印度独角兽OYO中国困局：裁员，造假，本土团队沦为“傀儡”

本文来自：界面新闻，作者：林腾，标题图来自视觉中国

印度天才少年李泰熙（Ritesh的中文名）不会想到，他打造的全球瞩目的独角兽OYO酒店，会在中国遭遇如此的境遇。

2019年开始，这只正在中国市场疯狂扫荡的猛兽突然败下阵来。

6月24日，界面新闻独家获悉，连锁酒店品牌OYO中国公司正经历突如其来的一轮大规模裁员，一线团队裁员人数可能接近一半，OYO的HR们压力重重，上午被列入裁员名单的员工，下午就要完成沟通并签署离职文件。

不仅仅是一线人员，OYO的中国高管们也开始动荡。

6月25日，根据《晚点LatePost》报道，OYO在中国已有8个CXO，并将设立更多此级别的职位。但据界面新闻调查，此前，OYO公司的首席业务发展官柳方只入职了两周即离开了这家公司；负责用户增长的副总裁林冉以及负责华东区域高级副总裁李斌都在半年内离职。除此之外，界面新闻得知，目前有多位副总裁级别以上的高管均私下透露过离职意向，目前已有人递交辞呈。

而就在几天前，面对封杀已久的携程、美团，OYO最终也宣布付出天价成本“缴械投降”。

界面新闻得到的消息是，OYO将为每一家酒店上线美团付出5万元通道费，为携程则付出2万元，合计付出的成本是6亿元，同时每笔成交订单还要额外支付20%的服务费。

一名OYO核心管理人士对界面记者说，6亿元是全额付款，还没见过这么大数字的全额付款的合作。另外这个价位的服务费比酒店自身跟平台谈的费率还高，一般标准为10%~15%。

也就是在上个月，为了防止大量业主解约，OYO使用了非常手段。界面新闻得知，OYO给酒店主邮箱发送了“无限期续约”邮件，写明如果7天内不回复，视为同意该条款。几天之后，OYO对外宣布，OYO的酒店续约为97%。

上述人士说：酒店主的受教育程度使他们不会经常上邮箱，业主如果不需要付佣金的话，并不会在意续约问题，所以绝大多数业主都是莫名其妙被续约了。

另一方面，为了维持数据持续高涨的盛景，大量的数据造假开始在OYO内部盛行。

多名接受采访的OYO人士表示，内部真实数据其实跟官方表达的有非常大的出入，而改变真实数据的方法包括延迟下线已解约的酒店，线下团队刷数据，以及通过自动续约邮件提高续约率等。

界面新闻记者就上述及本文描述的问题向OYO求证，OYO称正在内部调查，暂时无法回复。

上一个高调来到中国市场的独角兽是美国的优步，虽然最终卡拉尼克和优步退出了中国，但至少，优步用20亿美元的投入换回了价值70亿美元的股份，这是近些年来硅谷公司在中国少有的漂亮成绩单。

然而对于OYO来说，这家印度独角兽来到中国到底能留下什么？

造假奇景

就在不久前，OYO公布了一组惊人的数据：截至2019年5月底，OYO酒店在全国拥有超过10000家酒店、50万间客房，续约率达到97%，已经成为国内最大的单品牌酒店，2019年的目标是覆盖全国1500多个城市、2万多家酒店，最终成为全球最大的连锁酒店集团。

这个数字让人不可置信，因为中国三大连锁酒店品牌之一的锦江眼下拥有最多的门店数7400家，而华住集团则拥有最多的房间数42万。从任何一规模指标来看，OYO都已经超越他们。

“现在真正有效的酒店可能仅仅是这个数字的一半。”一名深度接触OYO中国经营数据的内部人士对界面新闻记者透露，在这将近万家签约酒店中，很多都已经与OYO线下解约，因为每个月KPI非常高，所以区域团队不在系统里做下线处理。

界面新闻记者在登陆OYO APP后发现，不少酒店标注的价格在1000元上下，而同样的酒店在携程等渠道标注的价格仅为100元~200元之间。比如记者在OYO上搜索到了重庆君和酒店价格为1872元，而在携程上，这家酒店的价格区间为75元~138元。

OYO APP中显示的酒店价格携程显示的酒店价格

“这就是已经解约的酒店，但为了要提高酒店数，所以并没有及时下线，把价格标高之后，也没有人会去订。”上述人士说。

另一方面，佣金收取率是衡量业主和OYO之间关系的指标，但上述人士说，官方宣传有上万多家门店，但其实能收上佣金的只有不到40%。

今年4月，数据分析媒体“增长黑客”抓取了OYO中国APP上所有可见酒店数据，从酒店数、房间数、入住率、酒店分布等维度分析OYO中国的运营情况。发现其酒店总数是4229家，比官网当时公布的6700家少了近2500家，相当于少了37%。

