首页专业知识 Paypal黑帮核心成员：我是如何操盘快速增长的SaaS独角兽的

Paypal黑帮核心成员：我是如何操盘快速增长的SaaS独角兽的

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年08月19日 18:16

编者按：本文来自微信公众号“阿尔法公社”（ID:alphastartups），作者：David Sacks，36氪经授权发布。

阿尔法公社说：很多初创公司不是倒在公司起步的时期，而是快速增长期。他们的高层团队无法解决公司快速增长带来的管理混乱，最终使公司解体。David Sacks是Paypal黑帮核心成员（Paypal创始COO，之后是Yammer的创始人），他总结了自己的一套公司管理心法，与创业者们分享。

事实上：大多数初创公司的管理都是一团糟。当风险投资支持的初创公司的体量达到产品推向市场的基本水平后，困扰它们的最普遍的问题就是快速增长带来的管理混乱。鉴于风险投资的初衷就是迅速扩张业务以追逐新的市场机会，这是A-C轮阶段的初创公司必定面对的一个长期挑战。在这期间，创业公司的成长之痛会达到一个高点，以至于创始人和董事会齐声喊出："我们需要一个COO！

像创业公司中的所有潜在问题一样，你可以相信一个完美的外来高管可以解决这个问题，但更直接的办法是亲自上阵，运用“Cadence方法”运营你的创业公司。（Cadence有韵律，节奏的意思，这里更多指按照符合科学规律的节奏感来运营公司）“Cadence方法”是我在担任PayPal首席运营官时（在所谓的 "PayPal黑手党 "创始时代），第一次学到的运营理念；然后作为Yammer的创始人及CEO，将它运用在公司运营中。微软在2012年以12亿美元收购了Yammer，而时至今日，Yammer仍然是SaaS创业公司中成长最快的独角兽公司，这种成功很大程度上要归功于“Cadence方法”。它帮助我们在4年内将规模扩大到将近500名员工和5600万美元的年销售额。

从50名员工扩展到500名员工的时候，我们需要对创业公司的运营方式进行关键性的转变，这是最需要“Cadence方法”的时间段。在这之前，由于公司和团队的规模较小，每个人都知道其他人在做什么，创始人可以很容易地跑来跑去地告诉大家公司的计划与接下来的行动。

但当公司有了50名左右员工时，这种方式就不再奏效，组织结构图开始有了销售、市场、客户服务和其他职能部门的分支，并开始聘请产品经理来指导开发过程。这些新的层次结构在组织中造成了一种隔阂和脱节的感觉。同时，一些职能部门缺乏领导，这会造成一种无组织感。脱节+无组织=混乱。讽刺的是，创业公司做得越好，越是混乱。这是少数几个增长不能解决的创业公司问题之一，事实上，这是增长造成的。

“Cadence方法”旨在同步SaaS创业公司的主要职能，使团队协同工作，步调一致：它为混乱带来秩序，它将乌合之众变成军队；它将互不相干的领域整合在一起，使每个人都了解正在发生的事情和他们应该做的事情；它用具体的产品交付和销售里程碑取代了不稳定的发布日期和销售目标。随着企业一个季度接一个季度地达到这些里程碑，企业的业绩和文化将发生巨大的复利效应。

那么什么是“Cadence方法”呢？它是基于以下几个简单的见解：

1. 首先，SaaS创业公司的四个主要职能部门--销售、财务、产品和营销--都是以季度为周期的方式运行最佳。

2. 然而，不同部门运行使用的周期并不是同一个周期。销售和财务在一个日程表上，产品和营销在另一个日程表上。我把这些称为销售-财务系统和产品-营销系统。

3. 如果你把这两个日程表合在一起，就会为公司建立一个统一的运营“节奏”。

4. 这些系统中的关键里程碑和事件为全公司的沟通和协作创造了机会--这是企业的一种上层建筑。

这是一个简单的方法，每个创业者都可以使用，然而很少有人真正做到。让我们描述一下每个功能，展示它们是如何结合在一起的。

一、销售-财务系统日程表

销售和财务是日程表上最先结合的两个职能部门。

销售日程表

对于一切工作都充满不确定性的早期创业公司来说，改用书面的季度销售计划，会让销售团队的感觉立刻好起来。不断改变目标和销售区域会影响士气。所以我们要把团队放在一个可以预见的季度周期中，向他们灌输目标不会改变的信心。

为什么季度是正确的节奏？年度销售目标对初创公司的业绩判断太慢，而且不容易进行中期调整；而相比之下，月度销售目标的波动性又太大。除非初创公司的销售周期短且可预测，否则，季度销售目标是金科玉律。

