三菱与日本：麒麟的百年沉浮

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三菱集团的成员之一、日本麒麟控股（Kirin Holdings）以啤酒业起家，后来相继涉足饮料及药品业务，走上多元化经营道路。1907年由岩崎家、三菱合资及明治屋等共同出资的“麒麟麦酒”成立。虽未冠名“三菱”，却是三菱集团旗下为数不多的从事BtoC（企业对消费者）业务的企业。该公司继承开创日本啤酒产业的先锋精神，如今正在开拓“健康科学”这一健康新领域。

1907年成立的“麒麟麦酒”的公司章程在第5条明确写道“本公司的存续期为注册登记之日起100年”

1870年，美国人威廉·科普兰(William Copeland)创立的春谷啤酒厂(Spring Valley Brewery)在横滨山手酿造的啤酒被认为是日本首款面向大众的啤酒。在这个酿酒厂旧址上成立的是Japan Brewery Company，也就是麒麟麦酒的前身。

当时，一位在幕府末期也活跃的贸易商人托马斯·布莱克·哥拉巴（Thomas Blake Glover）在Japan Brewery担任要职，在其引荐下，三菱第二代社长岩崎弥之助成为了公司股东。

与占市场份额7成的大日本麦酒相抗衡

虽然在二战后，麒麟成为了日本啤酒市场上的盟主，但在其黎明期曾与很多啤酒企业展开激烈争夺。1901年，以日本《麦酒税法》的实施为导火索，陷入资金困难的中小型啤酒酿酒厂遭到淘汰。1906年，为了企业存活，札幌麦酒（现札幌啤酒）与日本麦酒、大阪麦酒（现朝日啤酒）三家公司成立了大日本麦酒，市场份额超过70％的巨大企业由此诞生。

Japan Brewery也收到了大日本麦酒邀请加入自己集团的提议。Japan Brewery与时任日本国内总代理商的明治屋社长米井源治郎商量，结果米井决定接手Japan Brewery的业务并成立新公司。三菱合资的岩崎久弥负责为经营提供全面支持，1907年创立了麒麟麦酒。

1888年问世的“KIRIN BEER（麒麟啤酒）”由三菱集团掌舵人之一的庄田平五郎命名

米井作为董事之一，负责实际业务。当时的公司章程写着“本公司的存续期为注册登记之日起100年”这句话。从中能感受到当时管理层面对占7成绝对份额的大日本麦酒，“绝对要生存下去”的决心。

麒麟的大跨步发展是在二战以后。1949年大日本麦酒被分割成了札幌啤酒和朝日啤酒，加上麒麟，日本啤酒市场再度形成了三足鼎立的局面。当时，面对擅长居酒屋等面向商家业务的札幌啤酒和朝日啤酒，麒麟锁定最终消费者的营销战略发挥了作用。麒麟在城镇针对酒铺展开营销，还在地方城市设立工厂，这一营销活动伴随着冰箱的普及，乘上了日本家庭啤酒消费激增的大潮。

1970年代，麒麟在日本啤酒市场的份额超过6成，逼近其曾经羡慕的大日本麦酒，显示出压倒性的存在感。这也使得麒麟成为三菱集团中罕见地拥有从劣势反转成为行业首位的“下克上”经验的企业。

被朝日啤酒夺走首位宝座

然而，盛极必衰。日本的啤酒市场在1980年代后半期迎来了朝日“Super Dry”时代。Super Dry于1987年上市，最鼎盛时期销量接近2亿箱（按每箱20瓶、每瓶633毫升换算），仅一个品牌就占据日本啤酒类市场的3成份额。麒麟在2001年失去了首位宝座。遵循优胜劣汰法则的消费者业务让麒麟得到磨炼。

