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降薪与裁员二选一，CEO怎么选？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年07月07日 14:22

降薪与裁员只能二选一，你会建议CEO怎么选？

当脉脉《把脉》把这个问题提给北森人才管理研究院院长周丹和猿辅导人力资源总监付迎岩时，他们并没有觉得难以回答。

周丹观察了疫情中的多个行业，她认为，降薪只能是短期度过难关的措施，绝非长久之计。“一个组织要想健康，不是让每个人挣的更少，而是通过建设流动性的组织，或者战略聚焦，让公司变得更优秀。”

而经历疫情考验的猿辅导，看起来并不需要面对这个问题，公司更是给部分员工开出了50%的加薪幅度。按付迎岩的说法，“一直都是CEO在督促HR给员工更好的薪酬福利。”

周丹认为，后疫情时期，中高端人才的招聘难度其实在增加。能够独当一面的中高端人才们，怕踩坑不愿意轻举妄动，以前涨薪30%就能撬动的人才，现在涨50%都未必能成。

这是个好消息，至少我们并未告别涨薪时代。

外部的中高端人才如何才能挖得动？内部员工的敬业度与士气该如何保持？员工最需要的企业福利是什么？本期《把脉》重点探讨。

周 = 周丹，北森人才管理研究院院长

付 = 付迎岩，猿辅导人力资源总监

降薪并非普遍现象

脉：脉脉数据研究院2月做过一个调研，64%的职场人接受跳槽不涨薪。您怎么看？我们正在告别薪资快速上涨的时代吗？

付：职场人接受跳槽不涨薪，部分是受经济与就业环境的影响，但同时，越来越多的职场人，不再把薪酬当作跳槽的唯一理由，寻求更有利于个人发展的平台、民主舒适的企业文化、更富有挑战性的工作等，也会导致跳槽。

经济增长、通货膨胀等都会导致薪资快速增长，职场人薪酬期望暂时的下调，不代表告别快速涨薪时代。

脉：周院长，根据您的观察，企业降薪的情况普遍吗？

周：其实也不是普遍的，部分的企业可能有这样一些情况，而且也是比较阶段性。只是过往基本每年都有一定程度薪资上涨来应对通胀等等，现在可能就不涨薪了。

至于裁员，可能在二三月份的时候稍微明显一点，但是我觉得那个时候更多还是对疫情的一个防御性措施。但是看4、5月份，我们自己的大数据，无论是在有职位广告的投放上，还是测评的数据等等，至少大中型企业恢复增长还是非常大的，并没有想像中的悲观。

不过，有些公司借现在这个机会，确实在优化人才结构，做一些调整和挤出，主动地优化，从而招到一些不同的人。在这个过程中的人才置换，我觉得其实还蛮活跃的。

脉：所以更多是结构性调整？

周：结构性调整肯定大过单纯的减员。包括校园招聘，一些中大型企业，在核心的储备人才上，规模数量仍然还是保持比较好的的增幅，甚至于他们还是比较担心能不能招到更好的学生。

用50%的涨幅吸引中高端人才，够吗？

脉：那现在有哪些行业或岗位的薪酬是不降反升的呢？

周：现在大家跳槽趋向于保守，觉得跳槽的风险值变高，以前挖一个人，薪水提升百分之二三十就可以考虑，但现在可能至少要50%。

我觉得不是分行业，应该是分层。中高端人才，核心岗位操盘手的薪酬看涨。

脉：猿辅导涨薪了吗？

付：猿辅导的薪酬今年都有不同程度的上调，涨幅最大的是校招教研老师，薪酬较去年上调了50%以上。

脉：吸引中高端人才，除了薪水还有别的吗？

付：薪水是必要但非全部条件。在此过程中，品牌在行业中的影响力发挥了一定作用，还有自由平等的文化，有挑战的工作内容，积极聪明的同事等综合原因，吸引人才纷纷加入。

中高端人才的管理一定要有“前置性”

脉：脉脉在5月份针对HR的调研也发现，找到合适的中高端人才是当下HR面临的最大挑战，这方面的压力远比压缩人力资源成本大。HR们该怎么样去应对这种挑战，做好中高端人才的招聘？

