教培机构的金线：那些资本难以“速成”的竞争壁垒

编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），36氪经授权发布。

分 享 | 余 寅 峰 Roy（乐亦思教育创始人兼CEO)

整 理 | 尹 晓 琳

过去10年，我们把大量的时间花在书写SOP上，我们认为完整而详细的SOP能够形成行业壁垒。就算今天有一个厉害的公司拿了大资金进入这个领域，它也没办法在两三个月之内完成我们过去10年完成的事情，这并不是资本在短时间之内可以完成的。

最近几个月看到很多从事教育培训的公司营收腰斩，或者直接消失，我们判断这种情况可能会继续发生。有的人会在危机中沉没， 但是有的人会在危机中看到机会，这取决于应对危机的方式，以及你对行业的理解，更深层次来说取决于你对家长、学生，甚至对于人性的理解，这些都会影响到我们的判断。

01 高净值客群与容易不思进取的从业者

相较于教育行业的其他细分领域，出国留学考试培训行业的第一个特征是，有很多名师依托个人IP开办的小工作室。

与K12等领域相比，出国留学考培的客群的高净值属性更加明显。去美国读4年本科的花费在300万元左右，很多客户选择在美国念4年高中加4年本科，8年的花费差不多是600万元，再加上出国之前申请美国高中和本科的留学培训和服务费用，基本都是100万元左右。

也就是说，如果你要在美国读高中和本科，所有的留学服务加培训，外加日常花销，差不多在800万元左右。而高净值家庭很少有独生子女的情况，假设家里有2-4个小孩，那么单个家庭仅仅在高中和本科教育上就要花费2000万元以上。

高净值客群很容易催生出单人或者少于5人的个人名师型工作室。大家可以算一笔账，一个孩子一年在留学培训上大概花费5-10万，按照现在正常的教培行业老师收入，只要一年能招到2个学生就可以获得在大机构里上班一年的回报；如果一年能招到10个学生，就可以获得大机构里面部门主管的回报；只要招到20个学生，基本就可以拿到新东方某些城市校区校长一年的收入。

这个行业的第二个特征是，从业者容易产生有局限性的职业观。

想象一下，一个大学毕业生工作几年后创业，可以获得50万-100万年收入，这会让他们产生强烈的自我认同，容易安于现状不思进取。

在行业内，你能找到大量营收在500万以下的公司，很厉害的名师一个人就能把营收做到2000万以上。但是除了老牌连锁，很少能够找到营收在1个亿以上的公司。

这个行业的规模大吗？相比K12肯定是小的，我们做过预估，出国留学的人数大概相当于K12考培人数的5%-8%左右，但是它的消费实力比K12的学生和家长强得多。所以从远期看，如果国际教育能按照正常的趋势延续，整个国际教育加上留学考培的市场规模，并不像大家想象的那么小，可能相当于K12行业的一个省的市场规模，所以我们很期待这个行业将来出现更多的营收较大的头部公司。

02 有效且常态化的教研才是核心竞争力

虽然大家都在强调师资，但其实师资并不是很多教育培训机构最重要的核心竞争力。比如好未来是一家产品驱动型公司，从标准化教案、到教研中心的投入，都看得出它在做产品；在科技赋能教育上也有大量投入，比如招募很多程序员优化体系，输出标准化内容。

为了领先行业，我们非常重视教研，2019年暑假前，我们成立了内部教研机构乐亦思研究院。

研究院里面的7位老师都是行业内最顶尖的老师，满足这样几个要求：

首先需要在自己所教授的考试中获得满分，比如在核心业务SAT考试中，需要获得阅读或者语法部分的满分(人群比例小于千分之一)，又比如像托福这种考试我希望他接近120分或者至少118分(人群比例小于万分之三)，如果是学科老师则需要一个人几乎能教AP的所有理科学科，或者能教几乎所有AP文科学科，而这些人日常最主要的任务就是做教研。

很多从业者会有这样一种经历，大家在教授学生的时候，会想要通过参加相应的考试来检测自己的教学能力以及对于考试本身的理解。我是行业内第一个将SAT阅读考到满分的老师。从2012年到2015年，我前前后后一共考了16次，平均分是790多分，相当于接近满分。