“正因为痛快地接受了失败，才感觉到了东山再起的萌芽”，麒麟控股社长矶崎功典这样感慨。在麒麟啤酒陷入低迷的时期，矶崎功典作为负责媒体公关及宣传的部长，在前社长荒蒔康一郎的身边看到了其为重振麒麟而倾注的热情和努力。

或许是首位的宝座让麒麟陷入了自满，使得其没有及时应对市场环境的变化。当时，日本面向家庭的啤酒包装从玻璃瓶改成了罐装，加上酒类销售的许可被放宽，啤酒的流通渠道从城镇的酒铺变成了超市。然而，麒麟在这方面没有采取充分的应对措施。

2009年，麒麟虽然一度夺回了市场首位，但在2010年开始却一直屈居第二。麒麟啤酒社长布施孝之回忆称“当时丧失了以顾客为本的理念，以公司内部为优先，把责任归咎于别人的风气盛行”。他意识到，当时已经丧失了敢于冒险进行挑战的企业精神和风气，这是失败的根本原因。

麒麟啤酒对“一番榨”进行升级改造（2019年，在东京都内召开的体验会）

麒麟之后依靠自身的力量摆脱困境，以市场营销为中心，积极录用外部人才。对惯例和旧习进行了大胆改革，在商品开发上更为敏感地听取了消费者的意见。近年来“一番榨”的升级改造和“本麒麟”的成功体验使公司拧成了一股绳。踏实肯干的作风取得成效，2020年1～6月在啤酒类饮料上似乎再次夺回了首位宝座。

瞄准健康需求开拓新市场

麒麟目前已开始着手开拓新市场。以在啤酒中培养起来的发酵技术为基础，开拓了药品等多元化业务，为了实现可持续增长，该公司把目光投向了健康。麒麟将这项业务命名为“Health　Science（健康科学）”业务，加强了使用“等离子乳酸菌”的酸奶、饮料、保健品等商品。

麒麟在健康领域提出了极具野心的目标，提出将2024财年（截至2024年12月）的业务利润提高至150亿～180亿日元，达到2019财年（截至2019年12月）实际业绩的5～6倍的规模。矶崎社长目前把7成时间都花在健康科学业务上，正努力推进这项业务。

与FANCL开展的资本业务合作已取得成果（2019年资本业务合作记者会）

全球消费者的健康意识在不断提高，对酒精的管制被认为将越来越严。为了跟上时代步伐，麒麟提前预期认为要实现可持续发展，必须从依赖酒类的体制中摆脱出来。“正在蹒跚前行的健康科学业务由社长直接负责，如果放任不管的话，就无法向员工传达自己要动真格去做的态度”（矶崎社长）。

麒麟2019年与日本健康食品企业FANCL开展了资本业务合作，在无酒精罐装鸡尾酒和清凉饮料方面推出了双方联合开发的商品，合作取得了成果。

矶崎社长在2015年就任麒麟控股社长后，马上开始对3项低收益业务推进了结构改革。完成了巴西麒麟的出售，并重组了日本国内的饮料业务。目前只剩澳大利亚饮料业务的前景问题。该业务已经确定出售，但因中国和澳大利亚间的摩擦而中途受挫。

“能见到各行各业的经营一把手。作为收集信息的良机，‘金曜会’（由三菱旗下26家企业的会长和社长组成的内部组织）的存在具有重要意义”。矶崎社长在三菱集团中获得了经营上的启示。尤其从其称为“导师”的三菱化学控股（HD）会长小林喜光那里获益良多。

小林会长曾让光盘业务实现重生，在摆脱对石油化学业务的依赖的过程中，从“非主流”人员成长为社长，经历十分丰富。矶崎社长也在作为新业务的酒店运营中亲自担任负责人，开辟独有的经营之路。不一味紧盯着主力业务，而是看准时代的变化，不断在经营上做出改变。两人都拥有这样的灵活思维。

麒麟在大风大浪中成长起来，顺利跨过成立100年的岁月。随着新时代的到来，该公司需要再次发扬开拓精神。

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