一旦销售制定了季度计划，销售领导层就可以在季度内建立一系列的里程碑。每个季度都应该以销售项目启动会（"SKO"）开始。在这次启动会上，销售团队会收到他们的新配额、佣金计划和销售区域；表现最佳的销售代表在销售团队中分享他的知识与实践经验；产品经理介绍最新的产品变化以及产品路线图（由于SaaS创业公司采用的是订阅制，需要客户不断的续费，而不仅是销售一个一成不变的现成产品，因此，每个销售代表都能了解产品未来的路线图和产品愿景是很重要的）。产品经理参与SKO是跨职能合作的重要机会。

每个季度的第二个月围绕销售渠道审查展开。销售团队的领导要确保团队正按部就班地达成目标，就销售代表如何达成交易给出建议，并帮助他们做出调整。同时，营销和产品团队正在生产新闻、奖项和业内认可，销售可以利用这些新闻、奖项和认可来发掘潜在客户以达成最终的交易。在第三个月的时候，销售团队应该专注于完成交易，实现销售目标。

财务日程表 (财务年度)

遵循会计准则要求，每个公司都按会计年度运行。出于报告的考虑，财务日程表应该与销售日程表同步。当一个财务季度结算时，数字应该反映一个完整的季度的销售活动，而不是一个不完整的季度中的情况。如果将销售计划合并到财务季度，领导层和董事会将对企业的情况有更好的认识。

财务年度有两种选择。最标准的是12月31日结束，然而许多销售导向的公司选择1月31日结束，以避免在圣诞节到新年期间结算。对于这些公司，年底总是充满了达成交易的可能性，在大家都放假的时候它们要拼命冲击销量，让人苦不堪言。聪明的客户也懂得在年底要求打折。如果销售代表在这个时候没有目标的压力，供应商就会提高他们的筹码。如果这些理由适用，我建议在1月31日结束财年。这意味着销售季度将在1月、4月、7月和10月结束。同样，这意味着销售启动会将在二月、五月、八月和十一月举行。

董事会会议

董事会会议也应与销售-财务日程表挂钩，以确保董事会在数据新鲜时审核销售业绩。理想的情况是，董事会会议在上一季度结束后的两到三周内召开。因此，在1月31日结束的财政年度，董事会会议将在2月、5月、8月和11月举行。在这段时间里，为这些会议做准备将是财务团队的首要任务。SaaS日程表的更多部分正在落地。

二、产品-营销系统日程表

就像销售和财务在同一个日程表上开展一样，产品和营销在另一个日程表上。

产品日程表

为了扩大软件开发的规模，初创公司创建了多个独立的开发团队并行工作，每个主要的产品功能领域或战略优先事项都有一个产品经理负责。理想情况下，产品经理们以分散的方式负责并管理自己的产品路线图。然而，作为正式的项目管理和设计审查流程的一部分，整体产品路线图应该每季度重新确定优先级和资源分配。

审查应该确保每个进入开发的项目都能在一个季度内交付。我们在Yammer的规则是，项目会被分配给2到10个工程师，工期2到10周。类似于Jeff Bezos的两个披萨规则，这意味着绝对最大的战略优先级可以得到10个工程师和10周的时间。如果产品不能在这个时间内交付，就需要缩减资源给更高优先级的项目。这个要求提高了发布日期的可靠性，并且可以在过度投资新产品之前获得用户反馈。

对于产品管理来说，一个很好的比喻是在一个罐子里装满石头、鹅卵石和沙子。石头是产品，鹅卵石是功能，沙子是小修复。如果你想最大限度地在罐子里装东西，你要先放石头，然后是鹅卵石，再放沙子。如果你先放沙子，不知不觉中就没有足够的空间放石头了。产品管理就是这样的一件事。这就是资源规划——利用固定的资源，最大限度地增加你可以在系统中完成的事项。通过以季度为“韵律”规划石头，你能让你的路线图容纳更多的东西。

当快速扩张的初创公司缺乏有效的产品管理时，两种情况之一会发生。一种可能是，他们只是运沙子。他们打磨、修复各种错误和可用性问题，但他们不会发布测试性功能、新产品和重大更新。或者，当他们开发产品时，他们最终会疯狂地延期，一个本应在一个季度内完成的产品，在多个季度后仍在开发中；原本只需要几个季度就可开发完成的 "V2 "产品，最后却晚了好几年，让公司陷入瘫痪。这种情况的发生是因为产品从来没有被正确地规划过。季度纪律确保了你在正确地规划产品的同时，确保这些石头（产品）能够完成，而不仅仅是沙子。这并不是说出于代码管理的原因，代码不能每周甚至每天交付，但产品管理规划应该围绕季度发布。

营销日程表

既然你知道每季度会有一个重要的产品发布，你就可以围绕这个来策划营销。这就是为什么营销和产品在同一个日程表上。创业公司是以产品为导向的，公司发布的大部分消息依赖于新产品发布。

