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进击的品牌——如何打造新品牌的护城河

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年09月23日 12:06

编者按：本文来自微信公众号“凯辉通讯”（ID：CathayCapitalPE），作者凯辉基金。36氪经授权转载。

渠道、流量、媒介等等的新变化，降低了新品牌拿到入场券难易程度的同时，也将它们置身于和传统品牌及更多同类一处厮杀的竞技场。是不是赛道切得够细分，就能另辟蹊径？抑或渠道铺得够快够广，就能一炮打响占据用户心智？还是IP与产品故事聊得够透彻，才是最抗打的黄金甲？关于新品牌的护城河，哪个维度才是喧闹场中创业者最该抓住的核心？我们请来了国际品牌资深人士、美护创业老兵、消费个护和健康饮食新一代大热品牌掌门人，一块儿来聊聊，关于新品牌护城河的一二三。

*本文基于凯辉消费论坛“消费新思考”中圆桌“如何打造新品牌的护城河”嘉宾讨论所摘录编辑而成。

凯辉基金董事总经理康毅、相宜本草联合创始人严明、Usmile创始人陈建群、联合利华北亚清洁个护财务总监彭雯、Wonderlab创始人肖国勋

个性化成为当下消费者最大的标签

康毅：我们看到行业里涌现出了这么多的新品牌，到底是市场上发生了什么变化带来了这些机会？

严明：从互联网到移动互联网以后，消费者的自主性越来越强。以前可能是从产品、渠道来谈，而现在我们说的以用户为中心或者讲私域也好，其实都是围绕着用户，并且能够形成互动。当下渠道变得更丰富、消费更多层次的时候，我们作为创始人，如何去满足消费者的需求，正面临着更大的挑战，当然行业也将更加丰富多彩。

陈建群：为什么今天有那么多品牌能够起来，最大的原因应该是我们的基础设施发生了转变，信息的可获得性变得更高，更加去中心化，所以每个人都能够发声，都表现出自己的个性并且越来越强烈，因此更多的机会和产品出来了。特别是当大公司航空母舰式的编队往前在开的时候，就给了一些新的品牌一些土壤和机会，从那一点点亮光里面开始去拓。

彭雯：我们在问什么东西在变，其实从来没有变过的核心就是，消费者想要好东西这个事情一直没有变过，只是以前没有人提供给它。如果回到八十年代，只有中央一套那么一两个关于海飞丝的广告，你让消费者想出来我要一个欧莱雅的专业洗发水，他也想不出来这句话。而现在看整个中国市场，一定会越来越小众化，因为消费者的需求越来越刁钻。在人性的驱动下，给一波一波品牌不停的推陈出新的机会，再加上更好的基础设施，离消费者更近的品牌越多。

肖国勋：大家应该拉长时间的视角而非仅仅切片式地来看这几年消费行业的热闹。我们回看，宝洁成立在道光十八年，联合利华和开云基本上在一战后就创立了，这过去一百多年的几波品牌崛起，我思考大致有四个条件，1）供应链技术或者整个产业技术的巨大提升 2）因技术的提升而推动产品力的提升，表现在应用、体验和设计上 3）媒体流量渠道的变化 4）消费者的代际发生变化。不过有意思的是，在国外这四个因素基本是依次发生的，但近几年的中国，这四件事情同时发生了，因此带来了很多变量、很多角度的新机会。”

快速起量是把双刃剑

康毅：过去几年消费品牌的崛起，看到新品牌从零做到一个亿的时间越来越短。我做了十多年的消费品投资，原来觉得很慢的事情，现在两三年一眨眼就成了，作为投资人很担心一不小心就漏掉了大鱼。作为创业者，面对现在（新）品牌的快速起量和声势，你们担心什么？

陈建群：我们的品牌做到一个亿大概花了两三年的时间。为什么那么快，因为现在通过新媒体，大家触达用户的方式很直接，我们有机会抓到一个点快速放大。但这是机会，也可能威胁。机会是指借助资本和媒体的力量，你能够快速做到十个亿甚至更多，在这么高的位置寻求变革和突破。但担心的是起的快，怎么快起来，就怎么快死掉，这个双刃剑很考验企业创始团队的功力。

