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企业不需要“一流的混蛋”，别把员工当作一次次延长保质期的囤货 | 超级观点

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年08月17日 13:38

带着观点看商业。超级观点，来自新商业践行者的前沿观察。

2020开年，席卷全球的疫情无疑给每个线下组织迎面泼来一盆冷水。疫情像是一把放大镜，让组织长期存在的细小弊病凸显。人们不得不低下头，认真审视起伤痕累累的组织发动机。

如何才能打破组织与个人的僵化对立，充分调动成员活力，是组织无论过去、当下还是未来始终不变的困惑。为此，我们采访了长期研究成人发展的哈佛大学研究生教育学院教授罗伯特·凯根，同时他也是《人人文化：锐意发展型组织DDO》一书的作者。在罗伯特教授看来，21世纪最有效的组织改革方案就是建立起人人成长的发展文化，让组织与人的发展动机达到真正统一。这听起来可能有些似曾耳闻，但这一次，我们或许真正窥察到了虚无缥缈的文化与商业成功之间的隐秘连接。

以下为罗伯特·凯根的口述。

口述| 罗伯特·凯根

采访、撰文| 刘子晴

编辑| 黄臻曜

特约观察员罗伯特·凯根

成功的企业就像是一段完美的婚姻

经营公司就像是经营一段婚姻。当你研究长时期的婚姻时，你会发现它不只是一段婚姻，而是存在着不同的心理阶段。婚姻中几乎不可避免地会遭遇危机，但成功的长期婚姻会克服这些危机，他们类似于创造了一段“新的婚姻”。一对夫妇说过一件有趣的事情：“我认为你总是需要重新结婚，问题只是你选择和别人再婚，还是和自己的伴侣再婚。我们结婚25年了，但实际上我们有过三次婚姻。”

尤其是在这样一个反复无常、瞬息万变的世界里，你经常会在商业书籍中看到一些公司预测，然而10年后这家公司却破产了。对公司来说，真正的问题不只是在当前时刻取得成功，而是能认识到它是否需要死亡与重生，能够做到这一点的公司才是真正兴旺发达的公司。在《人人文化：锐意发展型组织DDO》一书中我提到一家代号为XYZ的公司，这是一家真实的大公司，并不是编造的。为了扭转危机局面，他们创造了一种非常强大的文化：等级分明，对错误零容忍，指令照做。那不是一个成长型的文化，但对于拯救公司而言是必要的。通常的做法是，成功扭转公司的领导将继续骑那匹马，继续做那些让公司成功的，为他赢得众多赞美的事情。但对于XYZ的领导层来说，即使这个文化被称赞，被给予无数荣誉，他们依然会说，这并不是一个能够坚持未来20年的好文化，需要被彻底改造。这个做法是非常勇敢的，也是我十分欣赏的。

失败的公司可能在一段时间内非常非常成功，但是他们从来没有学会如何改造自己，这意味着他们没有学会如何成长。他们不是有机的，不是进化着的充满生命的公司。最好的文化不仅支持组织的形成，也支持组织的变革，不仅让组织活下去（survive），更要活得好（thrive）。

在VUCA（易变性，不确定性，复杂性，模糊性）的21世纪中，每个组织都被相互影响的复杂挑战所包围：千禧一代很快就会成为劳动力的主流，他们的需求是什么；智慧设备和人工智能将带来怎样的影响，它们将怎样改变工作的性质与方式；如何更好地应对技术挑战之外更重要的心态与适应性的挑战……如果你想想任何这些大的问题，它们对每一家公司来说都是不可避免的。

不要把员工看作是尽可能长久保存的库存商品

DDO或者说成长型文化，更能够支持死亡与重生，这对于一个想要长期生存的公司来说是必要的。DDO是锐意发展型组织（Deliberately Developmental Organization）的英文缩写。从最简单的层面上说，DDO就是“公开学习”，即公共场所的个人学习，在其他人面前学习。

令人兴奋的是， DDO的想法或更广泛的对增长文化的关注，被证明是成功地融合了这些大量的不同挑战最有力的方式。当你能够用一种方法来解决很多不同的问题时，我认为它确实表明，最成功的公司或组织将不可避免地被吸引倾向于这种方法。我并不是说DDO是成功的唯一途径，但我不知道还有什么比增长文化更全面的解决方案来解决这些挑战中的每一个，而不仅仅是一两个。所以我很有信心，随着新世纪的发展，会有越来越多对塑造培养能力的文化的认同，让领导者的思维方式转移到新的方向，不再把员工看作是需要尽可能长久保存的库存商品。

