焦虑的呷哺呷哺

头图：2014年12月21日，江苏常州，呷哺呷哺吧台式涮锅餐饮服务连锁门店悬挂着庆祝呷哺呷哺港股上市的横幅。©东方IC

也许在贺光启看来，投资者都是“大猪蹄子”。

新欢上市，旧爱失宠。自去年年中海底捞（06862.HK）传出上市的消息后，呷哺呷哺（00520.HK）的市值已经缩水了4成。

如今，海底捞的市值1590亿港元，86倍PE，呷哺只有110亿港元，22倍PE，1个海底捞=14个呷哺。就连海底捞的供应商颐海国际(01579.HK)，也要70倍PE。真的是很难买得下手啊。

从经营数据、体量更方面来看，呷哺都远不及海底捞，但整个餐饮业能做到海底捞这样的公司又能有几家？看看盈利能力，呷哺也不差。如果你看好火锅这个千亿赛道，那么，呷哺也应该看一看。

依托“小火锅”的特殊商业模式及先发优势，呷哺在火锅界占了一席之地，产品、口碑、成本管控等方面做的不错，否则股价也不能在4年间涨了3倍。但要继续做大做强，靠这些还不够。今天我们来看一看呷哺的焦虑面。

2018年呷哺实现营收47.34亿，同比增长29%，净利润4.62亿，同比增长10%，虽然营收和利润都在增长；但它的赚钱能力在变弱，翻座率由3.3倍降为2.8倍，同店销售增速也由8.5%降为2.1%，两者增速下降明显。

这背后，是其北方市场逐渐饱和，上海迟迟无法打开局面、天津和东北增长有限、川渝两广等南方地区本地火锅强势。扩张陷入瓶颈，是呷哺最大的焦虑。

被寄予厚望的凑凑，也只能说还凑合。毕竟正面碰上海底捞，凑凑要挑起大梁也不是易事。

总结起来就是，饱和的华北，南下的辛酸，绕不开的海底捞。

翻座率、同店增速下滑明显，“大本营”市场饱和了

虽然源自台湾，但呷哺却是在皇城根下长大的。

1998年，败光老父亲5亿家底的台湾人贺光启，从珠宝行业换道餐饮，将一人一锅的台式小火锅引入北京，在西单明珠开起了第一家呷哺。

很多企业的发展都需要一个契机。2003年的非典是呷哺的契机。

与传统大锅的火锅相比，一人一锅的呷哺，因为看上去更安全卫生而意外走红。而在那之前的五年，呷哺一直徘徊在生死边缘，最惨的时候，一天连三锅都卖不出去。

这至少说明一个问题，呷哺并非生来红火，即便是在腹地北京，它也曾在很长时间内水土不服。在后来的区域扩张上，这个问题仍是它最大的困扰。

过去二十年，中国经济飞速发展，大量年轻人北上淘金。北京的常住人口从1200万变成了2100万，增长了一个杭州。它走出历史的厚重，变得更加年轻，也走出小胡同的悠闲，变得更加匆忙。

呷哺成为这个浪潮下的受益者之一。对年轻人而言，呷哺更像“快餐”而非火锅，无论是餐桌的设计还是菜品样式，它的定位都是一人食，客单价也很快餐，2018年总体客单价在53.3元，远低于海底捞100元的水平。

呷哺以超高的性价比，快餐式的火锅文化，俘获了皇城根下，那些匆忙的年轻人。

2014年上市的前一年，呷哺在全国共有394家火锅店，243家开在北京，占比61.7%，营收19亿，14亿来自北京，占比73.5%。可以这么说，北漂养活了呷哺。

但即便是北京，也并非永远都是增量市场。最近几年,“逃离北上广”成为经久不衰的热门话题。

也是自2013年起，北京常住人口数量突破2100万后，近几年的增速明显放缓，2017、2018年，甚至连续负增长。

呷哺在北京也开不动店了，2013年243家，2018年309家，5年仅增长了66家，其中27家还是2018年突击开的；如果按2017年的282家算，4年仅增长了39家。

