网约车第三世界Grab：AT的野心、滴滴的路径、软银的钱

编者按：本文来自微信公众号“晚点LatePost”（ID：postlate），36氪经授权发布。

东南亚最大独角兽的成长故事。

文 | 管艺雯

编辑 | 宋玮

“如果要问这个世界上有哪家公司最懂东南亚，除了 Grab 还有谁呢？”一位新加坡互联网从业者反问道。

在东南亚，你可以使用 Grab 打车、打摩的；你还可以叫外卖、寄东西；或者按摩、看电影、看视频、订票；你甚至可以和你的宠物一起乘坐 Grab。而这些都可以用 Grab 的支付功能实现，Grab 的超级应用模式，正在试图成为一个“万能的 Grab”。

Grab 成立于2012年6月，起家于网约出租车业务，并以超级应用模式不断扩展业务边界，目前是东南亚地区最大的独角兽，估值140亿美元，日订单量超过600万单，覆盖8个国家的336座城市，拥有员工6000人。

2018年3月26日，Grab 合并了 Uber 东南亚业务，Uber 已经在东南亚奋战了五年，接管 Uber 在八个东南亚国家的业务和资产后，Grab 迅速扩展业务，推出了外卖业务、金融科技平台和开放平台，目前 Grab 的覆盖业务可以视为“支付宝+美团+滴滴+闪送”。

更重要的是，如果说滴滴最大的遗憾是失去了做支付的机会，那么东南亚特殊的互联网环境——跳过 PC 互联网直接进入移动互联网时代——让拥有高频次使用场景的 Grab，紧紧抓住了支付的机会。

好故事让 Grab 聚集了非常豪华的投资方，软银自2014年投资 Grab 开始，每一轮都继续加重注，此外重要的投资方还包括丰田汽车、中投、雅马哈、现代汽车、滴滴、GGV 等。

本文记者在6月前往 Grab 新加坡总部，采访了这家公司的8位高管，包括联合创始人 Hooi Ling Tan（中文名：陈慧伶）。

这里位于新加坡最繁华的中央商务区滨海盛景（Marina One）西座，从会议室望出去能看到丹戎巴葛港的全貌。不久后，Grab 将搬到自己建造的大楼，位于 one-north business park，那里最多可容纳3000名员工。

采访当日，陆续有新员工到 Grab 总部办理入职，他们年轻，看上去跃跃欲试。前台员工告诉本文记者，目前每个星期大约有30个新员工入职。

这里是东南亚，湿热、拥挤、以摩托车为主要交通工具、拥有平均年龄25-27岁的年轻移动互联网用户，来自不同的宗教、不同的文化和不同的国家；这里经济尚不发达但拥有最富有的家族集团；这里是全球的第三世界，是网约车的第三世界，是资本争抢的创投圈第三世界，也是正处于互联网机会集中爆发的第三世界。

家族：东南亚创业的最大变量

GGV 纪源资本管理合伙人符绩勋第一次见到 Anthony Tan（中文名：陈炳耀）， 当时他还在自己的家族企业陈唱国际集团（Tan Chong 集团）任职，正准备全职投入到 Grab 的事业中。

吸引符绩勋在2014年就领投 Grab 的 B 轮融资（甚至早于 GGV 投资滴滴），最重要一点是，他感受到陈炳耀想要在家族里证明自己的强烈欲望，这也成为陈炳耀创业 Grab 的源动力。

这位1982年出生的创始人是家族里的老幺，有两个哥哥，陈炳耀并不想待在自己的家族企业，他渴望拥有一份属于自己的事业。

Hooi Ling Tan 和 Anthony Tan，两人为哈佛同学

陈唱国际集团——是马来西亚的一家知名上市公司，是日产和雷诺在新加坡和马来西亚的总代理，主要组装汽车并分销到东南亚各地。

待在家族企业里继承家业是陈炳耀的父亲陈兴洲对儿子的期许，这位父亲对三个儿子的教育颇为严格，因此当陈炳耀告诉父亲自己想创业做一款预约出租车APP的想法时，他遭到了父亲的拒绝。