有些机构声称自己注重教研，实质却是一种Marketing的行为。我们希望可以进行有效的教研和探索，早期便专门做过调研，总结了最常见的十几种教研形式, 其中现有的教育培训机构最常用的有5种: 

第一种教研形式是对所有真题的切片。

怎么做？比如我做的是英文的标准化考试，我们需要把所有题型全部文本化+数据化。数据切片一般会关注几个维度：正确选项及正确原因，错误选项及错误原因，学生常见的错误选项及背后的原因，还有这道题目完整的思路和解析。做完切片以后，如果大家的IT团队比较强，马上可以做一个答题APP。

很多公司尝试在教育科技上投钱做AI，但参与者一直想做而未能突破的就是自适应答题系统。把所有切片做完之后，我们需要用算法不断推送，根据学生之前的错误所体现出来的特征，预判之后应该练习的题目并提供相应的视频讲解。

SAT的切片大概需要耗费500+小时，K12涉及到的真题数量足够多，可能要花2000+小时到3000+小时。

第二种教研形式是视频讲解及解析。

你需要搭建一个针对所有真题进行讲解的视频库，比如做A-Level培训，我需要针对所有考试及过去几年内所有有效真题的每道题目做切片，切完以后录制视频讲解。这个视频库可以和前面提到的APP结合，极大提高答疑效率。

第三种教研形式是每个学科及每个题型的标准化讲义。

就是教材、习题册。我们建议大家把上课的讲义、PPT、习题册、习题册答案、答案解析全部标准化。

第四种教研形式是针对这个学科中所有的学生常见问题设置相应的解决方案的讲义。

比如说我是教阅读的，我的学生读得不够快，那么有没有一个讲义，让阅读不够快的孩子学了以后，两个月以后他的阅读速度就快了；或者学员对于长难句的理解有问题，便设计讲义从语法和理解的角度解决问题。这些相应的解决方案的讲义以及相应设计出来的课程，应该就是教研机构需要去研发的，而且这些资料一定会是独家且最有价值的。这些讲义同样也会构成一定的行业壁垒，单个讲义的研发耗时就可能超过1000+小时。

第五种教研形式是对所有老师进行培训，给新老师备课的标准化材料。

03 SOP是教育企业最为重要的操作基准

我们很有底气地总结了一下公司的整体优势。

第一个优势是严格和统一的服务标准。这种标准不是单纯靠内部培训就可以实现的，而是必须由一个了解业务方方面面、对每一个细节都有深刻理解的人来负责制定标准。

这个人应该是公司创始人或者核心成员，比如我们公司的服务标准从最初版本到第15个版本的迭代，全是我自己写的，现在大概到了第60个版本，团队做了大量的试错和迭代。

大部分公司可能把更多时间花在梳理具体案例中的问题，但我们的大部分时间是在梳理流程遇到的问题，然后进行迭代和修改，并以季度为单位进行大幅迭代、大量更新，形成严格而统一的服务标准，并动态把握相应的结果。

第二个优势，针对全学科、全流程的SOP进行书写和贯彻。在我们公司，任何一项服务都有一条底线，这条底线是由SOP确认的（Standard Operating Procedure，即标准作业程序）。

一旦我把这条底线提到高于行业平均水准很多的标准，呈现出来的结果就是无论我们公司哪个服务人员给你提供服务，你都能享受到比行业平均标准高很多的服务。某种意义上，SOP是企业发展最为重要的操作基准。

过去十年，我们把整个教培行业，至少是我们公司涉及到的所有任务和内容划分成50多个角色，上到教学主管和教辅主管，下到保安和保洁，每个角色都梳理出完整的SOP，配合大量的图表、话术、相应的控制点，以及出现问题时的解决方案，来保障学员能够大量和稳定地出分。

我把大量的时间花在梳理SOP上，而且我认为这些SOP会形成壁垒。就算今天有一个厉害的公司拿了大资金进入这个领域，它也没办法在2个月或3个月之内完成我们过去10年完成的事情，这不是单纯靠资本就可以快速完成的，需要大量的时间来培育。

