下一个10年，钱从哪里来？

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者陆盛赟，36氪经授权发布。

今天，我们想和大家探讨的主题是：在当前的疫情情况下，中国的独角兽公司、创业企业如何进行商业变现。

由于新冠疫情的影响，整个投资界对于创业企业的现金流管理更加看重。所以，对创业企业来说，现金流和盈利能力，就成了考验我们能不能成长的关键要素。

简单来讲，我们如果把这个事件放在2019年讨论，可能我会跟各位讨论怎么样以更便宜的价格，获得更大的流量。

但在今天这个流量见顶的情况下，我们更应该讨论的是怎样对流量进行变现。这也是投资界目前最关心的一个课题。

一、商业模式解析

对于一个有心要做好产品、做好公司的创业者，他应该怎样设计企业的商业逻辑，怎样设计企业的变现逻辑？

我想先和各位进行一个商业模式的解析，看一看这些热点公司在商业变现上面做得好的地方和做得不好的地方。

1.拜腾汽车

我们解析的第一个公司是拜腾汽车。

前段时间，央视二套点名了拜腾汽车，因为拜腾汽车烧了那么多钱，结果一辆车都造不出来。

除了烧钱之外，大家觉得拜腾汽车有没有可取之处？答案是有的——拜腾汽车在产品设计上有全球最好的供应商，尤其是座舱里面的大屏，超过很多豪华车。

但是，拜腾汽车的问题在哪儿？这种豪华车定位的高质量的产品，在欧洲的价格是一个起步价，45000欧元，还没有到达豪车水平。

这里我们就不得不抛出一个问题：简单的配置堆砌，为消费者和企业带来了什么价值？简单的配置堆砌，到底能不能转化成我们的现金流和盈利能力？

这是我们的第一个问题。

2.Quibi

我们解析的第二家公司，是一家来自美国的非常有名的短视频网站，叫Quibi。

它的商业模式类似于抖音。唯一的区别是什么？它的短视频是订阅式服务，受众群体18-44岁，在美国被称为“短视频中的Netflix”。

同时，这个连产品都没问世的公司，融了17.5亿美金。

两个月前，新闻曝出这家公司变现能力不行——没有任何潜力对用户流量进行变现。

这里我们看一下国外怎么评论对这家公司？

美国一个权威网站对Quibi的评论是，从技术角度看，Quibi并不是没有亮点，毕竟有硅谷的精英团队为基础，最引以为傲的技术亮点是turn style的横竖屏无缝切换。