有趣的是，陈炳耀的母亲许瑞华选择支持自己的儿子，她是 Grab 的天使投资人，一度还曾是 Grab 董事长，目前陈炳耀母亲是陈唱集团的 CEO，此前主要负责财务和人力。她资助了陈炳耀 Grab 创立之初所需的几百万美元，并陪着自己的儿子一起去见投资人。

创业两年后，陈炳耀迎来了 Grab 发展历程中的关键节点，软银孙正义第一次投资 Grab 并持续加注。

陈炳耀称自己有两位领导力英雄：耶稣和孙正义。陈炳耀是基督徒，把孙正义和耶稣放在一起，可见孙正义对陈的影响之巨大。

虽然在创业之初陈炳耀没有获得父亲的支持，但不能忽视家族背景对于陈炳耀的重要性。

家族企业是东南亚经济中不可忽视的一环，中国的经济模型中，起步主要是国企；东南亚则不同，其经济模型中，家族占据重要位置，比如郭鹤年家族、李文正家族等等，他们各据一方，多数是华人背景，对东南亚经济命脉甚至政治都拥有重要的控制力，掌握着地方重要产业。

一个典型的例子是印尼的四大家族，祖籍都来自福建，非政府国际救援组织乐施会（Oxfam）的数据显示，2016年，印尼最富有的这四位亿万富翁的财富总额为250亿美元，超过了印尼底层40%人口(约1亿人)的总财富。

这些家族在传统的零售、烟草、银行等行业实力雄厚，和政府关系也非常密切。比如“印尼钱王”李文正家族的力宝集团，是印尼最大的金融控股财团，印尼前四大私营银行和东南亚最大的中央亚细亚银行都属于该家族。

在印尼获得电子支付牌照的企业不多，而李文正家族在印尼政府加强金融监管前仅两个月获得了电子支付牌照，其电子支付工具 OVO 可用于力宝集团旗下的200多家商场，还包括集团旗下的影院、医院、学校及媒体平台等。Grab 目前在印尼的支付业务即和 OVO 合作，目前已经占股41%。

因为家族长年和日本企业做生意，陈炳耀很知道怎么跟日本人打交道，融资也会更顺利一些，Grab 的投资方有不少日系资本。

陈炳耀向符绩勋讲述他们家族的起源，这一家族企业由陈炳耀的爷爷白手起家建立，陈炳耀非常佩服他爷爷。陈氏家族的祖籍是福建，陈炳耀会说闽南话，但不会讲中文。

陈炳耀曾见证父亲在经营集团时与工会领导之间的斡旋，家族背景让陈炳耀更熟悉权力体系和企业运作，2011年陈炳耀从哈佛商学院毕业。

陈慧伶曾在采访中回忆第一次见陈炳耀的情形，“当时在（哈佛）商学院的一个活动上，他穿得非常体面，热情爽朗，该认识的人他都认识。”

这样的背景之下，陈炳耀具有极强的国际化视野，他不仅可以学习中国，学习美国，还可以学习日本。这也决定了陈炳耀的性格，符绩勋评价 Anthony（陈炳耀）“会更开放，更愿意去探索新的东西。”

创始人的AT野心：Driving Southeast Asia Forward

陈慧伶向本文记者回忆，在他们刚刚创立 Grab 的时候，所有人都认为他们俩疯了。

陈炳耀和陈慧伶的创业启发来自哈佛商学院的案例课，课名是“金字塔底部的企业（Businesses at the Base of the Pyramid，B-BOP）”，这一课程源于一篇论文，主要观点是——新兴市场最大的机遇来自于为首次接触市场经济的数十亿穷人提供服务。

“我们对解决东南亚真正的大问题有着共同的热情，我们都对此疯狂而充满激情，以至于忘记我们已经拥有的职业轨迹。”这位短发的女联合创始人目前负责 Grab 整体的战略、运营和新业务。

