腾讯的组织能力是什么？

本文来自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：李晓红（腾讯咨询副总经理），题图来自视觉中国

笔者按

有很多文章介绍阿里、华为、字节跳动的组织能力，但鲜有介绍腾讯，这可能和鹅厂低调务实的风格有关，喜欢做，不喜欢说。

因专注在组织能力咨询，浸泡鹅厂5年的我，经常思考“腾讯的组织能力是什么”。在“腾讯咨询”的身份也让我有相对抽离的位置，去观察腾讯和其他优秀大厂相比下的组织能力特色。

从“腾讯没有梦想说起”

我们就先从一篇非常有名的文章说起吧。2018年5月5日，一篇题为“腾讯没有梦想”的文章在腾讯的产品“微信”上广为流传。这篇文章最尖锐的批评是腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变得投行化。文章从题目到内容都非常吸睛，在业界和鹅厂都引起了巨大反响。

不出意外，腾讯的联合创始人，一个总在总办扮演着批评者角色，被鹅厂员工亲切地称为“大师兄”的Tony首先站出来，说“虽然有一些不实的bug，但尖锐的批评对鹅厂是好事”。

这篇文章也引发了腾讯员工在内部知识分享社区KM对公司的吐槽。一篇“5问腾讯大企业病”的文章开篇就说腾讯病得很重，要动大手术，引发了接近6万次的浏览。如果把KM上各类员工吐槽总结一下，关键词包括“大企业病”、“技术沙漠”、“重复造轮子”、“跪舔”、“邀功”等等。

这两件事都是2018年发生的。但是在内外尖锐的吐槽声中，腾讯的股价在近期还是走到了最高点，回顾腾讯从04年上市到现在，股价上涨了1000多倍。（注：腾讯股票在14年1拆5）

腾讯的组织能力是什么？

那么问题来了：

1. 为啥内外对腾讯的吐槽那么多，但腾讯股价还能持续创新高？

2. 基于腾讯高级管理顾问杨国安（Arthur）教授的“企业持续成功=战略*组织能力”的方程式，看股价，腾讯的确可以算持续成功，如果没有很好的组织能力，肯定走不到现在。业界的说法是，阿里的产品是干部，字节跳动的产品是公司，那么，腾讯的产品就是字面意义的“产品”吗？如果不是，腾讯的组织能力是什么？

这个问题，在腾讯总办得到以管理见长著称的COO Mark的回答。他在一次采访中说到“腾讯的组织能力特点如果用一句话来总结，我觉得是自我修正和进化能力很强。我们并不是永远在某个领域一直领先，有可能在某些领域有些阶段犯一些错误。但是基本上都能在之后的阶段很快反思，修正之前的错误，每一次修正就带来组织新的进化”。

腾讯是典型的“市场化生态组织”

腾讯组织为什么可以持续进化呢？我们先来看一下腾讯组织的特点。

这个是表面上的腾讯组织结构。

总结一下，腾讯最新的组织架构包括：

4个To C事业群

（1）微信事业群（WXG）聚焦社交；

（2）互动娱乐事业群（IEG）聚焦游戏、电竞等；

（3）平台与内容事业群（PCG），聚焦社交和长短内容结合；

（4）企业发展事业群（CDG），主要业务是金融和广告。这四个BG是腾讯立足消费互联网的主体。

1个To B事业群

即云与智慧产业事业群（CSIG），是腾讯拥抱产业互联网的主体。

1个技术事业群

即技术工程事业群（TEG），为公司技术和运营平台支持。

当我们看腾讯的组织实际如何运作，“生态化”、“市场化”两个词是其最鲜明的特征。杨国安（Arthur）教授在2016年提出“市场化生态组织”概念时候，背后的原型就是腾讯。

具体看腾讯的组织的两个特点：

1. 生态型组织

腾讯的组织被总裁Martin称为“内部生态”， 非常看重自下而上的活力。你可以把腾讯想象为成千上万个创业团队，在公司的平台上创业。其实决定腾讯命运的几次重大产品创新，从QQ空间、微信到腾讯会议，都不是高层决策，而是来自中基层的自主突破。组织中有三大核心要素：

业务团队

特点是功能闭环，产品经理负责制，确保创业活力。如游戏的最小单元是项目组，闭环了策划、美术、程序等功能，尽可能地减少跨部门协调；游戏业务发展变大了之后就不断拆小，从IEG-工作室群-工作室-项目，就像《赋能》一书中提到的美军组织变革一样，“把大团队拆成由小团队组成的大团队”。

平台

平台有三种，包括（1）流量平台，如微信、QQ、应用宝等；（2）技术平台，在公司层面，有技术委员会引领的“开源协同”等公司级项目、TEG提供后台技术支持等；在BG层面也有技术中台、内容中台等；（3）职能平台，如战略、HR、财务、PR、GR等，为业务发展保驾护航。平台的作用是发挥大企业优势，提升业务团队创业成功概率。