消费者说它横屏、竖屏切换起来体验非常好，让人有短暂的惊喜。

但是，这项功能只能是锦上添花，并不是刚需，因为大部分消费者看视频只会选择一个姿势，不会横屏、竖屏切换。

Quibi折射出的问题是什么？它的产品设计是典型的工程师思维，而不是消费者思维。它简单地把工程师思维等同于消费者思维，造成没有消费者愿意为这一项功能支付金钱。

不知道大家有没有同样的感悟：我们设计了很多功能，但只能做到锦上添花，这就涉及到真需求和伪需求的问题，我们接下来会讨论。

3.字节跳动

我们解析的第三家公司是字节跳动。

就全球来看，字节跳动整个月活（包括它旗下46款APP）已经达到了15个亿。同时，最近曝出的很多新闻说，字节跳动在进行疯狂变现。

“疯狂”这个词我是认同的，很多第三方的媒体朋友们也这么认为。我们可以看到，字节跳动在抖音上进行电商业务，甚至进入了车联网这个领域。

字节跳动怎么从15亿流量中进行变现呢？

字节跳动有能力知道什么是好流量，什么是不好的流量；有能力通过它的算法来算出，谁能为它带来附加值，谁有支付意愿和能力。

我们待会儿也会探讨这个问题，创业者在设计一款产品和服务时，知不知道你的客户群在哪儿，你的细分市场在哪儿？

这是我们要跟各位共享的第三个案例。

总结以上几个案例，我们发现的问题是：

第一，什么样的配置才能使得消费者有支付意愿，从而实现产品的变现。

第二，我们的客户到底在哪儿？我们的创业者们能不能精准地知道，产品面对的是哪一类的客户？

第三，我们要从顶层设计的维度去思考商业模式和变现逻辑。这是一套方法论和思维逻辑，我们希望可以通过今天的分享帮助到各位创业者。

最后，总结一下，我们刚才谈到了疫情，也谈到了几个在商战中成功和失败的案例。

丘吉尔说过，“不要浪费每一次危机”。中国人认为，在危机中，危险和机遇并存。

所以，我们希望通过今天的分享，能帮助各位创业者在2020年实现一个华丽的转身，希望大家的“S”型曲线在经过了2020年这场新冠疫情之后，能重新回到一个正向发展的轨道上去。