我们这一代人都听说过学习型组织，人们对这个概念很熟悉，学习是一个组织必需的生命血液。但事实上，大部分的学习都是在技术和技能建设层面，而不是在个人或内在层面。一方面，人们对私底下的个人学习很熟悉，像是在教练或师徒关系的秘密关照下学习；另一方面，人们也很熟悉在公共场合，也就是在你的同事面前学习技术技能。但是当你想到在公共场合进行个人学习，你才开始了解DDO或者成长文化中正在进行的事情的本质。

以全球头号对冲基金桥水基金为例，桥水CEO格雷格·詹森曾说：“我们因文化而获得了成功。我们认为文化本身就是我们的商业策略。”在桥水，每一场会议都会被记录下来，每位成员都可以查看会议记录，当你的上司讨论你的绩效而你不在场时，你甚至会收到提醒查看录音文件；进行到一半的会议随时会被暂停，用于诊断惯性反应的根本原因，评估某个成员的自身局限性；他们使用一款名叫“连点成线”的APP，用于接收任何人给予的坦诚且直白的“点赞”或“踩”……

人们主动弥补自身的不足之处，而不是假装它们不存在。桥水用一个方程式来提醒彼此克服自身内在障碍，“痛苦＋反思＝进步”，我们每天都会失败，但是禁止掩盖错误，禁止让失去地位控制的威胁感扰乱判断。在所有的情况下我们管理的只有一件事——我们自己。

图片来自《人人文化-锐意发展型组织》

更好的我＋更好的你=更好的我们

谈到我们自己，我认为人类至少有两大基本动机，第一个就是成长。改变自己是我们的命运，人类是逐渐舒展的有机体，我们不断减少扭曲与变形，以求更充分地参与到世界中，成为崭新版本的自己。毛毛虫的命运不仅仅是成为一个更大更好的毛毛虫，而是长出翅膀，从泥土中挣脱出来，振翅飞翔。当命运要我们蜕变，我们却只做一条毛毛虫，无疑会是一种悲剧。只有将组织本身与这类动机结合起来，公司才能处于更强大的地位。这有点像是在打武术，不是笨拙地制造强阻力来驱使人们朝某个方向前进，费力研究如何推动员工做事，而是顺从一个人本身的内在动机，让公司的动机与个人成长的动机方向一致。当你加入这样的组织时，你的动机早已根植于作为人的基本动机中，你们是在朝着同样的方向奔跑。

人类的第二大内在动机是我们不仅想要自己成长，而且强烈渴望成为比自身更大的事物的一部分，如同麋鹿渴望奔向河水一样强烈。我们不仅是孤立的个体成长单元，更是人类或生命本身的一部分。于是组织的存在又有了第二层意义。当然有的组织天生就带有道德崇高的目的，比如健康照护组织等等，但如果一个公司只是生产床垫，他当然可以说床垫质量很好，人们需要睡觉等等，这是公司提供的特定产品或服务的目的，但塑造文化本身还有一个更大的目的，那就是让人们做真正有价值的事情，把工作的性质转化为更直接的作为人类最基本的动机的情境。工作本身成为能够同时回应这两种动机的竞技台。

书中我们讨论了跳跃科技公司的一道公式，“更好的我+更好的你=更好的我们”。稍微思考一下这道公式，你就会发现它集齐了两种最强大的动机。成长的动机是“更好的我”，参与的动机是“更好的你”和“更好的我们”，你不只为自己成长，更大的一部分是帮助别人成长的过程。当你处于“更好的我”的位置上，你像是一名在学习的学生；当你处于“更好的你”的位置时，你更像帮助别人学习的老师；而当你在“更好的我们”时，你更像是一所学校。当你来到这里工作，你是学生，是老师，是在为其他人建设更好的学校。