你不可能靠200个人在2个月以内完成我们在过去10年里完成的事情，因为200个人的思路是割裂的，没有办法在短期之内出具一个真正有效而且有价值的操作方案。

而且所有的SOP都需要完成相应的测试、调整和优化, 这也是我们在过去10年间投入最大量时间和精力完成的工作。

第三个优势，严谨而高效的师训体系。

比如，托福部门是我们公司新成立的部门，16位老师在今年5月参加托福考试，有2位考了满分，有8位考到115+。相比刚刚入职的状态，他们的托福分数有了大幅提高, 而这些老师无一例外全部都是我们自己培训的，期间所有步骤全部标准化。而且在我们培训的老师当中，有30%-50%的人具备再次培训新老师的能力。这也是未来寻求扩张的关键要素。

04 应对危机需要快人一步

疫情影响之下，出国留学行业比如雅思、托福、SAT或者国际学科教育的现状如何？我了解到的情况是，如果一家机构在今年1-5月的衰退在20%以内，就算是比较坚挺的公司了。

我们是如何应对疫情的？我们在1月24日大年三十预见到年后大概率不能线下复课了，当天晚上10点管理层开了一个简短的视频会议，给所有人分配任务，去书写线下往线上转变的SOP。

在我们公司，做任何项目一定要先出SOP，先梳理好所有流程再开始做，而不是边做边写。这套SOP涵盖了所有角色的职务变化、注意要点、时间安排以及全套话术。

比如，虽然我们从2016年就开始做线上一对一授课，但线上班课授课与线上一对一授课有很大的差别。

因为班课的授课，一个老师的注意力是不可能聚焦到所有学生的，我们在书写SOP时，制定了新的操作方案，比如根据线上课程的特点在班课上配备班主任和督导，最重要的任务就是在上课的时候不断巡视学生的摄像头，观察他有没有走神。

疫情期间我们做了十几项决策，我再给大家举一个例子。我们从1月29日就开始做社群化运营以及线上讲座。

到今天，我们已经做了30多场线上专题讲座，涵盖留学申请、托福考试、SAT考试以及国际学科的各个方面。我们还建立了8个线上备考微信群，里面有接近4000位考生。从1月开始，所有老师坚持在社群中做公益的习题讲解分享，截止到今天已经持续了5个月，没有一天终止过。

同时从3月底到今天，不到3个月我们搭建了十几个号的新媒体矩阵，粉丝数量达到60000+。

类似的操作和调整, 疫情期间我们每3-4天就会做一次相应的更新和优化, 我认为这是我们在疫情期间仍然保持了快速增长的最主要原因。

以上的所有事情今天再开始做已经没有意义，今天所有机构都在周末做线上分享，但是他们的流量已经被摊薄了。我想说的是，应对危机必须快人一步。你如果没有在事情发展的初期有相应的解决方案，便难以建立相对更大的竞争优势。

05 关于核心竞争力的思考

行业的未来会怎样？

我们预估，疫情期间营收大概在5000万-1亿左右的腰部公司受影响最大。因为你没有多元化的项目抗衡风险，没有强大的现金流保障，而固定成本又是不变的, 所以会有最大的压力。

后疫情时代我们应该思考一个令人尴尬的问题，那就是你的公司到底有没有核心竞争力，如果有的话是什么？大部分公司其实没有核心竞争力，而只要有一项，你就是一个能够独当一面的公司；如果你有很多项核心竞争力的话，那一定是可以获得快速发展的公司。

疫情期间，每个人的消费其实是受到了很大程度遏制的。家长也一样。所以你要思考家长在消费力下降的时候，到底会消费什么样的产品？他会消费的是独一无二的产品或者刚性的产品，如果除了你之外，其他人提供不了这样的产品，那么无论有没有疫情你都不会受到太大影响。

如何思考核心竞争力？我觉得大家只要掌握一个非常简单的方法就可以了：思考一下有什么东西是只有你有而其他人没有的；或者思考一下有什么事情是今天你能够达到某个高度，而别人在短期之内仅仅依靠资本解决不了的。

我认为教育培训行业的核心竞争力只会有两个，一是极度复杂的教学或服务流程，另外一个就是教育科技。

（本文根据乐亦思教育创始人兼CEO余寅峰在教育成长汇七期课堂上的分享整理而成。）

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