二、梳理商业模式与变现逻辑

接下来我们就讲一点干货。

通过以上的案例，我们看到中国创业企业经常会遇到的几个坑，我们再总结一下。

第一个坑，我们有流量，没有变现能力。

大家都知道这个坑——我们靠钱砸出来很多流量，但是这些流量都没有变现能力。所以，我们如何进行流量变现？

第二个坑，我们有好的产品，但没有变现能力。

很多人踩过这个坑——我们的产品设计比较复杂，结果消费者的支付意愿不大，所以造成变现能力的缺失。

 第三，我们有好的社群，但没有变现能力。

这里就需要我们从顶层设计的角度，对商业模式和商业变现进行一个系统化的梳理。

很多创业者对变现的设计，更多在于底层操作，不在于顶层设计。其实，如果大家要做好商业变现这件事，必须要走好以下几个步骤。

第一，客户在哪里？大家需要回答你的客户在哪里，客户长什么样子。

第二，客户需求是什么？这里我们涉及到真需求和伪需求的概念。

第三，怎样打磨产品？回到刚才拜腾的案例，怎么做到简化产品，而不要做到配置的堆积。

第四，怎样收费？商业变现最后离不开我们怎么收费这一个课题。

最后一点，如何排列你的优先级。

我们一个个来讲。

1.客户在哪里？

客户在哪里，意味着我们一定要对客户进行细分，就像市场要细分一样。在这里，大家一定要明白一个道理，流量有好流量和坏流量之分。

如果我们没有对市场细分进行过深入研究，那么通过市场推广吸引的流量，很有可能是抓瞎，不能带来回报率。

什么叫市场细分？什么叫好流量和坏流量？我给大家两个例子。

第一，市场细分，使用场景很重要。

举个例子，大家在看直播的时候，可能口渴了想喝水，水从哪儿买？

有的人会说：家里的自来水烧了一下。这种水很便宜。

我们还可以去楼下的便利店买，五块钱，三块钱一瓶。餐厅里面水和酒店里的水，价格又不一样了，更贵了。

极端情况下，如果大家穿越中国的戈壁沙漠进行一个极限挑战，然后口渴了，那我这个水的价格会更高。

这说明一个什么问题呢？

首先，即使您有一款产品，不可能靠一款产品打天下，因为不一样的细分市场有不一样的需求。

其次，细分市场给你的收益是不同的。同一款产品在不一样的使用场景下，消费者需求的迫切度和支付意愿是不一样的。

所以，我们说细分市场特别关键，因为它能了解到客户在哪儿，客户的使用场景是什么。这样的话，你才能有定制化的需求和定制化的变现能力，这是第一点。

第二，我们讲一下什么叫好流量、坏流量。

对于各位创业者来说，怎么知道这个流量值不值？

这里有一个概念，叫客户全生命周期价值，英语叫Customerlife timevalue。

什么意思？就是这个客户被吸引过来，应该是有一个吸引费用的——我需要投入多少钱吸引他？

如果这个客户的购买频次够高，客单价够高，黏性够高，还能为您带来其他的客户，您去算这个公式，这就是他在您这里产出的价值。

所以，我们要把自己的视角放高，格局变高，从客户的全生命周期去看这个流量值不值，这时候需要一些方法论。

同时，当我们需要判别流量时发现，好流量带来的价值和增值远远高于吸引他进来的成本。

比如，吸引一个人需要200元，而这个人在您这儿消费了2万元，那这一单就赚了。

如果吸引他进来需要200元，他通过您给的200元打折券买了一个100元的东西，然后再也不来了，除非再给他发一个200元的打折券，这个流量基本是让公司亏损的。

所以，第一个人是我们的核心客户，第二个人不是我们的核心客户。

这里我还要再跟各位分享一个原则，很多时候大家觉得流量越多越好，这个逻辑我同意。

但商业里边还有一套逻辑，就是利润中的80/20原则，80%的利润来自于20%的客户，这些高黏性的客户，是值得让您进行维护的。

所以，我们讲的第一点是，怎样进行市场细分去找到这个流量。然后怎样去判断流量是好是坏，这是我们对客户在哪里的一些判断。

2.客户需求是什么？

刚才在案例里面，我们发现很多客户需求，但客户到最后都没有付费意愿。所以在客户需求这里，我们分两个小点来分析：一个是痛点；一个是稀缺性。

先讲痛点。

大家都知道我们要去解决客户痛点，但是大家知不知道，客户有很多个痛点，你抓的这个点，到底痛不痛，有多痛，有没有去研究过？

这里我们要讲一个概念，叫真需求和伪需求。

举个例子，中国当年风风火火的网约车大战，都是补贴大战。它的确让消费者形成了一部分的消费习惯和黏性，但并没有使得企业获得盈利。

主要原因是什么？这不是一个真需求。

打车软件百亿补贴时期，我们出门一、两公里都打个车，以前我们都靠自行车、步行，或者公交车。

这些东西是不是我们的真需求？可能是，但大部分是由于有了补贴，才去打个车。

所以，怎样区别一个真需求和伪需求？教大家一个方法：从他有没有支付意愿，判断需求的真伪。

简单来讲，比如我们跟很多产品经理聊天时问：您为什么设计这个产品特性？

他会告诉我：因为客户有这个需求，有这个痛点。

我接着问：您怎么知道？

大部分产品经理都说：我每天跟客户聊，问他需不需要这个功能，客户大部分说我需要。

我说：你讲得很对，还有什么问题吗？

他说：没有了，我回来就设计了这个产品。

这里有一个什么问题？您问他这个功能需不需要，和您问他愿不愿意为这个功能额外的支付十元和二十元，这是两个不同的问题。

当你问出“您愿不愿意为这个功能额外支付十元和二十元”，你已经在筛选客户的真需求和伪需求了。我想告诉各位，通过支付意愿可以去判别一个真需求和伪需求。

接着，我们谈稀缺性。

举个例子，大家都知道Bing是一个搜索引擎，在美国，Google占领了美国搜索市场的绝大份额，Bing当时的办法是：请消费者到我这里来搜索，你搜索一个字节，我给你多少钱。结果效果很不好。

