寻找A股最佳商业模式（二）

本文作者：人神共奋，相关文章：《寻找A股最佳商业模式（一）》，题图来自：视觉中国

一、“2小B”更像是一门C端生意

分析商业模式的第一步是区别2C和2B的企业。

2C的企业有消费者复购或口碑推荐形成的品牌粘性，2B的企业有大客户培养新供应商引发的爆发性增长，这是它们各自的优点。

但同时，2C的行业易守难攻（除少数新兴行业），新企业机会较小，2B的行业一旦性价比不符合大客户要求被抛弃，或大客户产品重大变化，容易遭遇业绩断崖式下降。

于是有了“用2C的品牌，赚2B（主要是小B）的钱”的商业模式，就是本系列上一篇《寻找A股最佳商业模式（一）》的内容。

这个商业模式关键不在于品牌，而在于小B，

“2小B”更像是一门C端生意：

第一，小B的数量多，中国小微企业占企业总数90%，贡献了60%以上的GDP和80%以上的劳动力就业，它们的生意体量不亚于大B。

第二、决策机制更类似C端。回忆一下我们身边300人以下的小微企业，其购买决策流程的主观性和随机性，都更像是个人消费者，而不像有着严谨采购流程的大型企业。

但“2小B”的生意也有B端生意的特点，本文以两个A股上市公司的案例，看一看两个比较有意思的“2小B”的商业模式。

二、民营体验机构VS.公立医院体检部门

美年健康是民营体检业绝对的龙头，估值最高曾达到130倍PE，也是基金重仓股，说明市场非常看好其商业模式，直到2018年7月——

广州美年健康的一位离职员工在自媒体曝料，公司用冒牌医生违规签发体检报告，内容很快被证实，公司被处罚，加之处于大熊市最惨烈的一段，股价几个月即腰斩。

很多投资者都在质疑一个问题，像体检这么重要的事，民营体检机构怎么跟拥有设备和人才优势的公立医院体检部门竞争呢？

这个问题，一定要从客户结构上去理解。

目前的体检市场以企事业单位的员工体检为主，美年健康的大部分营收同样来自团检，因为小微企业占了80%的劳动就业人数，可以认为美年健康是一个典型的“2小B”的企业。

作为员工福利的体检，大家都不陌生。参加体检，自然希望有病都能查出来，民营体检机构因为人员和设备的问题，确实很难让人像公立医院一样放心（实际上在三四线城市，头部体验机构的设备已经不弱于公立医院），但实际上，团检市场的蛋糕，大部分都被民营体检机构拿去了。

最重要的原因有三点，而这三点刚好是“2小B”业务的特点：

首先是体检行业的性质。

体检本质是健康服务业，对医疗水平的要求相对低，对服务品质、便捷性、成本控制、管理效率的要求更高，公立医院的体检基本上是一套人马，继承了公立医院医生“脸难看，话难听”的服务水准，所以恰恰是公立医院的弱点。

其次是对业务投入度的要求。

公立医院并不是真正意义上的市场化主体，肩负着很多非市场化的任务，体检只是它们的一块创收的副业，毛利也不见得比医疗高，而且占比小到可以忽略不计。

比如说，由于疫情，医院的资源连正常的科室都难以恢复，就更顾不上体检部门了。

更重要的是性价比，完全相同的体检套餐，民营体检机构只有公立医院的一半到三分之一，原因在于公立医院的体检项目定价跟正常医院检查挂钩，自然高高在上。

所以前年“美年健康”的负面新闻曝光后，很多团检客户流失去了公立医院，转了一圈后，今年又陆续回流。

而“美年健康”经历了负面新闻，又重新把业务重点转回到低毛率的“团检业务”，个检业务更多只是提高设备利用率、提升毛利润、调节收入的辅助业务。

所以民营机构和医院是错位竞争的。最终这个市场上，选择个人体检的，往往对健康关心远远超过对服务的要求，更可能倾向于公立医院体检部门；而单位体检是一项常规职工福利（每年都有很多员工逃避体检），HR有成本控制压力，选择民营体检的意愿更高。

三、小B客户的三个特点

从美年健康这个案例，总结一下小B客户的特征：

第一、小B端的消费决策跟C端客户类似，对品牌知名度有一定要求，但不像C端客户一样有明显的品牌个人偏好。

品牌提供的价值，分为功能属性和非功能属性。前者是指产品的功能和性能的优劣性，后者是品牌符号给使用者提供的情感附加、社交价值，比如奢侈品提供的社交符号价值，老字号提供的情感连接价值。

小B端客户重视的是品牌的功能属性，对非功能属性则基本无要求，这是跟C端客户最大区别。

第二、对性价比相对敏感，2小B的生意大多对应企业的“成本中心”而非“利润中心”，往往有预算控制的硬指标，其预算的弹性远远弱于C端客户。这就对企业的成本控制能力提出了很高的要求。

第三、对服务要求高，特别是针对有决策权的部门和相关对接员工的服务。因为小B端具体负责的人员都有自己的工作，自然希望供应商能提供完备的售前售后服务，减少自己的工作量。