按季度的节奏对营销很有效。把新闻聚合成四道的"闪电"来发布，比在52周内点点滴滴地发布更有冲击力。“闪电”要将现场产品演示、客户、财务、市场份额、指标或其他里程碑的新闻结合起来。利用发布会来吸引全世界的注意力，这个简单的技巧是埃隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯和马克·贝尼奥夫成功的基础。如果基于事件的营销对我们这个行业历史上最成功的创始人/CEO来说都是有效的，那你为什么不这么做呢？但仅仅是发布新闻稿，并不能解决杂乱无章。

发布会是“Cadence方法”的一个重要环节。这不仅仅是关于外部营销价值，设定日期和最后期限对公司内部也有很大的好处。为了达到公开发布的目的。如果特斯拉的团队知道马斯克要上台介绍Model 3，他们就必须在这些最后期限内完成。马克·贝尼奥夫在Dreamforce也是如此。让你的CEO上台展示新产品，这对公司内部的团队来说是巨大的激励。日期已经确定，邀请函已经发出，全世界都在等待，除了完成目标，他们别无选择。

发布会也迫使公司领导以另一种角度思考优先级的问题。他们知道自己必须上台介绍新产品，并解释为什么它很重要。这迫使初创公司的领导者提前几个月思考什么对客户来说是重要的。在以客户为中心的意义上，这使得产品-营销系统更贴近销售-财务系统。除非客户购买你所销售的东西，否则销售就没有意义。这是一个很好的动态，因为你得到了市场反应。同样，在你规划产品日历时，必须考虑客户的反馈，这对公司来说是一个很好的思维锻炼。

对于初创公司来说，我建议每年举办一次用户大会，并举办三次小型的网络研讨会或城市活动。这些活动不一定都是大型的，重点是要强制约束并确保你正在做重要的事情。在疫情期间，虚拟活动或网络研讨会也是可以的。最重要的是要有观众。

创始人们给我的一个常见的反对意见是，他们认为没有人会来参加他们的活动。这是我在Yammer做第一个年度用户大会YamJam时的担心。但即使在我们作为一家初创公司的第二年，也有足够多的客户、潜在客户和行业观察家来参加，足以填满一个酒店的宴会厅。如果你已经达到了PMF，可以筹集到A轮或B轮融资，并且员工规模从50人扩大到500人，那么你就有了粉丝基础。你可以让这个团体参与进来。它也许开始很小，第一次活动可能只有几十人，但它会成长。看看Dreamforce吧：从一个简陋的开始，到现在最大的技术会议。

三、将日程表结合

现在是时候把这两个系统合在一起了。在把两个日历合在一起的过程中，避免关键事件的重合很重要。销售-财务系统围绕着季度结算，而产品-营销系统则围绕着发布会。你要把这些关键事件间隔半个季度左右，以避免在同一时间让所有人焦头烂额。关键事件重合将在组织中造成过多的混乱，这不是好的变革管理。产品演示不应该在销售部正试图结束这个季度的时候进行。同样的道理，当“闪电”发生在季度中期时，积极的媒体报道有助于引导消费者和推进交易。

步步为营

考虑偏移量后，将日程表合在一起，就会形成公司唯一的运营“韵律”。下面是具体步骤：

1. 首先，决定你的财政年度，它将是12月31日或1月31日。这将决定你的财务季度。

2. 其次，将你的销售计划与财务季度对接。这将决定季度结算、SKO和董事会会议的时间。

3. 第三，在每个财务季度的中间（第二个月）安排一次营销活动。

4. 第四，规划你的产品周期，让产品可以在营销活动的最后期限前完成。

这个简单的系统将为公司内部发生的所有事情建立一个上层建筑。季度的每个月都有自己的特点和主题。比如说

第一个月："计划"

第一个月将以计划为主。它从SKO开始。销售运营团队分发新的销售计划、区域和配额。产品经理们也要出席SKO。同时，财务团队对上一季度的账目进行结算。执行团队进行董事会会议的准备工作。董事会会议在月中或月底召开。董事会会议上讨论的战略会立即反馈到公司。审查产品路线图，并为下一季度的发布重新确定优先级。

第二个月："启动"

第二个月主要是为第六周或第七周的大型发布会做准备。写好主题演讲稿。市场宣传材料已经准备完成。QA和测试开始发布，一些功能已经开始在客户中进行封闭测试。同时，产品经理们在不进行测试的时候，也在为下一季度的工作做准备。活动结束后，你们以公司的名义进行汇报。发布会进行得如何？客户说了什么？这些信息都会被内化。这也是表彰员工的好时机，他们的出色工作使发布会成为可能。

第三个月："收尾"

第三月是一个需要专注的阶段。销售代表们专注于完成交易和达到配额。若发布会产生了积极的消息，他们可以利用这些消息将交易推向高点。与此同时，工程师们则专注于为下一个版本编程。记得在第二个月，工程师们在修复bug时，产品经理们已经敲定了这个版本的规划。这是一个尽量减少分心的时间，因为团队在加紧编写代码并完成交易。季度结束后，周期重新开始，接下来就是新的SKO、季度结算和董事会会议。