生态伙伴

腾讯聚焦社交、数字内容、金融、云等领域，其他不擅长的，交给生态伙伴，补充垂直能力，所以Pony叫“半条命交给合作伙伴”。

2. 市场化管理机制

各种管理机制设定背后的核心思想是模拟创业环境，让大家感受到市场压力。

创新机制

其中赛马机制是最出名的，虽然备受争议，但要理性分析。2C产品几个人就可能出爆款，多个小团队赛马成本不会太高，尤其是在未来不明朗，且环境变化十分迅速，甚至可能出现“赢家通吃”局面时，“赛马”机制其实很有帮助。（提醒：这种模式不适合2B，不适合长价值链业务）

激励机制

为Top团队和个人提供额外激励。如：（1）游戏工作室的“XO计划”，是一种超额利润分享机制，为优秀产品团队提供有高度竞争力的回报；（2）“名品堂”给拿到行业冠军的精品项目提供额外大奖，总包和人数无关，如微信、小程序、王者荣耀团队都拿过。

人才机制

最出名的是“活水机制”。员工想去另一个部门换岗，只要在原岗位满一年，对方面试通过，原来的上级无权阻拦。这样人才就会从没有希望的产品，流向优质产品，如WXG很大比例的人才来源都是靠活水，也倒逼管理者带好队伍，否则就会被员工用脚投票。

信息共享

在腾讯内部，内部知识分享平台“KM”，内部知乎“乐问”，都鼓励员工直接表达意见，在这里，不仅管理问题，很多鹅厂产品都会被员工疯狂吐槽，倒逼改进。还有两会机制（员工大会、圣诞晚会）、总办LinkTime直播，由总办和全员共享公司战略和管理的关键信息，确保每个闭环团队有充分的信息制定决策，尽可能避免“囚徒困境”。（“囚徒困境”指的是即只做对自己团队有利的决策，但对公司不利）

领导风格

腾讯总办的风格非常温和、包容，Pony不会轻易说No，当他说“不太好吧”已经算非常严厉，Pony还有一个理念是“创新要容许冗余”，这种灰度管理思想有利激发自下而上的创新的活力；Pony、Tony作为创始人的开放、包容和危机意识，引领了腾讯内部的反思、向善的文化。

市场失灵时的三次主动进化

市场化生态组织在常态下都有一种类似KK《失控》一书中提到的生物进化能力。但是市场也有失灵的时候，腾讯成立21年，曾面临三次大的挑战，这种情况下就需要自上而下的宏观调控。

1. 2004年

第一次是2004年上市，腾讯以无线增值业务为主要营收的模式靠“移动梦网”生存，所以上市不被看好，股价一直低迷，那时候没有人认为腾讯会创造历史。

2. 2010年

第二次是2010年，舆论批评腾讯抄袭、垄断，3Q大战开启；同时，移动互联网兴起，新浪微博成为国民应用。

3. 2018年

第三次是2018年，首先是游戏版号停发，同时抖音崛起，“腾讯没有梦想”的文章引发全网讨论。

在这种情况下，腾讯总办开启了自上而下的宏观调控，就是腾讯历史上3次组织变革。

1. 2005年的BU变革

战略上由单一的社交平台变为一站式生活平台，进入到游戏、广告、搜索、电商等领域，组织从职能式转变为BU制。

2. 2012年的518变革

战略上从PC互联网向移动互联网升级，“微信”跑出来帮腾讯赢得移动互联网船票；3Q大战后推行开放战略，半条命交给合作伙伴，组织从BU制变成了BG制。

3. 2018年的930变革

战略上扎根消费互联网，拥抱产业互联网，组织上成立CSIG（云与智慧产业事业群）和PCG（平台与内容事业群）。

你会发现，腾讯主动变革的规律是6~7年一个周期，为什么组织也有7年之痒？（引自腾讯OD总监舒润哲Devon在一次演讲中的观点）

变革元年：公司重新排兵布阵；

第2~3年：业务摸索出套路，走向正轨；

第4~5年：业务走向巅峰，规则确定，一片歌舞升平；

第6~7年，环境变化，大的问题接踵而来，靠打补丁根本不行，这就是组织变革的信号。

主动变革本质上是抵抗创新者的窘境。克里斯坦森教授在《创新者的窘境》一书中提到，“为什么成功的大企业会倒掉？因为他们按照既定技术轨道发展自己，能力结构逐渐固化，成为无法变革成功的死穴”。大公司终究会被新的创新公司超越，想抵抗这个和“万有引力”一样强大的定律，就需要主动变革，调整内部固化的结构，否则就会衰落。

具体如何变革？成功的组织变革切记过刚，人的情绪是行为背后的隐形动力，组织变革要思考如何带着员工走出损失感和焦虑感，避免出现“杀敌一千，自损八百”。

我们以930变革为例，看腾讯怎么做。在《腾讯变革150天纪实》等文章中，记录了这一过程，简单总结如下：

1. 创始人在1年多前已经感受到组织架构带来的一系列问题，如2B业务打架，没有人在内容整体全局思考导致短视频漏球了。但是涉及高层职责分工，很敏感，在股价节节高升的17年并不适合做这件事，大家都会觉得，我们做得很好啊，为什么要变？所以有时候要需要借助外力来推动，如媒体文章、员工吐槽，要紧紧抓住这个时机。

