品销售；而历史亏损，则主要来自巨额的电视广告投入；加上之前的国企机制，还没有充分调动大家的积极性。这些问题，都可以通过引进专业人才、开发新渠道、强化奖惩机制等办法解决。

当我们做完这些判断后，觉得这件事情可以做，便在2017年底从产权交易所摘牌，拿下这家公司。

健康消费品赛道大有可为

国企混改是一个契机，但更本质上，是我们对食疗这个健康消费品赛道的看好。

在此之前，王老吉、六个核桃，甚至养乐多，都在做大食疗概念，但它们并没有把这个概念深挖，把握食疗趋势的机会，把单品做深。

我们认为，江中在做的食疗领域将是一个万亿级市场。因为光在食品领域，饼干就可以卖到几千亿元，而食疗领域却不止有饼干这个品类。 

食疗概念，最初由江中集团创始人钟虹光提出，他有四个重要理念： 

第一、以中医药理论为指导。

第二、以药食两用原材料做原料。

第三、以医药生产工艺做生产。

第四、以临床实验效果做产品迭代。

猴姑米稀原料

以这四大理念来做食品饮料，又有“疗”的精准定位，正符合现在消费者需求的迭代，加上“疗”本身能带来更高毛利，从这几点来讲，我们认为这个市场空间巨大。

从我们的数据也可以看出，购买产品的年轻人偏多，25-35岁的女性占比最高，如果把“食疗”进一步植入用户心智，让大家提起健康食品，提起食疗，就想到“江中食疗”，那会形成更大的无形价值。

“超一流的公司定标准” 

1）投后是一个漫长的改进过程

在投资江中食疗之后，我们主要做了几件事情：

第一，建立现代企业制度。看似简单一句话，但我们却用了3个多月时间，里面包含着很多复杂的细节。 

第二，提高营销的投入ROI。我们全部停了电视硬广，把营销费用更多放在一些精准渠道，还有跨界合作，用新的方式来改变营销策略。

第三，引入了一批从可口可乐、农夫山泉等头部公司过来的快销品团队。

第四，把我们手上的各种资源对接进来，包括当代集团（晟道投资母公司）的资源。

在做交易之前，我们已经把江中食疗的这些问题屡得很清楚。难点在于投后，是一段漫长的改进过程，我们需要坚定信念，一步步往前走，这是参股交易和控股交易最大的区别。 

现阶段，我个人可能40%、50%时间都放在这个项目上，也派了4-5位同事入驻。经过这一年多改造，江中食疗已实现了大幅扭亏，在几个重要方向上都在往前走。简单就一句话，石榴掰碎了，都是要一个个具体要去解决的问题。

2）以食疗为核心，做大量的新品储备

除此之外，在产品、品牌和渠道上，我们也做了一些重要的调整、部署。

在产品上，从猴姑饼干、猴姑米稀，到最近推的猴姑豆稀，我们的大方向是围绕食疗来做，但新品一直在研发，比如提神、减肥、消食类产品，创始人钟总那儿就有上百个药食两用的储备产品。每个产品都有自己的生命周期，在单品做到一定阶段后，等待合适的市场时机，我们再一个一个往外推。

其实可以对标日本的零食快销，也是那几大品类。但为什么它们一直在追求口感创新或者包装的不同，因为在一个大的象限下，消费者需要有一些新东西冒出来，获得持续新鲜的触感。 

3）以品牌的方式去开拓一个品类

在品牌塑造上，我们长期会围绕“养胃”这个概念来强化市场。“江中”两个字天然会让人想到养胃，这是江中这么多年对消费者心智的植入。

而且，我们也做了很多临床研究，养胃的价值还要放大。我们要通过江中“养胃”的概念，把它的食疗大方向塑造出来、逐步形成影响力，占据这个品类，江中食疗有太多事情可以做。

正所谓“三流的公司做产品，二流的公司做品牌，一流的公司做品类”，那么超一流的公司定标准。我们现在做的事情，有机会让江中食疗成为食疗这个行业的标准制定者。

当然，食疗靠我们一家公司不一定能完全打出来。2018年被饮料界称为草本元年，美国有一个叫Rebble草本饮料公司，在这一年融了2000万美金。还有一些巨头，在2018年也开始重金投入做草本饮料，其实就是食疗概念。

