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如何甄别人才？如何用好猎头？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年10月29日 20:50

本文来自经纬创投，作者微信公众号：经纬亿万学院（ID： billionsinstitute），原标题《如何用好猎头？》，主讲者：庄华，题图来自视觉中国

本文源自经纬亿万学院校友会·第三期，猎聘旗下高端猎头公司CGL创始人庄华的分享。

之所以会做这场分享，是很多校友反馈：

公司高速发展过程中，团队的扩大离不开猎头帮忙招揽人才，但很多时候，用猎头的结果反而是浪费了时间和金钱。那到底该不该用猎头？又如何才能用好猎头？

这篇文章将尝试帮助大家分析空降高管为何流失？外聘高管该如何甄选？以及如何使用猎头，才能获取最大的价值。

空降高管因何流失？

创业公司引进高管，真实的伤亡率是怎么样的呢？CGL算是做得比较好的猎头公司了，但是CGL在跟踪了600多位空降高管，并分析了他们入职18个月之后的数据之后，我们可以看到有将近三分之一的高管还是流失了。

这期间，高管的离职有两个高潮，第一个高潮就是刚入职的6个月，很多人刚加入没多久，发现可能文化或理念上并不合适，选择走人。另一个离职的高峰就是12个月以后，也就是高管和老板的蜜月期已经过了，12个月左右他需要交付业绩、完成指标了，很多人又倒在了这个阶段。

那究竟是什么导致了他们的失败或者离职呢？主要有以下三个原因：

缺支持

很多创始人的心态是我请了一位大咖，大咖就该无所不能，大咖来了之后就应当可以帮助公司做一些管理的提升和技能的转变，大咖就应该成功。但公司毕竟是组织行为，很多创始人往往忽视了对于这些提升和转变应该付出的个人支持和团队支持。

难融入

融入文化、融入团队，以及跟团队产生良好互动，这本身就是一件比较难的事。甚至很多时候，我们也会看到原有团队对新入高管的排斥。这个原因是双方面的，根子在于双方的认知没有拉平，目标、利益没有统一。

没成事

排除掉支持够不够、融入顺不顺，这三分之一最终折戟的高管中的三分之一离开的原因才是没有取得成绩。

给空降高管支持和让空降高管融入又本是二而一的事，是创始人和核心团队的工作。这里，我们更多要谈的是在入职前端，怎样尽可能做好人才的甄别。

如何做好人才甄别？

6选1原则

首要的就是见人一定要多，多看点人。20多年的经验和数据明证了，成功的人才筛选往往来自于一定数量的面试、一定数量的挑选、一定数量的评估。一个比较典型的成功用人漏斗大概如此：外部招聘高管时，猎头公司会访寻到13、14个人选，然后推荐其中的8、9个人选，其中6个左右被面试，然后最后一个人会被offer。

所以通常说你不见到6个人左右，请不要轻易地下决定offer某个人，所以我们说要6选1。因为只有见的人足够多了你才会有对这个相应职位人员需求的明确，才会有对这个职位市场上相应候选人平均和优秀素质的判断。

前些日子，我见了一个创始人，一见面他就跟我大吐苦水，说最近两年他的人力资源副总裁已经换了三个人了。对人力这个岗位来说，这是很高的更换频率了，更是很大的代价。当时我就问他，你每次面试见了多少个候选人？他就一直就不回答我这个问题。不断追问，才知道，就是见一个，聊几句，就觉得蛮合适，爱了爱了，次次如此。这种轻率决定是导致很多不匹配高管加入的最主要原因之一。

选人是一种技能，和其他技能一样都需要大量练习，很少有人天纵奇才，王霸之气随身，见一个就是张良、萧何和韩信的。哪有那么多一见钟情，一见钟情往往是因为自己头脑过热，缺乏判断，看过的风景太少罢了。

面试拷问5原则

每家公司面试过程有多少环节不一样，但是大家问问题时可以遵循以下几个原则，帮助你做出更加正确的判断。

问具体和细节数字。

问成功和失败案例。

问由点到面对行业的整体思考。

问开放式问题而不是封闭式（对错、是否）问题。

问对自己公司和行业的了解情况。

这5问原则当中，前3点多数创始人都能做的不错，也是最基本的。但是后两个却只有少数人理解其价值，并能够做到。

首先为什么不要问对错题、是非题？因为虽然这种问题可以快速帮助你做出筛选，但回答这种问题也最容易让人说出违心的答案。你容易判断候选人的同时，候选人也容易判断了你。这也是为什么很多头部的投资人和创业者都很喜欢做各种跨界的、貌似无目的的聊天，比如经纬的张颖先生，他就很推荐大家一定要多不设限、但高效地交流。