跟踪“2小B”的生意，成本与价格、服务响应度、销售能力、效率，都是比较重要的。

像员工福利、办公用户、HR外包、企业通用软件等等，做的是企业通用型的产品服务，追求的是企业数量的广度，是一个标准的“2小B”的生意，还有一类生意，针对特定行业企业的服务外包，这一类追求的就是服务的专业度。

下面是一个非常特殊的案例。

四、CRO公司还是VC公司

看上去，港股上市的维亚生物跟一般的CRO公司差不多，它主要做蛋白质结构发现，是整体药物研发流程中最早的“从0到1”的过程，八成的订单来自美国，它的客户很分散，近400家，既有前十大制药公司，也有众多早期的研发企业。

CRO中的早期药物发现外包服务是一个寡头垄断的行业，前两名占了80%以上的份额，在这种恶劣的竞争环境下，维亚生物怎么竞争呢？

维亚生物的业务战略有两个特点，一是公司是更聚集在0到1这样的早期药物发现，避开药明生物、康龙化成这两个寡头优势明显的更后期的化学、合成、优化这部分。

正是因为这个业务方向，维亚生物把业务拓展到“付不起钱”的孵化期项目——早期的药物发现阶段有很多创业型公司。

但没钱的生意怎么做呢？这些项目团队没有太多的钱，但有股权啊。

维亚生物的收入中，除了正常的CFS（即收现金的服务）之外，最特别的就是EFS——服务换股权。

关注CRO行业的人都知道，药明生物有一个FFS收费模式（服务进度收费），即除了正常的研发费用之外，药明还通过药物研发的里程碑收费，目的是在万一药物研发失败后，仍有阶段性的收入确认。

大概是受这个启发，维亚生物采用了一个更为激进的收费策略，前期免费以获取创业公司的股权，后期通过出售孵化企业，实现股权收益。

实际效果还是不错的，公司在上市前投了30多个项目，退出了4个项目，回报率分别为212%、494%、200%、315%。

很多人看懂了之后会说，这不就是VC吗？VC的估值跟CRO企业可是天壤之别啊？

这也是维亚生物的估值明显低于一般CRO企业的原因，但它跟VC还是有很大的区别的：

首先，维亚生物的投资是跟业务捆绑在一起，它的决策跟一般VC不同，更多是从药物研发成功率的角度，这跟业务是一个角度，也就是说，它的投资成功率应该高于一般的VC，它对被投资企业的赋能远远超过哪怕是顶级VC。

其次，VC大多是一次性投入，而EFS模式则是分几年、以服务形式投入。如果有项目早期失败，那么损失也不大，同时它的退出也比一般的VC快。

再次，维亚生物仍然有一半的收入是CFS，以维持企业正常的现金流，而不需要像VC投完手里的钱，要么结束，要么寻求新的投资，它的业务连续性是有保证的。

最后，由于公司的真正经营成本仅相当于服务费标准的一半，按照前面说的已退出的四家企业的回报率，相当于退出一家企业，可以覆盖4~10家企业的真正成本，投资还是很安全的。

投资公司的估值低，是因为投资收益的连续性差，利润波动性大，风险高，相对而言，维亚生物本质上还是CRO业务公司。

当然，怎么给这样的公司估值，这就不是本文的话题了。

从某种程度上来说，EFS是被竞争格局逼出来的商业模式。从传统的价值投资的角度，它不算是什么好的商业模式，相当于把一半的“收入”全部投入风险极大的股权投资。如果做成了，必然有其他企业效仿，因而没有太深的护城河。

但从中也可以看到，服务于小微企业、创业企业，往往需要更灵活的商业模式。

五、你面对的并不是一个企业

近十年来，中国的人力成本迅速增加，企业越来越重视精简人员，为了不影响业务流程，企业有两个办法，第一就是更多地使用高性价比和高效率的专业服务外包，这就是“2小B”的企业发展空间越来越大的重要原因。

所以，以服务外包或产品采购为核心的“2小B”企业，跟做“2C”产品，区别还是非常大的。

每一个人自己都是C端用户，很多时候，只要把自己热爱的东西做出来，往往就成就了针对某一个特定客群的优秀产品，区别只在于这个市场容量大小。

但在2小B端，你面对的其实不是一个企业，也不是一个人，而是企业内部一群不同喜好的人，整个购买决策分散在这些人手上，你必须理解不同的不同需求，了解企业内部的常规流程，你还要知道在产品使用过程中各自痛点，并有一定的服务手段给予解决。

当然，决策流程越复杂，你一旦成功搞定一家客户，客户想换掉你也不容易，也同样能产生消费类产品一样的用户粘性。

A股目前2B的行业巨头都是大客户供应链体系内的，但因为中小微企业数量庞大，且急于降低人力成本，“2小B”的生意，未来相信也能诞生大市值企业。

企业应对人力成本上升的另一方法是使用软件和系统来代替人工，这也是2B的商业模式中，最具前途的SaaS，将是本系列第三篇的内容。

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