这个速度远低于呷哺在北京的周边从无到有的扩张。截至2018年，天津、河北、东北的门店数量分别为81/148/102家，合计331家，首次超过北京。三地合计营收13.7亿，占呷哺门店总营收的33.6%。

由于呷哺客单价低，营收主要靠门店带动。根据呷哺2018年财报计算，2018年呷哺呷哺餐厅总数934家（含48家湊湊），总收入47.34亿元，单店平均年营业额约500万，相比2017年平均同店销售额提升2.3%，其中北京地区同店销售额提升2.7%

单店盈利能力不错，但呷哺的翻座率由2017年的3.3倍降为2.8倍，同店销售额增速也下滑明显。相比2017年，2018年各地的增速快速跌落。

这直接导致呷哺2018年的营收增速下滑。2018年营收47.34亿，同比增长29%，而2017年同比增长33%。

显然，呷哺的华北市场已经要饱和了。

呷哺为什么没能成为一个全国品牌

北京不好混了，还有上海、深圳，再不行还有杭州、南京、重庆、武汉，南方市场大着呢。

相比中国各地菜系的多样性，火锅标准化程度更高，加上呷哺定位的是快速休闲火锅，可以用更简单的菜单、更少的SKU，来不断复制自己的“北京奇迹”。

理论上，它是要比强调“变态”服务的海底捞更容易扩张的。

举例而言，呷哺的店铺面积多在200-300㎡，对面积要求低，大多数的购物中心、路段都可满足，使得其扩张速度更快、覆盖面积更广；而海底捞单店面积一般在800-1200㎡，选址难度大，再加上资本支出多、服务人员更多，扩张速度比不过呷哺。

所以，呷哺的门店数量是海底捞的2倍，但在全国化的问题上却落后海底捞一大截。以深圳为例，2018年，呷哺有3家店，而海底捞有35家店。

我们先来看呷哺的扩张。

2012年呷哺选择上海开始南下。那里的年轻人不比北京少，生活节奏也不比北京慢，看起来跟呷哺的产品属性完全匹配。

但它没想到，上海的年轻人对呷哺并不“感冒”。上海门店的翻座率明显低于北京，一个大小差不多的门店，上海的销售额只能做到北京的60-70%。

2012年开了56家店后，呷哺基本就停止在上海新开门店了，到2018年只剩52家，还少了4家。

现在来看，那次进军上海存在两个明显的问题。一是，十年前的网络远没有今日发达，呷哺虽然已经在北京打响了名号，但在上海的知名度并没有那么高；

二是，上海吃火锅的人，本就没有北京多。在中国，最爱吃火锅的是川渝所在的西南地区，其次是中部省份，华东和华南地区虽然经济更为发达，但火锅的渗透率最低。

当时呷哺的武器是快餐式火锅，背后做的很多标准化、流程化都是围绕着“快”来的。这一套很难让南方人买单，直到现在都有人说，作为成都、重庆人根本不承认呷哺是火锅。

再来简单看下海底捞的扩张。

也是2012年，海底捞计划进军武汉，但它的全国布局早在那之前就开始了。

1994年成立于四川简阳街边的海底捞，真正发展起来是在西安、郑州、北京等北方城市，早在2002—2004年间，海底捞就在这些城市开店。那时市场竞争并没有现在这么激烈，在大家都在比拼口味时，海底捞另辟蹊径做服务，做食材、底料供应链，靠着多年经营积累起来，建立起壁垒。

以服务为例，海底捞创始人张勇说过：“餐饮业的底层逻辑不是好吃，而是服务，也就是舒服。”

1999年，海底捞第一次扩张——西安分店，因为成本高，所以很多特色丧失，接连亏损，张勇把西安合伙人的股份收回改为自营，不到两个月，实现了扭亏为盈。这坚定了他“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。

从消费者的角度来看，提起海底捞，我们的第一反应是“变态”的服务。现在去吃海底捞已经不是单纯想去吃火锅那么简单了，甚至有些女性朋友会以“该做指甲了”为由，专门跑去吃一顿海底捞。

“变态”的服务背后是优秀的人才管理机制：师徒制下，师傅的收入和徒弟的水平直接挂钩，保证倾囊相授；顾客的满意度是第一考核标准，保证全身心投入；晋升路径清晰，每个人都能看到希望……