跳跃科技是一家美国主攻电子商务的科技公司，公司员工流失率长期稳定在个位数，而这个行业的平均离职率高达40%。他们也曾像大多数科技巨头一样，从最优秀的校园招聘数一数二的精英，但事实是，这些被称作“一流的混蛋”的人才，聪明能干却也十分傲慢。于是，跳跃科技的创始人做出了一个无所畏惧的决定：解雇一半的工程人员，建立完全不同的职场文化。

把公式“更好的我＋更好的你=更好的我们”落到实地，跳跃科技的员工薪资50%来自对营业额所做的贡献，50%来自对文化所做的贡献，直面自己的不足并努力克服，同时帮助其他人从工作中获得意义。就算是工作能力极其出色的高管，也会因为没能提供足够帮助而被投票踢出领导团队，经历痛苦尴尬但意义非凡的成长转变。

在跳跃科技，每个人都知道其他人的“反手”——性格弱点。对于傲慢的人来说，努力锻炼反手可能意味着要等45分钟才能在1小时的会议中首次发表意见，相反，在同一个会议中，不自信的人可能会在前15分钟提出意见。每个动作都代表着为锻炼反手付出的努力，每个人都在努力克服自己根深蒂固的思维模式。

实际上，一般的组织会说：“如果弱点会不时影响工作，那就让弱点保留在私人空间里。我们假装弱点从未发生过。”而DDO所做的，正是打破公共和私人的界限，关注员工心灵中的不完美、弱点、羞耻和没价值感等传统上被认作是远离工作的领域。

不做次等的机器，做一等的人类

当下的工作环境中，人工智能革命的到来让许多人对未来的看法非常悲观，一种普遍的几乎是反乌托邦式的看法认为，40%的现有工作将会消失，因为它们可以被机器更好地完成，机器更有耐心，没有情绪化和自我防御等种种人类复杂性。难道这些人都会失业吗？我的看法要乐观得多。

智能机器创造了一个新的世界的可能性，它能做的是减轻人们大量的技术性工作负担，释放他们去做更具适应性的工作挑战。每项工作都有一种技术负担和一种适应负担，人们不应该在技术方面与机器竞争，因为机器总是能做得更好。但一份工作并不仅仅是一系列技术性挑战，工作本身包含着对人的内在奖励，它还有更具适应性的一面。这一面与人际关系、连接，革新和创造力有关，代表打破当前思维方式局限的解决问题的更高水平，我相信这就是人脑比机器更好的地方。如果人们不是因为机器而被边缘化，而是利用自身的的适应性能力，拥有各种各样的新的可能性，充分实现适应性潜能，那么人工智能时代将迎来创新创造的全面复兴。

但所有这一切都取决于我们是否能够充分释放人们的适应性能力，让人们不再试图成为第二好版本的机器，而是最好版本的人类。DDO的真正力量就在于此，它给出了我们如何面对未来人工智能革命的答案，不是让一半的劳动力变成无关的过时劳动力，而是从根本上解放劳动力。DDO邀请你作为一个人来工作。

领导者的意义是变革方向盘

当你接受了DDO的理念之后，下一步便是如何开始行动。组织可以从中间改变，可以从底层改变，但这一过程要比从领导层开始难得多。中间和底部的人缺乏权力，他们手中没有变速杆和方向盘，他们做的所有工作都是为了获得对方向盘的掌控。而领导者每天醒来就已经坐在了方向盘面前，这就是领导者的意义。

组织里的领导者有最多的机会做出重大决定，进行重大改变。对于领导者来说，行驶中的汽车是否一直在使用相同的地图，掌控方向盘的人能否正视他们所面临的问题，是试图拼命抓住组织不放，坚持维持组织原样，还是真正地抛弃固有想法，开始重组组织，都是必须交由领导层来回答的。

这实际上是一个真正的关于领导力是什么，领导者意味着什么的转变。首先，一旦你开始将天赋和能力看作是可以进化的，不再只是像囤货一样雇用人才，而是真正支持他们的发展，那么你的领导将不仅仅是如何吸引和留住最优秀的人才，而转变为如何真正地在组织本身中成长和发展人才。其次，如果DDO的本质是个人的公开学习，领导者（leader）必须也是领先的学习者（lead learner），是榜样和模范。因为成为DDO总是有些冒险和容易遇挫的，当更具权力的人最先这样做的时候，他们就为组织里的人树立了榜样。