周：我觉得首先还是需要对真正的中高端人才进行界定。

公司真正缺乏的人才还是那种能够独挡一面的人才，经验历练上相对成熟，并且能够去带领业务的人才。

我们看到不少世界500强，至多有三成左右的人才比例来自于外部，除了直接招聘，还可以内部选拔一些明日之星。

空降的高管真正能够在组织里面活下来的，无论是在哪个行业，比如基金、证券、房地产等等，成功概率都不是很高，大概也就50%。

我们看到一个有意思的现象就是潜力股现象。内部的一些基层人才，可能不是完全的Ready，但是你给到他一些空间，适度的容错，给到一些时间，经过历练和适应，慢慢他就能够担当大任。

中高端人才的招聘和选拔要有一些前置性。你不能说我现在要用这样的人，马上就要能招到。

脉：不管是内部培养，还是外部招聘，提前储备都很重要，面对中高端人才，我们需要去做持续的人才库建设。

周：是的。跟中高端的人才接触的时间越长，对他的了解信息越多，成功入职的概率就高，很难去赌运气。

另外就是在招聘上要有一个提前量。这个提前量不是你把他招过来放在那里什么都不做，而是即使这个人跟现在的业务不是完全匹配，但可以有一个在组织内消化吸收的过程。

降薪不是长久之计

脉：如果降薪和裁员二选一，您会建议CEO如何选择？

付：猿辅导发展至今，没有经历过“裁员”与“降薪”。怎样选择需要看公司具体的情况，比如面临危机时，常常也是需要人员优化的时刻，裁员可能能让企业重生。

脉：那周院长，如果降薪和裁员二选一，您会建议CEO如何选择？

周：当然是裁员了。

脉：为什么？

周：首先在整个的组织里面，提升人效是第一位的，一个组织要想健康，不是让每个人挣的更少，而是通过建设流动性的组织，或者战略聚焦，让公司变得更优秀。

这样的公司当然是人更少，但是收入更高。所以有些公司是边裁员还边涨工资的，这是公司更健康的标志。

一个公司说，把所有的员工的薪水都降低了20%，但人数不动，至少我没有见过有公司这样做是很成功的。而且，你降薪了，别人没降的话，员工的敬业度会受到很大影响。

一家企业首先考虑的肯定是让人变得精干，甚至这些留下来的人，工资还得涨，因为他干了更多的活。

脉：您也提到，人才需要储备。有时候的裁员，并不是因为员工能力不强，而是业务发展的原因，比如某个业务取消了。如果基于短期成本考虑，把这类员工裁了，将来业务发展，可能再重新找人，这其中的损失会不会更大？

周：我没见过哪个公司需要保留每一个员工的，裁员也不可能去减掉最重要的员工。反而降薪这个事情在组织里是很容易处理不好的。

无论怎么降低成本，需要保留住最核心的员工。

当然，如果降薪是阶段性的，三个月以内共度难关，过了三个月，回复正常，比如一些餐饮连锁企业，应对客流减少采取的临时措施，这个是可以理解的。

但这种策略，超过三个月都是不健康的。如果超过三个月，利润恢复不了，只能关店减员，保住利润最高的点。

有效的激励：物质+职业成长

脉：您刚提到的一个词，敬业度。怎么样更好地激励员工提升士气，或者说是提升员工的敬业度？

周：在敬业度方面，美国、日本的企业投入度更大。现在中国企业也越来越把这个当作一个重要的指标来看待。

如果看一家公司是不是好公司，你可以看这个公司的现金流、营收利润情况，也要看这个公司员工的敬业度。敬业度甚至可以是判断一家公司好坏排名前三的指标。

我们连续几年发布了敬业度研究的白皮书，研究发现中国企业面临着员工敬业度不佳的问题，而且大企业和中小企业的差距也比较大。

敬业度的影响因素包含很多维度，从薪酬、工作生活平衡到职业发展等等。不同的员工，比如你是新员工还是工作了十年的，不同的职场阶段，不同的性别，不同的职业特点，对敬业度的诉求是不一样的。