东南亚真正的大问题是什么？拥挤、不安全，以及不同国家的复杂性。

Grab 增长和 TISS(Trust, Identity, Safety, Infosec)负责人 Wui Ngiap Foo 向记者描述了一个故事，陈慧伶此前在麦肯锡工作，常常下班很晚，打车回家在路上，都需要假装给自己的妈妈打电话，以确保自己的安全。

专注投资东南亚市场的 ATM Capital 创始合伙人钟伟常驻印尼，由于印尼在东南亚的人口中占了40%，所以从做投资来看，“任何一个行业可能都有40%到50%是被印尼切割的。”

拥堵问题在印尼尤其突出。印尼首都雅加达是东南亚的最大城市，大雅加达区总人口超过3000万人，与北京总人口接近，但城区面积仅为北京城区的一半，人口密度极高，交通极差，几公里的路经常需要开两三个小时，据测算交通拥堵每年造成的损失多达70亿美金。

东南亚更大的复杂性在于其多元的文化、语言和宗教，比如菲律宾主要是基督教、印尼跟马来西亚主要是伊斯兰教、泰国主要是佛教。

钟伟提到一个有意思的现象，印尼人在下载一个 APP 之前，评论习惯先给一颗星，如果使用体验好才会改成五颗星。发稿当日，在印尼的 Google Play 上，Grab 的应用评级是 4.5 星。（印尼绝大部分市场都是 Android 手机）

东南亚六个主要国家看作一个整体，人口6.6亿，似乎市场体量很大，但若想揽下每个市场并获得一席之地，难度极大，需要极强的本地化运营能力。

“所有人都认为我们疯了，没有人相信在那个时间点的东南亚，能通过技术手段解决东南亚的难题。”陈慧伶说。

墨腾创投创始人李江玕曾经是 Rocket Internet 旗下网约出租车平台 Easy Taxi 在东南亚的负责人，他回忆 Uber 刚刚进入东南亚市场，一开始全部采用信用卡支付，但当时印尼的信用卡渗透率只有不到3%，90%以上的交易都是现金交易，而最适合东南亚的交通工具摩托车，Uber 也是在非常后期才推出。

Grab 远比 Uber 更熟悉东南亚市场，在所有采访中，每一位高管都向本文记者强调 Grab 的最大优势是高度本地化的能力，做到这一点并不简单，需要你真正在当地生活多年，挖掘并满足用户的每一个细节需求，目前仅“出行”服务一项，Grab 就提供了12种不同的服务。

比如 Grab 针对性推出适合越南/泰国/印尼的 GrabBike、柬埔寨的 GrabTukTuk、菲律宾的 GrabTrike；针对养宠物的用户，有专门的 GrabPet 服务，提供宠物箱等所有相关物品，司机也是经过培训的宠物训练师；GrabFamily 服务则面向带小孩出行的家庭，为1-3岁和4-7岁小孩不同高度的安全座椅。

陈炳耀从创立之处就确定了 Grab 的目标市场是整个东南亚，利用出行业务迅速铺开各个市场，在去年收购 Uber 东南亚业务，结束阶段性战争后，迅速推出了外卖、配送、金融等新业务，成为超级应用，并快速叠加到各市场。

这和 Go-Jek 的思路恰恰相反。

Go-Jek 是目前 Grab 的最大竞争对手，创始人 Nadiem Makarim 还是陈炳耀在哈佛的同学。Go-Jek 同样采取超级应用模式，其业务覆盖“出行+按需服务+移动支付”三大板块，目前估值95亿美元，是东南亚估值仅次于 Grab 的独角兽。

不同的是，Go-Jek 创立于2010年10月，早于Grab，但其一直深耕在印尼市场，直到去年9月，Go-Jek 才陆续进入了越南、泰国和新加坡等市场。

一位关注东南亚市场投资人接受本文记者采访时表示，Go-Jek 的一个战略失误，是在17年下半年到18年上半年，当时面临两个选择，一是走出印尼，二是守着印尼继续做业务延伸。

