2020还剩5个月，我们能做什么？

年初的时候没有人能想到，2020年会成为世纪转折点，会发生那么多影响全世界的大事。

尤其是疫情，不仅对人类的身体产生持续的威胁，还完全打乱了工作和生活的节奏。更要命的是：这个事情没完没了。

大多数企业面对变化有强烈的无力感，原来以为是应对突发事件，咬着牙挺一挺，事情过后该干什么还干什么。但随着时间的推移，越来越多的人和企业意识到：需要顺应疫情防控常态化的趋势，对原来的发展规划和演进策略进行调整。

从目前的情况来看，疫情还难免间歇性在局部复发，而且发生地是随机的，事先很难完全控制，唯一能做的就是进行密集、全面、准确的数据采样，形成对人员行为轨迹的大数据平台。一旦疫情在某地出现，政府部门就可以在一定范围内采取强制性的隔离措施；而在防控区域以及防控人群之外的，继续进行正常的生产和生活。

如果这就是常态化的外部环境，企业应该如何调整自身的运作模式？距离年底还有5个月，利用这段时间还有很多事情可以做，也需要做。

我想到的，至少有这样几种场景：

厚积薄发

这类企业的代表，毫无疑问是华为。

前几天我参加了一个访谈，其中一个话题，是讨论为什么华为在2019年能够扛住美国的打击。我在发言的时候好好地安利了一把BCM的概念，也就是业务连续性管理。

BCM也是当年IBM教给华为的，在我心目中，他的价值毫不逊于IPD（产品集成研发流程）。

IPD教会了华为如何有组织地进攻，BCM则指导华为如何高水准地防守，常态化地制定各种应急预案，在风险突发时能够体系化地做出反应及时应对，从而保持业务的连续性。

面对美国的制裁，华为迅速启动BCM，有效地组织风险分析和评估，针对性地制定应对策略以及调整计划，并按部就班地将策略和计划执行到位。

疫情爆发后，BCM也发挥了巨大作用。通勤不畅怎么办，物流中断怎么办，人员隔离怎么办，有员工出现发热应该如何就医，对于这些问题的处理，既要制定全公司的统一要求，还要兼顾当地的疫情防控策略和执行规则。如果没有一整套应急处理流程，很容易手忙脚乱、顾此失彼。

而华为这样一个覆盖全球的十多万人的庞大组织，在遇到危机和风险的时候，还能继续保持高效运作，将影响降到最低，BCM就是这样神奇。

如果说BCM是"术"的话，那么"居安思危"就是华为应对危机和风险的道。

在企业取得长足发展的时候，能够理性看待自身的不足；在企业处于危机状态的时候，考虑的是在最坏的情况下如何"活下去"。

有人说华为的文化中多少有一些悲情，甚至苦逼，但正是这样的"悲观主义"和"底线思维"，使企业具有超常的韧性，能够应对超常的压力。

具有这样风险意识的企业，除了华为，还有很多。

比如位于佛山的华兴玻璃厂，也是这方面的高手。

这次疫情期间，华兴做到了全国的16个工厂全部连续开工，产销依旧有条不紊。他们的经验同样是"平常把功夫做足"。

长期以来，华兴不把自己的产能压在某一个方向，而是同时在10-12个需求方向上，通过内部的管理让市场的需求和产能匹配起来。等疫情来临，有的玻璃需求萎缩，但也有的需求增加时，华兴的产能调整机制就发挥出了巨大作用。

这些生产和运作的调整空间，很大程度上消化掉了市场变动带来的影响，让企业拥有了发展的主导权。

亡羊补牢，犹未为晚。疫情的爆发为很多企业主敲响了警钟，我们不仅要学会在顺势中狂奔，还要学会在风雨中不倒。这方面中国企业的管理提升空间还很大，希望疫情能推动更多的管理变革和能力提升，强化我们的抗风险能力。

随机应变

面对疫情，如果企业没有提前做好风险管理，也可以做一些小快灵的应对。

这方面的典型案例，是同样是在佛山的企业：海天。

疫情发生之后，餐饮业受重创，以调料生产为主业的海天也受到了影响，上半年的收入增长速度不及预期。但是海天看到了危机中的机会，迅速地将产能调整为以小包装为主的方式，满足居家做饭的需求。