为什么？因为，消费者来Bing搜索，只是因为Bing给钱。而且Bing本身没有稀缺性，功能也没有比Google更好。

那么，Bing的机会在哪儿？在中国。因为在这里它会有部分稀缺性。

当时中国的搜索老大叫百度，百度有它自己的搜索方法和逻辑，当你需要去看一些国外网站时，Bing国际版就成了一个稀缺性的产品。

所以，产品的稀缺性是我们商业变现上很重要的一个点。

3.如何打磨产品？

我们讲完了客户在哪儿和客户的需求，接下来我们讲产品。这里我想提一点，我们的很多创业者都把产品设计复杂化了。

如果大家了解过很多美国创业公司的文化会发现，产品是要从简的。

为什么？大家从自身角度出发，想追求的是一个复杂产品还是一个简单产品？

从消费者角度来看，想要简单的产品完成复杂的功能。所以很多创业企业在进行产品设计时，都遇到一个误区，觉得我的产品需要很多功能。

这个误区的原因在于前期消费者调研的偏差。

就像我刚才讲的，您问消费者愿不愿意有这项功能，他十有八九会告诉你希望有，所以产品经理就不停地往里面添加功能。

但再往前想一步，很多情况下，可能您没有对消费者进行分群，不同类型和不同细分市场的消费者，他们对同一个产品有不同的需求功能。

所以，产品的功能就这样被堆砌起来了。

可能有人会说：我们看了很多细分市场的消费者，他的确有各种各样的需求，我们该怎么办？

这里我提醒一下各位，您可以对产品和服务进行一个打包，尤其对于B2B公司。SaaS现在是一个风口赛道，SaaS公司应该设计不一样的服务和权益，针对于不一样的细分市场和客户需求。

产品设计一定要从简，但不是说只有一款产品，可以有多款产品，同样从简。

4.如何收费？

传统经济学里面有一个比较核心的观点，叫做：企业的第一个社会责任是什么？是盈利。所以，盈利和现金流，一定是所有创业者考虑的重点。

我们和很多创业者探讨收费问题时，大家对于收费问题都比较谨慎，都觉得我一上来就让消费者付费，这个体验非常不好。

所以，开发了很多复杂功能的免费产品，结果开发这些免费产品所花费的精力、时间和成本，大大超过了消费者的支付能力。

这时，创业者缺少一些结构性的方法论，缺少一些客观数据的支持，去把握消费者到底有多少支付意愿。

当消费者的支付意愿没有被充分挖掘时，我们把它叫做剩余价值。当然，如果公司定价过高，就会面临一个客户群体流失的潜在风险。

所以，怎样在两者之间得到一个平衡，不仅需要凭经验、凭行业、凭知识，也需要凭一些方法论和数据进行分析。

我们梳理了一下创业者踩过的坑，接下来我们就把比较通用的解决方案带给大家。

我们具体怎么测试消费者的支付意愿？这还是一环一环紧扣着之前的解决方案来的。

第一，从了解消费者开始。

我们很多调研都会说：我们的产品经理或销售，每周都要出去聊一个客户，每周都会有一个客户反馈，每周都会对我们的产品进行打磨或者迭代。

这里我想抛出一个问题：大家在对这些消费者的反馈和数据进行分析时，有没有发现什么问题？

我们看过很多创业公司的消费者数据，它会给我一个关于产品性能的排名表。排名表从最重要到最不重要，有百分数表示是消费者对产品功能的重视程度。

这个大家应该都很熟悉，听上去好像都是自己经历过的事情。

对于你的所有产品功能，百分之八九十的消费者会告诉你，这个东西很重要，我非常需要。

所以，这个表的问题在于，没有用到好的方法论和工具进行调研，把最重要和不太重要的功能点给拆解开，从而指导产品团队对进行一个合理设计，做成一个简化版，就是简单的一个产品逻辑。大家可以思考一下。

我们还要了解消费者是怎么消费的。

比如说，当我们看到消费者关于iPhone的预算时，消费者不会单纯认为iPhone的价格是否值得，而是会进行对比——和iPhone形成竞争的手机品牌，他们的硬件、软件或者产品特性，能不能支撑我为iPhone付出更高的溢价。

所以，消费者在消费的过程中，永远在进行一个权衡。

当您去了解这个消费者有没有支付能力时，首先要了解的是，相比于其他产品，他看中的特性是什么，在这个特性上面，他愿意额外支付多少费用？这是第一点。

我们看过很多研究，很多消费者在消费过程中，都会自己做一个小研究、小对比，这个研究过程或长或短，但有一个共同的结论是，并不是选择越多越好。选项越多，反而会造成消费者流失。这也是为什么苹果的产品线都非常精简，而且非常易懂。