“最后 Go-Jek 定的策略是什么业务都做。事实上你做10样、20样业务，实际上真正有价值的就是三个——打车、外卖和支付，其他业务带来价值的真正增值不多。”这位投资人说。

Go-Jek 获得了谷歌、腾讯、京东、美团点评的投资，初心资本 Max 评价 Go-Jek 的企业文化，“很像腾讯，鼓励创造力，新的想法和创新行为，Go-Jek 本身也有一颗想做游戏的心，去年底3000万美金投资了印度的电子竞技游戏公司 Mobile Premier League(MPL)。”

相比来看，Max 认为 Grab 的企业文化就显然更偏向于铁血，拼执行力的强压文化，注重自上而下的集团作战能力。

陈炳耀给 Grab 制定的愿景是“驱动东南亚前进”(Drive Southeast Asia Forward)，这一愿景野心足够大，让人联想到马云为阿里巴巴设立的使命——“让天下没有难做的生意”——心怀天下，和中国经济同呼吸、共命运。

中国最早一波互联网公司，以 BAT 为首，他们各自占领了最肥沃、延展性最好的行业。中国移动互联网时代的创业代表是 TMD，赚的是辛苦钱，因为好果子都被摘掉了。

东南亚则不同，工业时代直接与移动互联网冲撞，爆发出最大最集中的时代和地区机会，让 Grab 们有机会可以通吃 BAT 和 TMD。

这是第一批东南亚创业精英，他们既懂当地，又懂中国和美国，都具有极强的国际化视野，多数都来自美国名校——陈炳耀和 Nadiem 都毕业于哈佛商学院，Shopee CEO（东南亚首家新经济上市公司 Sea 旗下的电商网站） Chris Feng 毕业于斯坦福——他们都处在东南亚互联网方兴未艾的最好时代。

滴滴路径，不止于出行

一直到2018年3月之前，在中文互联网媒体的报道中，Grab 都还是一家脱胎于网约车模式的“东南亚版滴滴”。

但与滴滴合并 Uber 中国后完全不同的是——滴滴在合并后用了将近一年时间休养生息，进行内部梳理调整，并筹备国际化——去年3月 Grab 合并 Uber 东南亚业务之后，Grab 反而加速了业务扩张的脚步。

“和 Uber（东南亚业务）的合并让我们能够专注于发展其他非交通垂直领域，比如 Grab Food 和 Grab Financial Group。”陈慧伶对记者说。

过去一年，Grab 的外卖业务扩张到了6个国家的199个城市，据陈慧伶称其市场份额在新加坡、泰国和菲律宾已经排名第一；其支付业务 GrabPay 在6个国家都已获得电子支付牌照（印尼投资 OVO、越南投资 MOCA 以获得牌照），目前为60万商户提供服务。

快与慢本没有对错，人们更关注的是，相同模式的两家公司，在分别合并了当地市场的第二名之后，为什么会做出完全相反的决策。

作为滴滴和 Grab 的投资方，符绩勋评价滴滴创始人程维会看得很远，想得也更久一些。中国的竞争是全球互联网竞争最激烈的市场，对网约车这类新兴事物的 监管政策也更严格。

这导致程维在公司快速崛起的时候无法花太多时间和空间去探索，“他（程维）在那个时点忙于打仗并购，整合，管理。”符绩勋说

刚满7岁的 Grab 现在拥有三大支柱业务，分别是包括出行、外卖、闪送等在内的移动业务；包括支付、贷款、保险、奖励等在内的金融业务；以及面向第三方合作伙伴的开放平台。

Grab 的移动服务主要包括出行、外卖、送货和杂货店配送四方面，出行业务是 Grab 的主业，围绕着出行交通工具，Grab 提供出租车、快车、摩托车、专车、顺风车、小巴、共享电动滑板车等一系列的服务，据本文记者了解，Grab 也曾经在新加坡测试了8个月的共享单车，但运营数据并不理想，最终放弃。