严明：现在是各种场景变了，手段变了，达到某个点销售额的时间被缩短。但有一个东西没有变，那就是品牌建设。现在的一个新品牌，可能可以快速的，加上资本的推动，达到一定的销售量和高度，但我觉得还称不上品牌。真正的品牌应该是经得起风浪上下，至少两代人以后企业还在，这时候才称得上品牌。我自己也做投资，看重的不仅仅是短期的销量，更是未来持续的发展。做品牌就是做难的事情，延迟满足，但是难的事情一旦做成以后，它的护城河会来的更加坚实。

肖国勋：最重要是看赛道够不够大，池塘里捕不捕的到鲸鱼。只有大赛道里才有空间，这是最前提的一件事情。我大学第一份工作在宝洁，当时管比较大的前三名的分销商，我觉得做的生意还挺大的，第二份工作是做房地产，我一年管十个亿的生意。体量决定了你做的事情，对于快消品来说，不同的赛道做的事情难度是不一样的，想起量快要选一个大赛道，这是最核心的。第二个事情就是操盘要敏捷和稳健，其他都是顺其自然。我们其实没太关注前端的东西，因为很多新的消费品，生于流量，死于供应链。供应链能不能支撑，后端所有的东西能不能把这个事所谓又快又好地做出来，这个事是更关键的。

彭雯：作为成熟的品牌公司，每个月看行业里的小品牌的时候，看到它们的市场份额我们都很焦虑，但是通常我们会多看两个值，它的增速，还有它的复购率及上新品的速度。复购率说明这是一波买卖，还是后面有持续的消费者的喜欢，上新品的速度就是它的供应链，包括它后端的研发能力，能不能让这个品牌继续往下走。通过多看这两个维度，我们去判断这是今年这一波的故事，还是可能会成为未来两到三年的趋势。

唯快不破？

康毅：说到巨头和新品牌之间的竞争，你们各自觉得自家的优势在那儿？

肖国勋：这个问题挺有意思的，我们每天都面临这样的情况。作为一个新创品牌，作为挑战者，你个子小，能量小，怎么办。我们看体育界，看梅西怎么踢球，MBA里保罗怎么打球，经常就能找到答案——节奏的变化。你的节奏更快，有非常强的自身特色。而对比起来，大企业可能涉及更多的流程，现在非常热闹的整个产业环境的变化，很少有企业表现出像创业公司这么高的效率。举个例子，我这次在上海谈几个合作，大家都表示整个周期要18个月。18个月一个商业周期对大公司来说很正常，但对一个创业公司来说，等你做出来上线就发现这一波已经过去了，是没法满足现在的市场需求的。所以创业公司的机会就是节奏，不断地强化自己的长板，形成自己的战略，地盘越来越大之后，我再去抢着干下一个阶段的事。

严明：当初我们在创立的时候，我说有几样东西可以和外资比较，第一比如早期做差异化的定位，像相宜本草我们做中草药，相对来说我们卡了一个比较小的位置。第二，我们决策快，当初在2008年开始快速起步的时候，开始投广告，因为我们决策速度快，所以最终以二分之一的价格拿下了本来是一个消费巨头要拍下的广告位置。第三，我们能做大公司不一定愿意干的事情，比如说长假我们所有的高管总监以上的，至少三天时间在一线，越是长假我们越不去休假。因为节假日恰恰是品牌零售的旺季，是争夺人才的好时机，对基层BA多一些关怀和考虑，TA就能反馈给消费者更好的服务。

彭雯：面对当下的情况，我们是这样做的：开辟新的团队，向外部开放联合利华的能力。比如向某一个非常小的但是跟我完全在同一个赛道上的初创公司，开放我的供应链和研发能力，如果有些赛道我跑不来，我可以跟你携手一起跑。这个做法说实话这在业界算很快大胆了。为什么？比如很实际的一点，对那个创始人来说，没有办法像联合利华那样负担如此高昂的研发费用，我能谈下来的价格和它谈下来的价格差别还是很大的。所以这就是看大象用什么心态，如果我们可以更开放，是可以一起跑的，只不过我占一部分，你占一部分，时间长久之后，是不是变成我产品线的一部分，这是更开放的思路。其实大象在改变，但是很多时候还是会求稳，以及身上背负的很多长期以来基础建设的东西，慢慢要把它脱下来，需要时间。