要想提升敬业度，首先得有这个态度，你重不重视员工，你认不认为员工的心声很重要。另外，要针对不同员工的特点去做一些事情。

驱动敬业度的相关因素对比

来源：北森《2018-2019：中国企业敬业度报告》

脉：那不同的激励手段，对于敬业度提升的效果，您有没有一些研究？

周：中国员工对于职业发展路径的明确以及职业前景的重视，在各种因素的排位里非常靠前的。

随着90后员工95后员工加入职场，对员工的重视程度，以及整个组织的氛围等这些因素在激励员工的作用上势头也比是比较明显的。

脉：站在企业的立场，职业成长的诉求日益多元，聪明的HR该怎么做？

付：所有职业成长的需求，基本可以划分为员工内成长与外成长，内成长包括自身职业技能提升、专业知识增长等，外增长包括薪酬增长、职位提升等，在这方面，我认为没有捷径，猿辅导根据员工的实际需求制定了相应薪酬方案、帮带方案、管理岗竞聘方案等，我们用心了解并尊重员工的诉求，因此也保证到了非常低的离职率。

脉：用“理想”、“前景”、“成长”等来激励员工还有效吗？

付：若用员工成长规划替代物质激励，常常会无效。但在较好满足员工物质需求的基础上，沟通成长规划，并协助达成，会是有效激励。

脉：有的管理者会担心，培养出来的员工离职了，给员工好福利员工就没狼性了，您怎么看？HR该怎么让CEO对薪酬福利的投入更为自信呢？

付：高管若是没有自信，员工也会没有安全感，大概率会造成较高离职率。猿辅导给予员工好福利，是期望人才能稳定与可持续发展，不一定具有狼性文化的公司才能存活。

在猿辅导，一直都是CEO在督促HR给员工更好的薪酬福利。

管理不佳的企业没法做远程协作

脉：脉脉调研发现，疫情后，HR对于商业补充医疗险的重视程度已经超过了房补车补等衣食住行类福利，同时，会积极考虑采用更为灵活的办公模式。疫情是不是会带来很多HR对于福利政策的重新思考？

周：在健康保险福利这一块，我觉得一线城市的关注可能更明显，这个跟大家的意识有关。

你提到的灵活的工作模式，比如在家办公，错峰上班等，大家以疫情为契机，看到了一些新的工作形态，这个我倒觉得HR应该密切关注。疫情过后，大家在继续积极尝试远程办公、远程客服，甚至建立跨地域的远程工作小组。我最近见到的很多HR高管，已经积极的把这一块纳入到自己明确的工作事项中。一方面，这是帮公司节省资源，另一方面，也是给员工提供更多选择。

脉：但有些行业和公司，似乎不太喜欢采用电话会议系统，喜欢面聊，这种办公文化会不会成为推广数字化远程协作的障碍？如何更好地建设数字化的办公环境呢？

周：首先大家关注的肯定是硬件，比如远程会议系统的资源在一些公司还是比较有限。

其次，不管远程协作还是数字化办公，对整个组织的管理水平提出了新的要求。“走动式管理”可能就行不通，不能随时抓着一个人，就要干点事情。开会等日常事务也要有计划安排。

另外一个比较重要的是绩效管理制度。我见过绩效管理制度比较好的公司，他的公司在外地可能好几个月，并不影响工作成效，他的工作目标感非常明确。但有一些公司吧，员工对于自己每天到底要干啥都不是特别清楚，还依赖领导分配各种各样七零八碎的事。没有核心目标，在一些任务的分解上不是特别清晰的话，远程协作就比较难。

所以，远程协作，数字化办公，需要软硬结合，硬件是会议系统、沟通平台的建设，软件则是公司基础的管理，包括执行力、绩效管理、透明度还有协作意识等。

脉：其实技术不一定是远程办公的核心问题，企业管理才是。

周：见不见到面其实不是关键，最关键的是这个公司，是不是每个员工都很清楚自己这段时间最重要的项目，以及彼此之间就很清晰。目标透明化后，怎么样都能协作起来。如果这些基础不牢，远程协作会是场灾难。