一名广州花都区域的负责人也说，在2019年过年前盘点OYO酒店还有20多家签约酒店，但过完年回来，已经有将近四分之三的业主解约或正准备解约了。

而在脉脉软件上，不少OYO的员工在提出疑问，“领导要求刷数据该怎么办？”“OYO运营跟不上，为什么还在大量签约酒店？”

无力的“傀儡”高管

“我们也不明白为何印度团队要如此极端地重视数据，我们也无能为力。”一名OYO前高管对界面记者说。

上海杨浦区的一栋大楼里，驻扎着一支几千人的“部队”，这是OYO在中国的落脚点。

2013年，19岁的李泰熙在印度成立了OYO酒店，2017年11月，李泰熙带着另外一名印度高管阿诺（Anuj）来到了中国市场。在软银、红杉等资本光环的加持之下，他们想要复制另外一个OYO在印度的神话。

众多跨国公司的经验都表明，招募本土团队才能将业务在当地扎根，这是快速拓展市场的核心定律，即便像微软或者高通这样总部力量极强的公司，都在中国市场中遵循着这条法则。

李泰熙和阿诺确实也是这么做的。来到中国后，他们诚意地喊出招募本土化的团队，吸引了包括神舟、万达、优步等公司的精英人物相继来到了这里。

短短一年多的时间，将近2000人的中国团队占据了总部的四层大楼，还有4000多线下人员遍布在中国市场的每个角落，这家被称为酒店业野蛮人的公司，似乎完成了中国市场最艰难的一步——本土化。

但这仅仅是个表象。

一位早期加入OYO的员工说，在OYO中国，由三十多名印度籍员工组成的庞大助理团队遍布在公司的每个角落，负责每个业务模块和印度高管的对接，同时也肩负着一个重要的职能：“监视”。

如果你是OYO中国的本土员工，可能时不时会收到印度助理提醒，“请汇报一下你的项目进度，什么时候能够完成？”而为了不让员工在钉钉全员群里发表对公司不满的评论，各种公司群都被管理员设置了“禁言”的权限。

更关键的是，这群看似豪华的本土团队，几乎没有任何单独做决策的权限，能自主发挥的空间也微乎其微。

“公司CXO的新增预算审批权限只有5万元，再多都要跟印度高管审批，是不是觉得不可思议？”上述人士说，一些大额的非新增预算，其实都是印度人先把完关了，然后线上走流程的时候让中国高管批一下。

上述人士补充，在做运营决策的时候，经常需要花很多时间解释加减乘除的问题。在一次门店给顾客送矿泉水的时候，印度高管甚至会问到“单价是多少？怎么避免员工自己喝了？有矿泉水之后客人更愿意来住？”诸如此类基础的问题。

而一位OYO聘请的印度籍顾问也曾在一次聊天中无意中表达过类似的现象：印度籍员工才是核心，中国员工只是我们给点钱，撑个门面而已。

而在人事变动方面，OYO内部人士称，OYO的裁员基本上是今天通知明天就裁了，有一次有个总监还在出差的路上，就被印度高管裁掉了。

OYO官方曾经公布，这家公司的中国区团队是由前阿里、蚂蚁金服、滴滴、饿了么、优步、麦肯锡等世界领先企业人才组成的精英团队。

但从受访者的结论来看，OYO的管理者们试图打造的管理模式是让人匪夷所思的。

“印度人完全不信任我们，我以为这里会是下一个优步，加入之后发现，你想往前冲锋，但背后却有很多只手拽着你，感觉跑不动。”上述人士对界面新闻记者说。

一个可以佐证中国傀儡的事实是，OYO设立了8个本土的CXO，但唯独没有设立CEO。

这的确令人不解。在招募了如此庞大的精英团队之后，却赋予了这些人极小的权利，这无论对于组织还是个人来说，都是性价极低的做法。

作为对比，优步在中国三年，全数员工加起来也不过500多人，但截至去年底，OYO到中国还不到一年，公司人数已膨胀至6000余人。

当年优步的做法确实可以称之为本土化，因为优步的方式是把系统和技术做好，在运营和市场方面，会完全放权给当地团队去做，这在当时让许多优步员工都称赞不已。

问题是，OYO为何要穿着本土化的外衣，却在骨子里走着另一条路？

融资怪兽

“不信任中国高管的很大原因可能在于数据。”一名跟印度高管有深度接触的人士对界面记者分析。

OYO的印度高管们曾经在一次会议中提到，“中国高管对数据不敏感，并且不善于针对数据做决策。”

在许多OYO运营者的眼中，印度高管会定一个几乎不可能的目标，即便最后目标没达成，也会超过他们的心理预期，而造假这件事，似乎是一个从上至下都在默认的做法。

多名接受采访的OYO内部人士都表示，他们也不理解印度高管们非常在乎数据增长本身的意义。如果酒店大规模解约，意味着之前的努力都付之流水。

上述内部人士猜测，OYO中国追求虚假数据的核心目的只有一个，为了融资。

就在近日，印度时报称，OYO目前正就10亿美元的新一轮融资与投资方（包括新的投资方和软银等现有投资人）进行谈判。如果接下来的融资成功，将让OYO估值达到了恐怖的100亿美元。