归根到底，海底捞都是围绕着“服务好”来做各种管理安排、考核激励的。要再写下去，海底捞成功的秘诀还有很多，核心是服务，而服务又不是它的唯一。

而呷哺的底层逻辑是快，一旦价格低廉、快餐式消费不再是消费者的首选后，那它就很容易扑街。上海扩张的失利就是很好的例子。

呷哺为了从区域品牌到全国品牌过渡，也在自我革命，最初的很多标签都逐渐弱化，比如口味、餐厅形式等特色都慢慢升级，颠覆自己的快餐模式，定位轻正餐，来面对激烈竞争的南方市场。

去年，贺光启公开表示要发力南方市场，称2019是呷哺“大跃进元年”，未来要以北京、上海、深圳为三大据点，在京津冀、长三角、珠三角分别发展1000家门店。

截至2018年，呷哺已进入的其它区域包括江苏、山东、安徽、湖南、内蒙、宁夏在内的68个城市，共拥有194家店。

这些区域门店的翻座率仅1.8倍，不仅远低于北京，跟天津、河北、东北比也差了一大截。2018年，这些区域贡献的营收为5.67亿，占呷哺门店总营收的比重不到14%。

在扩张上，呷哺和海底捞都坚持了自营，也都面对各地人民的刁钻口味、地方火锅的竞争问题。但海底捞成为了一个全国品牌，有着934家店的呷哺还未找到一个合适的南下路径，核心还是两家公司的底层逻辑不同。

凑凑对标海底捞，任重道远

北方市场逐渐饱和，南方市场又久攻不下，即使身在千亿级的大市场，呷哺依然变得越来越焦虑。

为了打开南方市场，也为了迎合整体的消费需求变化，呷哺在2016年正式推出了副品牌“凑凑”。

凑凑定位高端，主打火锅+茶饮，面向家庭聚会和商务宴请，人均消费130元，直接对标海底捞。

它体现着呷哺的焦虑，也承载着呷哺的希冀。

从目前看，凑凑的表现还不错，截至2018年，已经开设了48家门店，并且扭亏为盈，实现了6400多万的盈利。但5.56亿的收入占总营收的比重尚且只有11.7%，还不足以为呷哺提供足够的支撑。

读懂君认为，凑凑在门店设计以及就餐环境等方面，都已经做的不错，茶饮也是一大特色，颇受欢迎，凑凑人均消费之所以比海底捞还要高一大截，茶饮的贡献功不可没。

但知乎上的一句评价简直扎心，“凑凑打完折和海底捞价格差不多，但是就价格比得了海底捞，其他啥都比不上”。不难想象，这句评价更多是从海底捞的服务优势角度出发的。

凑凑的服务宗旨是“亲切有人情味，并且不过多打扰顾客。”这个定位并不是很清晰。更扎心的是，服务还只是外秀，供应链管理才是内核。

成熟的原材料供应链和密集开店策略，让呷哺拥有高品质、标准化的食材，最关键的是，拥有极大的价格优势。这也是呷哺能够做到人均客单价50还能够盈利的重要原因之一。

呷哺和海底捞对供应链都有较强的控制力，但海底捞对供应商的管理又更为系统严格。

为了保证食材新鲜，海底捞一般不会保留大量存货，并且建立了一套ERP存货管理系统，实时监控存货水平。呷哺时常会因为预期价格上涨而提前采购。

2018年，呷哺和海底捞的存货周转天数分别为73.4天和14.5天。两家公司同为以牛羊肉等食材为主要存货的火锅餐饮企业，存货周转天数却相差近60天，这反映出两家公司在供应链管理上的差距。

而在发展的过程中，张勇已经把海底捞打造成覆盖火锅全产业链的公司。海底捞先后成立了蜀海集团、颐海集团，分别负责为海底捞供应需加工的食材、火锅底料等。

此外，还单独成立了蜀韵东方和微海咨询专门为门店提供装修服务和人力资源管理及咨询服务。

凑凑对标海底捞之路，只能说，任重道远。

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