表面上看，无论是大包装还是小包装，里面的内容本质上都是一样的，而且与大包装批发相比，小包装的单价其实更高，调整并不大。

但实际上，这二者一个是2C，一个是2B，套路完全不同，需要调整的不仅是生产工艺，还包括销售服务渠道以及物流体系等的方方面面。

海天看到了趋势，及早动手进行结构性调整，迅速形成了以家庭市场为目标的新体系，在这个关键阶段的竞争中就占据了先机。

与它形成对比的，是那些等着疫情过去，重新恢复传统模式的企业，如今已经哀嚎一片。因为专家们已经预测，疫情今年结束不了，今年冬天再有一波，那么居家模式成为常态。

你们还不改么？

对于IT企业来说，这次疫情甚至也孕育了机会。只要我们能先想清楚，居家办公、远程会议、线上教学这些都成为常态，那么系统、应用、技术、流程、服务该如何优化？营销需要怎么搞？

电信运营商一直想着拓展家庭市场，这一轮疫情期间普遍表现得不错，顺势做了不少家庭宽带等业务的营销。

接下来，居家模式成为常态，家庭宽带应该怎么搞，5G的FWA能不能做？在CT能力和IT能力整合、连接与内容重组等方面，能借机做点儿什么？对于电信运营商来说，似乎机会比挑战更大。

不过，说起来还有五个月，但时间过得很快。以运营商的体量和管控模式，如果这个月还拿不出体系化的应对策略，那么这次的机会点也只能靠属地的战斗力，各自为战了。

磨刀转型

疫情在很大程度上限制了人员的流动性，而且很多场景下，远程交流虽然能维持运转，但是效率大不如前。我们看到不少企业没有浪费时间，因地制宜地推进内部调整工作，这也是个不错的举措。

通常情况下，经济发展有周期性，往往企业会在经济发展放缓的时候进行调整，所谓"磨刀不误砍柴工"。但由于中国整体长期保持良好的发展势头，使得成功者不敢停下脚步，担心一旦慢下来就会被后来者超越，长期高速奔跑，势必有需要调整的地方。

无论是宏观经济还是具体到某个企业，高速发展阶段可以靠速度和成长掩盖很多问题，所谓一俊遮百丑；但当发展势头慢下来的时候，就容易暴露问题，甚至引发连锁性的负面。

面对这些问题，企业管理者时常面对两难问题：不改就是等死，改就是找死。最后的结果往往由于担心变革产生负面影响，失去了发展势头，所以习惯性地"等等再说"。

而这一次的疫情，迫使几乎所有行业都慢了下来，即便是你还想快，但客户慢下来了，供应商慢下来了，合作伙伴慢下来了，你还能特立独行？

在这个时候进行调整和变革，相对来说风险最小，对企业的负面影响最小。现在不动，今后就更难了。

而对于个人来说，疫情期间不能四处跑了，正是通过学习和思考，让自己成长的好时机。

平时都在感慨：太忙了，太累了，没有时间和精力给自己充电。现在被迫慢了下来，静了下来，开始的时候可以休息调整下，然后呢？

有的人身上没了压力，有了不工作不努力的理由，撒开了欢变着花样地玩，以这种方式释放自己的精力和活力。

也有的人利用这段时间，拿起了书本，为自己充电，借这段时间造就自己职业生涯的下一跳。

现在是特殊时期，时间和空间相对自由，每个人、每个企业都可以相对自由地主导自己的行为。

疫情期间做的事情不一样，可能由此造就了人与人之间、企业与企业之间的竞争能力差异。

也许一两年，也许三五年，疫情终将过去，生活还要继续。

当生活和工作再次紧张忙碌的时候，有的从轻松到懒散，难以重新适应快节奏的生活；也有的完成了自身的转型，以全新的面貌和饱满的热情投入到新的时代机遇里。

命运，其实掌握在自己手里。要想改变，请珍惜2020年这剩下的5个月时间。

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