DDO是三条腿的凳子，加固最弱的那条腿

我在书中说DDO就像一个三条腿的凳子，三条腿分别为家园、边际和木人巷。“家园”代表支持的水平，“边界”代表挑战的水平、增长边缘的水平，成长型文化对支持关怀和挑战方面的要求都非常高，需要同时具备高水平的心理安全和高水平挑战，来邀请人们试探他们的成长边缘。“木人巷”则代表实际实践和工具本身，这总是最薄弱的环节。它与常规可靠的可重复实践、流程，小组会议的新形式以及在组织的持续发展进程中建立个人学习渠道有关。许多组织有建立高度支持和挑战水平的热切愿望，但他们没有基础设施来赋予他们新的习惯，让他们用一个极其有力的方式来支撑定期的支持和挑战。

一个成长的文化关注鱼缸里的水，而不只是鱼缸里的鱼。DDO当前的不完善只是在保持恰当化学平衡的挑战中，鱼缸太酸或太咸的结果的不完美。所以，我认为最有必要进一步研究和发展的场域便是，如何帮助组织采纳最有效的常规定期实践和工作惯例，以便真正实现这些关于支持和挑战的想法。我总是告诉领导者和组织内的人，他们在发展自己的DDO的道路上，有着与每个人都会犯错并从错误中学习同样的精神。对个人来说，犯错误是一个进化的过程，我们必须把相同的思维方式应用到文化本身的塑造上，认识到这同样是不断发展的从错误中学习的过程。完美并不是一个必要的目标，我们的目标是集体和个人层面的发展，是每天都在进步，这与完美无关。

图片来自《人人文化-锐意发展型组织》

疫情下的“发展冲刺”实验

在某种程度上，新冠疫情危机几乎加速了这种发展。与我们合作的DDO组织在危机中表现得非常好，他们十分庆幸自己在危机之前就创造了一种增长文化，并且能够真正感受到DDO在应对危机上的作用。危机下人们不得不远程工作，依靠屏幕相互连接，这实际上是一种被迫无奈的实验室，从中我们发展出了一些非常有力的新方法，让我们能够在一定程度上传播这些个人学习过程，让它成为更大规模的实践，既触达一个组织里成千上万的人，同时又保持小团体的亲密和安全感。我们把这整个过程称之为“发展冲刺”。“冲刺”这个词意味着一种深度沉浸，即使是四星期这么短的时间，人们也可以体验到作为一个工作小组或团队一员的感受，只需要一点点技术含量的支持，就可以帮助这些团队维持运转。因为它与人们自己想要改善某件事的渴望有关，无论这件事是成为一个更好的担当者，还是更好地解决冲突，或者任何其他特定的挑战。对于那些发展了许多年的组织来说，“发展冲刺”被证明是一种美妙的中间做法，你既可以尝试“木人巷”的实践，同时也经历了“家园”的安全和“边际”即时改变框架。这是一种非常有力的实践，驱动人们不再只是抽象地思考，而是去真正体验它。

疫情给组织带来了很大的压力，而增长文化给组织提供了一种弹性和适应力来应对压力。至于疫情是否会对成长型文化的转型流程产生影响，我认为现在讨论还为时过早。因为我们还处在这场危机之中，另一边的我们将会是什么模样，谁也无法知晓。

《人人文化：锐意发展型组织DDO》

书籍推荐：

在大部分企业中，很多人都在做着没有报酬的第二份工作（掩盖自己的弱点、管理他人对自己的印象等），从而消耗了巨大的员工潜力和公司资源。通过深入研究三家领先企业，罗伯特·凯根和丽莎·莱希等学者发现：当公司能够使每个人（而不仅只是那些“高潜力人员和领导者们”）克服内心障碍，做出积极改变，并把错误和弱点当成个人和公司发展的最佳机会，组织将会获得更好的发展。

这一类公司就是锐意发展型组织（Deliberately Development Organizations，DDO）。其理念简单但激进，将对员工发展的支持融入每日工作和公司的正常运营、日常事务和对话之中，通过文化的塑造将组织与人们最强烈的动机（即成长动机）紧密结合起来。

《人人文化》一书展现了一种全新的工作方式，揭示了DDO组织的核心设计原则、具体实践和基础方法，并向读者展示了如何在自己的组织中构建这样一种人人发展的文化。

文化即战略，成功的关键在于使每个人得到发展。

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