2. 变革的方法——逐级诊断，逐级共识。从总办-CVP-中干-员工，逐级邀请大家诊断腾讯，讲真问题，挖掘问题背后的原因，群策群力提解决方案。这种逐级吐槽的机制，帮助大家理解为什么要变化，如何变化，如何做贡献，完成闭环。

9月12~13号：总办务虚会，高级管理顾问Arthur主持，圆桌上放了一朵花，“你现在就是CEO了”——必须正面回答公司面临什么真问题，应该如何解决。从Pony开始，连讲了好几个真问题，如云是不是真的要做，干部年轻化等，开启了一次极其坦诚的总办复盘。

9月14日CVP会议：邀请40位公司VP诊断腾讯——公司的问题是什么，为什么会产生，如何解决；Martin问了大家一个问题，“认为云是公司一定要去做的，请举手？”，40只手全部举了起来，这个问题让现场变为“缴枪”大会，2B业务都整合到CSIG。

9月20~21日：300位中层干部参加“战略管理大会”，邀请诊断腾讯，以及中干应该做啥。中干分组发言后，总办点评：“不够尖锐、不够尖锐、不够尖锐”。会议氛围越来越激烈，会议最后以“重返战场”作为共识而结束。

9月30日：发布全员邮件，宣布架构调整。

3. 在逐级诊断腾讯的过程中，识别了8个变革项目，并通过决策委员会（总办），PMO（高级管理顾问牵头战略和人力资源等工作小组）和项目组三层项目管理模式，持续推动落地，这些项目如：

CSIG、PCG组织变革。

技术升级：开源协同、自研上云。

人力资源升级：包括干部重返战场，绩效变革，末位淘汰等。

文化升级：升级新的使命愿景为“用户为先、科技向善”。

改造富二代：规范财经纪律，节省了大量的营销费用。

主动进化是腾讯有长期竞争力的关键

腾讯的“市场化生态组织”因为业务模式独特，很难复制，但是可以学的是主动进化能力。

如果我们把这种进化能力上升到方法论的角度，最能解释的就是提出“学习型组织”概念的彼得.圣吉。在《第五项修炼》这本书中，彼得.圣吉认为，“一个组织拥有长期竞争力的关键，在于比对手更快更好的主动学习和自主进化。” 

腾讯的组织进化非常符合“五项修炼”的特征：

自我超越

邀请大家直面问题。面临困难时员工更容易抱团，更会激发每位员工的自我实现动机。

心智模式

基于成长思维，把内外吐槽看成长机会，就像大师兄Tony说的“尖锐的批评对鹅厂是好事”，在这个过程中修炼反思能力，升级心智模式。

共同愿景

在逐级诊断腾讯中，形成每个团队、个体的参与感和承诺度，形成共同愿景。

团队学习

方向明确后，责任下放。如PCG的落地，交给总负责人Mark，主导3个BG内容相关的业务整合。发挥QQ这个社交平台及长短内容结合的优势，需要深度协作，所以Mark推行了合伙人机制，以及内容+技术双中台等一系列变革。

系统思考

这是五项修炼中最难的一项，因此彼得.圣吉就直接把自己的书叫做《第五项修炼》。系统思考的关键是要发现事物之中的关系，而这种关系无非可以分成正反馈、负反馈和延迟。

正反馈就像滚雪球，负反馈是隐形的阻力，逐级诊断的过程就是调动变革势能、减少阻力的过程，从而会形成良性循环。

行动不会马上产生结果，二者存在延迟。不要在想变的时候就变，很容易过刚，先打地基，再盖大楼，当“腾讯没有梦想”、“5问腾讯大企业病”等内外力量点燃变革意愿时，快速抓住时机推动变革。

杠杆效益点：准确识别核心抓手，像“CSIG、PCG架构调整”、“开源协同、自研上云”等变革项目，就是被识别出来的杠杆，后面通过有毅力的执行，就会带来组织进化。

最后总结一下，腾讯的组织能力是什么？

在和平年代，腾讯组织的根基是“市场化生态组织”，这种组织可以最大化地发挥自上而下的创新和活力。

在非常时期，腾讯组织能力的特点是主动进化，这种能力让鹅厂主动对抗“创新者的窘境”中描述的大企业的固化结构，也符合“学习型组织”的特点，从而获得长期的竞争力。

回到开始“腾讯没有梦想”这篇文章对腾讯投行化的批评，最近媒体又开始看好腾讯把不擅长的领域交给投资公司的模式了。其实媒体说得对不对都不重要，关键是创始人要始终保持冷静，开启成长思维，吸纳批评正确的部分，实现主动进化。

本文来自微信公众号：腾讯咨询（ID：org-dna），作者：李晓红（腾讯咨询副总经理）

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