而开放式的问题才能让你收集到更多的信息，才能让你看到他对待很多事情的理解和真实态度。说的玄一点，这种方式能让你更真实感受。说的实在一点，就是你见的人多了之后，就可以在开放式的聊天中了解这个人的性格、价值观、处事方式，甚至与你们的文化是否相合。

至于问对自己公司和行业的了解，很多创始人忽略这点的原因是大家创业的领域往往新颖，自己觉得候选人不了解是正常的，进来之后可以慢慢熟悉。这种自我合理其实是不提倡的，因为如果你招一个高阶的管理者，如果他一开始对你的公司或行业不了解，那进来之后也很可能不会再了解。

因为，都到了面试的这一步了，漏斗已经进行到此处了，真正对公司有兴趣、有准备、有了解的候选人，他们的动机才会是真实的，也是强烈的，这一点非常重要。同时，这也反映了一个人的做事风格，他是不是有计划？他是不是真的对将要从事的事业有思考？

下手要快

这个下手要快，不是让你匆忙决定，而是节奏要快，反馈要快。在我们的数据分析结果中，招聘外部高管且最终确实展现出成绩的公司，从猎头提供人选到跑完面试流程的平均之间大概是5.5天。而不怎么成功的公司大概需要9.5天，整体速度几乎差了一倍。

请大家一定要认清现实，对于优秀人才来说，创业公司是弱势群体，是被挑选的群体。当这些优秀人才决定要看外部机会时，他们给的窗口期已经越来越短，大概就是两个月左右。但即使是这两个月的时间，他们也并不是只在你一家公司身上投入，而是会同时看很多机会，不断short自己的list，在最有价值的几个机会中迅速做出决定。

曾有一家头部互联网公司想招一位自动驾驶的科学家，当时我们锁定了硅谷一个非常资深的华人科学家，见了CEO，见了创始人，面试过程都通过了，但是两个星期就一直没有给最终反馈。我不断地给CEO打电话，原来因为他的现金部分太高，他们内部还在思考怎么拿下这个人的策略。而没等商量出个123，这位候选人转天就告诉我说他已经决定加入另外一家公司了，也是经纬投的一家公司。我还没来得及可惜自己丢了这一单，我服务的这家公司的CEO就来责备我了，我也很无奈。

再次重申，节奏要快，真正高阶、优秀的人才，不是等你来挑，而是你被挑。

管家要在

管家是谁，通常就是人力资源的主管，而且要给力。但是很遗憾，大部分的创业公司，人力资源往往是比较薄弱的职能部门。创始人们在初期往往最重视的就是产品、技术，人力资源这一块通常被简化为行政和招聘。但实际上在吸引人才的过程中，给力的人力主管，恰恰是帮你忽悠说服这些候选人的主力。

因为我们发现大部分的A、B轮的创始人忽悠人的水平还真的是一般般。大家谈起产品、技术时头头是道，但候选人考虑是否要加入的时候，要听的可不仅仅是产品和技术，他们可能还关心文化、价值观、工作环境、团队等等之类的很多涉及到人力资源的内容。

所以我们通常建议创始人要找一个比较到位的人力资源负责人，来帮助创始人补位。补位不仅仅是帮助创始人打鸡血、画大饼，更要能帮着设计切实的激励，尽可能做到目标和利益的统一。

而在组织能力概念被无比重视的今天，如果没有一个管家可以补位的话，那就只能像其他很多咨询顾问给的建议一样，说一句“人力资源是CEO的第一工程”了。

新业务该外部招聘还是内部遴选？

很多创业者第一次动心思想启用猎头，都是在有新业务要启动的时候。道理也很简单，随着核心业务的快速发展，无论横向还是纵向，有了更多机会时，总感觉核心业务人才好像也不够，想做新业务也无人可派，就要外部招人。但反过来，老团队自己好像知根知底，可以信任，外部招人又有试错成本。那这个犹疑就产生了：我到底该用老人，还是该外部招人？