这确实一个符合全球消费者理念与习惯转变的趋势，食疗会是一个未来巨大的爆发点。过去几年饮料行业唯一有比较快增长的是功能性饮料，未来另一个增长点就是草本饮料或食疗性饮料。在大行业没问题的情况下，我们处于一个比较有优势的节点：

第一、从商标来讲，江中食疗是我们的注册商标，原则上其他人不能再叫食疗了。 

第二，江中食疗做产品，跟传统食品饮料企业做食疗产品，还是不一样。我们每一款产品背后都是药方，别人没有那个DNA。像江中猴姑米稀有一味中药药方叫参苓白术散，是《本草纲目》一个养胃的古方，这不是一般食品企业能做到的。 

因此，江中只要能把自己的独特性、差异性让消费者感知到位、认可食疗，那就会产生很大的市场机会。

4）线上线下一盘棋

渠道上，此前江中食疗最大的问题在于，用买药的方式卖快销品，但这完全是两种打法。比如卖OTC药品的所有销售人员节假日都放假，但你要卖快销品，节假日是你最应该上班的时候，你要去商场做活动，搞各种堆头陈设，药品没有这个概念。 

因此，团队最需要在观念上从一个药品企业转变到一个快销品企业上。

在渠道的具体覆盖上，此前江中已经覆盖了中国主流的大商超、便利店，因为产品定价偏高，渠道下沉推进得比较艰难。现在货已经铺进去了，我们要提升纯数据（即纯销量），在商超做活动、做买赠、做堆头，一天天，一个个细节去做好，把现有拓展的渠道深耕下去。 

对于电商等线上渠道，我们也在快速推进。过去连续3年的“双十一”活动，江中食疗天猫旗舰店都是冲调品类排名前三，超过了其他同类竞品。

还有我们的自有电商渠道，已经沉淀了20万社群用户，这是一个全新的渠道，品牌方与用户零距离接触。我们在尝试一种新模式，打破云集和贝店的模式与社交障碍，如何调动20万人社群用户中超级用户的口碑力量转换成销售力，让超级用户与品牌共生。

在未来，江中食疗的线上线下渠道，通过这些触点和价格、营销的整体管控，不会是一个竞争的关系，而是一盘棋，只是在不同渠道去卖。

最后，为了在未来保证产品的品质与供给，我们在江西共青城和湖北咸宁，建立了两个生产基地，拥有几十亿的产能。之所以扩大后端规模，是要保证品质，食品用医药生产工艺，需要有自己的基地，把优势放大。当产品规模小的时候可以找代工，规模大的时候，一定是自己生产。

对于老字号、驰名商标的投资标的，我们会看几个点：比如优缺点比较明显、又有意愿来出让控股权的这种企业。而且通过江中经验积累和团队打造，我们可以做得更好更快一些。 

从江中食疗这个案例，我们收获了最重要的经验——积累了“人”，他们可以更高效的帮助企业跨越转型期。

有本书叫《3G资本帝国》，这家基金控股了百威英博、亨氏、卡夫等世界级公司，他们每控股一个企业，就有一个团队把此前所有经验全部复制过去，并没有什么新鲜事，比如他去控股百威，第一是高管不要坐头等舱，都是细节，需要一步步才能做好。 

我认为，现在中国的投资机构都在转型，首先思路要定下来，做哪个行业的控股交易，比如你现在去控股一个饼干企业，作为一个投资人，那首先应该成为一个饼干行业专家，去积攒各种必要的人才、经验、资源。 

而在产业升级过程中，不是投资机构在主打这个事情，它更多是一个赋能的角色，起决定作用的还是企业家。按照这个路径，投资机构也会变成企业家，不是为了大而大，而是看到了企业有哪些问题，去解决这些问题。 

比如3G资本当时先控股了巴西的一个小啤酒厂，后来再去收购的百威，百威是其数百倍的规模。他们去百威参观，看到所有高管用的的都是头等舱、总统套房，谈论的都是游艇、赛马，但这家公司品牌、渠道没问题，有很大潜力可以挖掘。

于是他们通过巴西小啤酒厂培养出来的团队，控股了百威，让百威大而僵硬的企业，重新焕发了生命力，其实我们的理念思路是一样的。

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