陈建群：我觉得我们比拼的是谁更能够理解用户，谁离客户更近。现在很多新的品牌、新的人群，其实一出来就长在数字化、信息化里，包括交易、内部流程、组织结构、甚至内部孵化。我们没有包袱，能用数字化的工具，去理解和服务用户。从一开始就数字化，用这个构建所有新的东西，这是大公司很难一下子就做的，有可能是一个机会点。

穿越时空的品牌

康毅：我们在讨论新品牌的成长速度很快，但其实还不能算一个真正的品牌，还没有拥有长期可持续的护城河，一种可转移的信任。所以对于新一代的消费创业公司来讲，怎么样在跑的快的时候跑的更好？品牌的护城河怎样建立？

严明：我做品牌首先要坚持两个，一个是长期主义。因为品牌是靠积累的，你的产品有特色，工艺技术上过硬，营销要抓取时机和好的契合点，不断地沉淀和积累。第二，用户主义。现在用户的变化特别快，尤其是移动互联网时代，做品牌的如何去跟随用户的变化，这是至关重要的。最终当然还是要有相对应的组织来保障，因为所有的东西是靠人做的。

陈建群：关于品牌护城河，我每天也在想、在做。在思考的整个过程之中，我们对于品牌的护城河这件事情，长期来讲是悲观的。因为长期来看，品牌没有护城河，包括技术和专利。那当下我们怎么做呢？我们只是很乐观地活在当下，比拼的是谁更理解用户和消费者，把TA服务好。今天我们开玩笑说像五条人这样的乐队起来了，如果有一个企业能够给它做一个五条人拖鞋，那会是一个很酷的事。谁知道五条人以后会做成怎么样，但这对用户就是有价值的。我们更倾向于自己在众多的声音里面抓泛内容，所谓的万物皆可泛内容。你的产品、视频都是内容，你的内容只要能够跟用户沟通，用户对你就会打标签，打完标签你就是一个品牌。在这些变化之中抓出一些点，尝试去做。

彭雯：所有的护城河跟你刚才说的一样，消费者的洞察。在我认识的所有创始团队里，我最欣赏的创始人是TA能够展现出来对消费者每一个细节，包括使用细节，比如不同地区的消费者在洗头的时候，水质对泡沫有任何影响。如果TA的细节能细致到这个地方，TA的消费者洞察一定不会错。不是说只谈流量、技术，而是反复谈我的产品给消费者带来什么价值，加上持续地对产品有极致的要求。只要一直保持这个初心，品牌就是被保护的，这个品牌就可以持续走下去。

肖国勋：世界上有不同的对于品牌的理论，大家有不同的类型。所有的品牌抛开来看，一个品牌成长有三件事情。第一，构建品牌独特性资产，可以是logo、价值、口号，可以是像英特尔一样的几个声音，大家一看就知道是你。第二，营销大渗透、拉新，忘掉用户复购，忘掉私域流量，就只是所有的东西你看怎么去用去争取新顾客。第三，渠道大渗透，也就是无限提升消费者购买的便利性。你去看一个持续很多年的成功品牌，无一例外这三件事情想的非常清楚，没有一分营销费花在这三件事情以外的，逐步护城河就搭建起来了，你的品牌独特性资产就想的很清楚了。根据你的品牌独特性资产，在这个基础上再去不断地变。麦当劳就把它的金拱门当做品牌的独特性资产，在纽约百老汇门口的招牌，十几个金拱门——传承到现在大的品牌都是非常清楚自己到底哪些东西是不变，哪些东西是可以变的。Wonderlab也是，除了logo以外，任何一个地方一定要可以看到克莱因蓝色，看到克莱因蓝色会想起Wonderlab，这是我们一开始想清楚要沉淀下来的东西，然后再通过渠道的方式，来不断地触达消费者，形成积累和对顾客的挖掘——品牌应该是可以穿越我们的技术、消费者的代际然后沉淀下来的东西。

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