先做人才盘点

解这个题，要分两步，首先要做人才盘点，想清楚自己的团队到底是群什么样的人。

我们先不谈很专业的人才盘点，说一堆能力模型的分析，就先大概扪心自问一下：自己的团队是狮子多还是羊多？

狮子和羊在这里不存在褒义贬义，而是领导型和踏实肯干型员工的区别，只在能力模型上有区别。狮子多的团队和羊多的团队在做一个业务的时候，可能都会很成功。但是到思考新业务人选使用时，就会有不同的选择。所以，这个基本认知一定是要有，之后才是根据实际情况来思考怎么来补充和完善自己的团队。

AB轮偏信任导向，优先内部调派

除了通过人才盘点来看老团队是否有合适的人来做新业务，创始人还需要思考新业务的管理到底是信任导向更重要，还是能力导向更重要。尤其是对AB轮的公司来说，新业务多数还是偏信任导向的，优先推荐内部合适人才的调派。怎么理解这个建议呢？

首先，AB轮的公司推出的新的业务往往是跟他原有的核心业务是有关联度的，也就是说他在整个价值链比较近的那个部分。如果这个是一个真实情况的话，那新业务也一定跟原有的技术、产品有传递的需要。那负责新业务的管理者，就一定要能够很好地协调老业务的各种资源和人力，这是保证新业务能开展的根本条件。所以，新业务负责人一定要跟创始人有深度信任，甚至不仅仅是创始人，他还需要跟核心团队的所有的高管有信任关系。

同时，按照我们的数据和观察，AB轮的团队外聘高管的生存率本就不高，风险很大。而新业务本身也有很大的不确定性，外聘高管来做，就是风险叠加风险。

也有创始人可能会说，除了信任，就不考虑能力吗？新业务需要的能力模型和老人都不匹配怎么办？我的建议是，即使是新业务与老业务关联不大，但是人际间的信任关系也是非常重要的，可以内部调派人选，然后再通过外部招聘配一个具备相关能力的人做补充，这是对于AB轮公司来说相对安全的一种方式。

怎么用猎头才能不浪费时间和金钱？

这个问题想解开也简单，一是要对猎头有更多了解，二是要学会用尽猎头的价值。

猎头的类型

很多时候，大家感觉用猎头费劲或者太贵的主要原因是没有选对猎头。现在，中国几乎所有的招聘服务类公司都把自己叫做猎头公司。但是，如果花一点时间对这个行业做一些研究和分析的话，就会发现这些公司做的事并不一样。虽然结果都是帮你找人，但实际上他们提供的服务和工作流程是有巨大差异的。

根据候选人人群划分，猎头面向的主要有三个群体：中级管理人员、高级管理人员、管理层人员。而根据这样的人群，猎头大概可以分为两种类型：筛选型猎头和寻访型猎头。

筛选型猎头做的比较多的是中级和高级管理人员，他们一般会利用自己的数据库或者第三方的数据库建立人才库存，做垂直的、特定的行业和职位。客户选用筛选型猎头时，通常购买的是简历。比如说你需要销售经理、市场经理，他们很快就会给你一批简历。筛选型猎头的核心价值就是能不能迅速地提供一批价格和质量都比较合理的候选人。

寻访型猎头做的主要是高级和管理层人员，通常他们需要根据客户的需求去搜寻和初步面试可能的候选人。因为到了这个级别，客户的需求不再标准化，而是根据自己的业务情况、商业化场景、公司文化，甚至是发展阶段的超配而产生定制化的非标需求。所以，寻访型猎头的价值主要体现在他们对你需求的专业判断力，以及是否能根据需求挖到匹配的人才。

根据这种业务模式和价值导向的差别，也决定了两者提供的人才的一个重要差别，就是筛选型猎头往往提供的是有看机会意愿的候选人，而寻访型猎头首要看的是这个人是不是满足客户需求，而不是这个人是否在看机会。所以，寻访型猎头也往往要花更多时间来做候选人的说服工作。

这只是关于猎头的一个最基本的划分，还可以划分得更为细致，所以各位创始人根据自身实际需求选对猎头类型，是用好的猎头的首要条件。

猎头的价值链

猎头提供服务的时候，主要就是以下七个环节。对猎头的工作流程有足够了解，有利于大家更好发挥猎头的价值。

1. 需求。这个环节需要猎头尽可能帮助客户明确他的用人需求，如果是要招聘高阶人才，还有必要深度了解客户的业务、战略，因为往往客户自己的需求并不清晰，需要重新定位。