整个东南亚地区90%以上的交易仍然采取现金交易，这决定了 Grab 无法像滴滴一样直接从每单的线上成交额中抽成。

一位 Grab 司机向本文记者介绍，自己需要在 GrabPay 钱包里预存押金，乘客线下付给司机之后， Grab 会从司机的钱包里扣除该笔金额的20%。

陈慧伶称自己和陈炳耀如今面临最大的挑战是如何快速执行，他们为 Grab 给出的方向是“合作和人才”。

为此，他们设立了开放平台以和第三方合作，这也被 Grab 视为其第三大支柱业务。2019年的前5个月，这一开放平台新上线了酒店预订、电影票订票、视频、地图行程规划、共享电动滑板车、会员订阅6项新业务。

Grab 产品设计负责人 Jerald 向本文记者表示，到今年年底，Grab 将再增加500个第三方合作伙伴，包括把它们的服务加入到 Grab 的应用里，或者把 Grab 配套的支付、账户、配送等服务整合给合作伙伴。

东南亚的竞争远没有中国那么激烈，市场也比中国小，更重要的是，不像中国从 PC 时代逐步发展到移动互联网，滴滴创立的时候已经有此前在阿里腾讯百度等一批被训练过的人才。

对于东南亚，第一批成长起来的互联网公司就是基于移联网，“这里没有太多人才的源头和储备，如何跨地域吸纳不同人才这件事挑战很大，所以 Anthony（陈炳耀）思考的方式就会不一样，更愿意去学习去探索。”符绩勋说。

人才的问题上，Grab 将视野放到了全球，大约3年前，Grab 在东南亚之外的北京成立其全球第一个研发中心，任务是关注地图绘制和外卖配送技术。

目前 Grab 在全球的研发中心扩展至7个，共2000人，包括班加罗尔、北京、胡志明市、雅加达、西雅图、新加坡、马来西亚，每个研发中心有自己的特定任务，比如班加罗尔负责改良移动技术，西雅图则负责保障数据安全等。

Grab 和滴滴、Uber 模式的不同，是陈慧伶在采访过程中反复强调的，“我们的业务和运营模式都与Uber 截然不同。我们有更多的服务，比如我们的综合支付网络。”她表示，对 Grab 来说，支付、金融服务和外卖都是其新兴的高增长领域。

Grab 的确走出了一条“不止于出行”的发展路径——以出行为主的移动业务是 Grab 的最核心业务，是其营收主要来源，也是用户的心智所在；金融业务，尤其是支付服务，是中美市场的滴滴、Uber 等都缺乏的业务，这对提升 Grab 估值和想象空间有巨大作用；开放平台的作用则是帮助 Grab 探索更多业务边界。

软银的钱：Grab 背后的资本力量

“热钱会导致市场变形，孙正义是这个时代最大的垄断主义奉行者，认为能垄断市场就可以赢得一切，我觉得大家太迷恋这个。不管是 Uber 还是滴滴还 Grab。”一位某独角兽战投人士说。

2014年底，在 C 轮投资方老虎基金的撮合下，陈炳耀前往日本东京与软银董事长孙正义会面，据《财富》报道，陈炳耀回忆，当时孙正义说，“你要是不拿我的钱，你会后悔的。”

从 D 轮开始，软银参与了 Grab 的每一轮投资，并在去年撮合 Grab 合并 Uber 东南亚业务中起了关键作用。

今年3月，孙正义表示将在 Grab 正筹集的H轮融资中，投入14.6亿美元。在4月份接受路透社采访时，陈炳耀表示“软银将为 Grab 的增长提供无限支持”。

据墨腾创投的数据，在H轮之前，Grab 的三个大股东分别是 Uber、软银和滴滴出行，三者所持股份分别为27.5%、20%和14%。

Uber 的招股书显示，截至2018年底其对 Grab 持有股权降至23.2%，在软银投入14.6亿美元后，其股份将会进一步增加，极有可能超过 Uber 成为 Grab 的最大股东。