而OYO在中国所做的一切是为融资服务，确实也是有迹可循。就在来到中国的2年里，OYO也不断获得了大量的融资。

截至目前，OYO已经筹集11亿美元：去年9月，软银出资8亿美元，去年12月，新加坡打车服务巨头Grab出资1亿美元。今年2月，中国网约车领头者滴滴出行出资1亿美元。3月，爱彼迎也以7500万美元入股OYO。目前的估值这是软银在2015年首次投资时的13倍。

换句话说，只有过快增长的高估值需要更快增长的数据才能支撑这样的繁华表象，在这样急迫的压力之下，“数据”本身成为了这家独角兽追求的唯一元素。

印度高管和中国高管对这个数据本身存在着认知的偏差，前者认为理所当然，后者认为饮鸩止渴，这是其不信任矛盾的根源。

上述人士说，曾经有一位管理人员的负责的区域数据不太好看，他向印度高管申请不要急于收佣，而是要先让酒店主收益提升，但印度人还是坚持制定了90%的收佣率。这名高管也因为对数据理解跟印度高管产生了不合，逐渐被边缘化，最后离开了公司。

OYO的真实数据在哪？

在OYO到达中国的时候，中小型酒店的市场几乎是一片蓝海，按照新兴商业模式的发展逻辑，在竞争对手没有到来之前，签约的数据和收取的佣金量都应该呈指数级增长，即便曾经激烈竞争的优步和滴滴，都收获了大量用户。

但OYO在实际运营中，绝大多数接受采访的酒店业主们都表示了同一个观点：没有订单，赚不到钱。

OYO成立于2013年，其模式并不复杂，有人称其为“印度经济型酒店里的Uber”。在印度，源于印度落后的酒店管理，OYO能够为印度的酒店产业获得很好的补充。

OYO通过整合这些无品牌酒店，一方面为消费者提供了低成本、标准化的酒店预订服务，另一方面，非品牌酒店经营者也可以通过加入OYO平台来增加入住率和收入。

在中国复制印度的OYO是这家公司最初的想法，这两个市场都有着充足的人口和相对不完善的酒店管理，两者看起来极为类似。

界面新闻得知，OYO在早期招募了前优步的核心员工，小蓝单车的副总裁胡宇沸，利用其深厚的地推经验，将过往的共享汽车、共享单车的模式在OYO身上复制了一遍，横扫了中国大江南北的小酒店。

OYO在中国主要给业主提供三方面的帮助和支持：第一，OYO出钱去帮酒店做一些门头、室内装修的品牌化、标识化的改造。第二，提供一个免费的到店运营经理（顾问），一个人服务三到五家门店，帮助业主梳理酒店内部的运营管理问题。第三，提供一整套的营销改善体系，帮助酒店拓展OTA和线下渠道。

此外，OYO对业主不收费，也不需要业主投入资金，只是在产生订单之后收取佣金，这的确是个诱人的合作模式。

但一名深入参与过OYO在中国运营的负责人对界面新闻记者说，中国的非品牌酒店生态跟印度截然不同，这一类酒店的主要客源是来自于步入式，即开个房打麻将，有亲戚来住一住的本地顾客，而这已经占了顾客来源的70%。

因此OYO所做的增量顾客只有三个渠道，一是OTA（在线旅游），二是线下旅游，三是OYO自有渠道。

但在中国的市场环境中，OYO在上述三个渠道都无法获得充分的客户数量。

上述人士补充，携程和美团已经在此之前将OYO的酒店封杀，因此现在只能付出大量的成本和解，算得上是“天价”买流量。李泰熙曾经公开承认过，OTA渠道占OYO已入住间夜量的20%。

而线下旅游团方面，绝大部分中小型酒店没有团客的接待能力。最后，OYO自有的APP流量非常低的，基本无法带来订单量。

“换句话说，目前OYO在中国的商业模式和用户模式不太成立，OYO在中国仅仅只是为了得到一个个签约合同，然后将数据对外公布，仅此而已。”上述人士说。

一个坏消息的是，竞争对手们已经开始前来试探这个战场了。比如慧住旗下的H连锁酒店在5月30日与OYO同时举行了发布会，前者宣称其目标市场是平均客房价在120元至400元之间的中端单体酒店，直接对标OYO。

界面新闻还得知，即便在如此的艰难困境下，OYO依旧在付出大量金钱留住酒店主。就在最近，OYO将推行China2.0，即保底控价，希望给酒店主保底收入，然后OYO接管他们的价格和现金流，这也将产生大规模资本开支。

“一个月了，愿意切换到保底控价模式的酒店仅有百家左右。”这名运营人员说。

本文来自：界面新闻，作者：林腾，标题图来自视觉中国

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