2. 策略。人才需求足够清晰后，需要进一步在此环节对理想人才进行画像。可以尝试去框定匹配的人才大概来自什么行业，可能会有哪些目标公司，以及从事的岗位和职能。

3. 渠道。人才画像明确后，那从什么样的渠道可以找到这些人呢？一定要用猎头吗？自己的社招可以吗？人脉的介绍可以吗？公司内部的转推荐可以吗？要知道，在需求和画像足够明确后，猎头真不一定再是第一选择。

4. 甄选。如果渠道确定了以后，发现最优解还是用猎头，那就进入了猎头甄选人才的环节。我们会去市场上针对相关的行业、公司，对匹配的人群进行摸排。

5. 入职。如果甄选出来了非常好的人选，通过了猎头的评估和客户的面试，成功锁定了候选人，那就进入了入职环节。这个也是客户们最熟悉、最看得见摸得着的环节。但入职并不是猎头顾问工作的终点。

6. 融入。在入职以后，负责的猎头顾问还会也应该去做很多工作，以支持和帮助入职者融入到组织中，融入客户的团队中。

7. 价值交付。在入职者成功融入团队后，并且体现出一定的成绩，交付出了他的价值之后。一名负责的猎头顾问的工作才完全完成，价值链到此才是终结。

被忽视的价值

但事实上，因为客户和猎头之间沟通得不充分，猎头的价值往往没有被充分“榨取”。把上述的七个环节进一步划分成三个阶段，大家就更容易明白哪些价值没有被利用到。

第一阶段：人才画像。厘清需求、制定策略、明确渠道，这其实都是人才画像的过程。这个阶段，应当占到猎头一个项目工作时间的25%。在前面对这个阶段进行描述时，相信每位创始人都能感受到这个阶段其实相当重要，是外聘人才工作的前提和基础。但是，在实操中，因为客户的迫切也好，因为部分猎头的不善沟通也罢，这个极具价值，磨刀不误砍柴工的环节的是最容易被忽视的。

第二阶段：人才入户。这个阶段包含人才甄选和入职，大家最熟悉，价值感受最明确，客户也盯得最紧的环节，就不多谈了。

第三个阶段：人才落地。再次强调，入职不应当是猎头工作的终点。优秀的猎头应当在这个环节投入的时间大概在整个项目的15%左右，去帮助入职者生根、发芽、结果。

人才画像阶段的猎头价值如果没有被用到，那方向可能就偏了。人才落地阶段的猎头价值如果没有被用到，那融合效果就不一定理想。总之，三个阶段的价值都应当被重视，创业公司在使用猎头时，应当主动去把三个阶段的价值都用满、榨净。

慎重选择猎头

猎头其实和咨询是很像的，选择一定要慎重，适不适合你的公司非常重要。对创业公司来说，这里也对选择猎头给出两个建议。

1. 猎头也是要被面试的。

每次我见客户的时候，我都会问他们见过几家不同的猎头公司，是否面试过猎头顾问。很遗憾，很少有创始人自己面试过猎头顾问的，多数创始人把这些工作都交给了自己的人力资源负责人。但很不凑巧，很多创始团队的人力资源的管理能力又比较弱，没法选到真正合适的猎头。直白点说，猎头就像是你的一个高级外部员工，一定花点时间去多见几个猎头，和他们多聊聊，不要相信一见钟情，也不要迷信高大上。而且，算总账的话，这个活儿创始人自己来干，可能比交给别人来干性价比更高。

2. 要找懂业务、懂组织的猎头。

对猎头来说，什么样的客户最省心？答案是世界500强的跨国企业。因为他们组织完善、文化明确、工作环境可视、岗位描述精准。所以对于猎头顾问来说，这种客户反而不存在太大的能力考验。

而对于创业公司呢？尤其是A、B轮的创业公司呢？正处在从不成熟到成熟、不断调整自己战略和方向的阶段，文化正在快速打造的阶段，所以更多的就是不确定性。这就要求猎头必须学习能力强，能够快速理解你们的业务和战略，甚至做出超前的判断，才能帮助你匹配到真正合适的人才。并且，在未来也能陪着你们一起成长。

本文来自经纬创投，作者微信公众号：经纬亿万学院（ID： billionsinstitute），主讲者：庄华（猎聘旗下高端猎头公司CGL创始人）