软银、Uber、滴滴三者之间的关系紧密且微妙。Uber 中国与滴滴合并之后换取滴滴股份，截至2018年9月30日，Uber 招股书显示其对滴滴持股比例为15.4%；Uber 和滴滴的最大股东都是软银，软银对 Uber 持股比例为16.3%，对滴滴的持股比例也在20%左右。

除了 Grab、Uber 和滴滴，软银是全球多个出行公司的重要股东，比如巴西99 Taxis 和印度的 Ola，孙正义想要一统全球出行网络的野心可见一斑。

（软银在全球的出行投资，Uber，滴滴，东南亚Grab，印度Ola，巴西99。图片来源：CNBC）

Grab 来自软银的支持还包括总裁 Ming Maa（马明）。马明在2016年加入 Grab，主要负责公司预算和融资事宜。此前他在日本东京负责软银对拼车和电商领域的投资，其中也包括对 Grab 的投资。加入Grab 是他自己请求孙正义允许其加入，这一决定也得到了孙正义的支持。

马明告诉本文记者，软银承诺的无限支持不仅限于资金，“还包括利用软银的生态系统、技术和业务知识。这种支持水平将使我们今年在支付、交通和外卖等垂直领域实现非常强劲的增长。”

并不是所有人都欣赏软银的钱。一位互联网公司战略投资部负责人认为，东南亚市场如果没有那么多巨额资金进来，竞争会更理性，模式的探索也会更健康。

Grab 的新一轮 H 轮融资从去年年中开始筹集，计划融资总额65亿美元，截至2019年4月已经募集到45亿美元，投资方除了软银之外，还有很多日系资本，比如丰田汽车、雅马哈、起亚汽车等，此轮目前 Grab 的估值为140亿美元。

6月27日，美国独立资管公司景顺继去年7月对 Grab 投资4.03亿美元后，又进一步追加了3亿美元，总投资额达7.03亿美元。在今年收购奥本海默基金后，景顺成为全球第十三大投资机构。

充分的资金给予了 Grab 公司上下足够的信心，陈慧伶说，“从融资角度来看，我们处于有利地位，对我们目前的增长计划和战略都绰绰有余。我们目前没有具体的 IPO 计划。”

资本的借力对 Grab 和 Go-Jek 都非常重要。ATM Capital 创始合伙人屈田认为这一逻辑是，打车是双边网络效应，包括供给方（司机）和需求方（乘客）两侧，只要通过补贴撬动供给方，乘客就是哪个平台车多就打谁的，“所以就变成一个资金密集型产业，谁的钱多，谁就能获取市场份额。我什么时候杀进这个市场都不晚，只要我有足够的钱。”

符绩勋曾问过陈炳耀是否会去和 Go-Jek 合并，当时的 GoJek 估值在六十亿美元，陈炳耀非常自信，他说，“我用六七十亿美元的代价（收购），倒不如用一半的钱就可以把它打趴。”

作为 Grab 目前在东南亚的最大竞争对手，Go-Jek 背后的投资方也同样豪华，包括红杉印度、淡马锡、谷歌、腾讯、京东、美团点评等，符绩勋认为是否能结束战斗，还是要看谁在给 Go-Jek 投钱让其能够持续战斗。

一位对陈炳耀和 Go-Jek 创始人 Nadiem 都颇为熟悉的人士告诉记者，两人都是哈佛毕业，“Nadiem 比较有创业情怀，是那种典型的硅谷创业者，曾经有巨头想要去投资并强把控Go-Jek，但 Nadiem 不会接受自己由别人来控制。”

陈炳耀则是典型的商人思维，上述人士回忆，“早期我跟 Anthony 聊得比较多，当时他都是在讲商业模式、理想；后来尤其是接受了软银的投资之后，对整个公司的文化和气质都有一定影响，现在他更多讲的是竞争，和资本运作。”

“这个故事最终的真正赢家可能是软银。“新加坡一位战略学教授 Jason Davis 说。

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