第二，消费者也有冲动消费的时候。

有一本书叫《可预测的非理性》，告诉我们怎么预测出消费者的非理性，也是我们所有创业者需要思考的。

什么叫消费者是非理性的。

举个最简单的例子。很多年前，我们的很多产品都是以9尾结尾，十五块九毛九，卖得肯定比十六块要好，这就是一个消费者的非理性。

所以，很多情况下，消费者都有一个锚定产品。

举个简单例子，我们做过一个实验，将同一细分领域的消费者分两组，每个组都有一款同样的产品——一款汽车。

第一组里，我们作为一个专家，跟消费者说，这款汽车我觉得它值五万。虽然它实际上是一款十万到十五万档次的车。

第二个组里面，我们跟消费者说，这款车值三十万，是非常非常好的一款车。

我们先把这个结论抛给消费者，然后告诉消费者这个结论可能是不对的，但请您预测一下，这款车到底值多少钱。

这时，有意思的结论就出现了。

在我说这款车只值五万的消费者群体里，大家给出的均价低于三十万那一组。同样的细分群体，同样的产品，给出不一样的答案，因为锚定效应。

所以，我们可以通过锚定去了解消费者的非理性行为，这也是我们很多创业公司需要去了解的。

第三，如何实践？

各位会问我，你讲的理论知识都很好，我们怎么去实践？这个很简单。

我们之前做过一个简单试验，一家SaaS公司有三套服务，免费款、基本款、进阶款，三套服务我们一起推向市场，然后我们看每套服务里消费者的购买比例是多少。

当然肯定是中间那款的销售额最多。

一年之后，我们在三套服务的基础上，设置了第四套服务，这套服务里边包含了很多权益，它的价格是我们之前最贵版本的2倍。

之前的三套服务没有改变过，权益没有改变过，价格也没有改变过，加上这最贵的第四套服务，一同推向市场。

这时，我们的第四款超高端产品，就形成了一个锚定效应，从而拉升了第三款产品的销量。

所以，回过来讲，各位朋友们一定要了解到消费者理性和非理性的结合体。

当然，还有很多的结论，比如不一样的消费者心理账户、损失厌恶等等，这里我们不展开了。

回到消费者权衡这件事，怎么测试消费者的支付意愿？这里有一个模型，叫联合分析方法，它能分析出消费者的决策，消费者决策是一个树型结构。

决策树是什么？当我通过这个联合方法，让消费者在不一样的产品里进行决策时，我就了解到消费者第一层决策时考虑的是什么，第二层决策时考虑的是什么，第三层决策时考虑的是什么。

所以，我们可以按照消费者决策的理性流程，把决策的所有关键点都梳理下来。

同时，我们可以在设计产品时，知道在哪些决策点上需要有相应的产品功能，同时也知道，消费者他做这个决策时愿意额外付多少费用。

这也是我们所有的公司关心的部分，叫变现能力和盈利能力。

三、总结

最后，我们回顾一下，我们讲了怎样细分客户；怎样通过全生命周期，判断流量的质量；怎样通过调研简化产品设计；怎样了解消费者的支付意愿。

总结一下就是：第一，请各位避免在不了解消费者的时候，把产品推向市场。

第二，请各位避免在不了解消费者支付意愿和支付能力的时候，对产品进行设计。

第三，请各位不要忘了在产品和价格的设计过程中对其进行做减法，减法比加法来得更难。这里参考的案例就是苹果。

最后，请时刻关注您的销售状况，商业变现这件事情不是一朝一夕的，而是一个持久战，是一个马拉松。

所以，请时刻关注各位的销售状况，切忌在新冠疫情的情况下打价格战。

很多情况下，消费者不来你这里消费，并不是因为价格的原因，而是他没办法来你这儿进行一个消费。

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