转型，别怕痛

编者按：本文来自微信公众号“湖畔大学”（ID:hupansanbanfu），36氪经授权发布。

9月初，在湖畔大学第三届企业家学员们迎来阶段性小考：论文答辩。

“数字化变革”成为答辩场上讨论最热烈的话题。大家一致认为，数字化时代才刚开始，传统产业最有机会从中获益。

答辩现场，学员用自己的真实商业案例，讲述了企业在数字化变革中的痛点、领悟和行动。面对评审官的步步“逼问”，大家纷纷感慨：“你这个问题太痛了”！

其实，不只是答辩，在最近两年的湖畔课堂上、在同学们的小组学习与交流中，这一话题也始终高居榜首。我们从中摘取了十个最具“痛感”的问题，分享给同在变革路上的你。

01 传统行业？现代行业？谁更能从技术中受益？

一位学员从互联网切入传统消费品领域，发现那是一个“缓慢的世界”，但也是一个更容易享受技术红利的世界。关于传统和现代，他有自己的思考。

问：到底怎么界定什么是传统行业，什么是现代行业？传统行业怎么看待技术？

答：我们今天所谓的传统行业，当年也是因为技术变革与应用而崛起的。今天受电商冲击巨大的超市沃尔玛，当年也是最早应用了卫星技术，每周把全美店铺的数据传到总部来进行管理，由此降低铺货的耗损成本，所以才做到了全球连锁。

我认为“传统”和“现代”不是看行业，而是看这四个维度，你具备不具备四个技术化：

第一，你本身研发的产品是一个技术型产品；第二，你用技术化的手段完成你的运营、推广；第三，你的管理和运营体系是不是技术化；第四，你的整个产品研发分析体系是否也实现了技术化。

相比那些技术应用非常成熟、效率已经非常高的现代行业，传统行业更容易享受技术的红利。相反，那些看似技术色彩浓厚的科技公司，以技术为主业，反倒更容易被新技术的迭代升级所颠覆，比如丰田当年非常领先的技术公司，现在就被特斯拉超越了。

最终技术没有死角，会进入所有行业。传统与现代，没有行业之分，而是看谁能用好技术。

02 传统行业怎么用数字化降低成本，提高效率？

一提到技术，大家天然就会联想到互联网公司，就会觉得离传统行业很远。很多传统行业对数字技术的理解，还停留在做做电商这个层面，总觉得自己离技术很远。

有位同学，从做游戏转做快消品，两年打出一个爆品，答辩时，评审官一直在逼问“爆品不一定持久，你怎么干出第二个爆品？”

问：你做快消品，数字化技术给你们带来的增益真的大吗？

答：我做了两年，数字化带来的增益非常明显。

在传统的快消品行业，一个新产品，从研制到上市，大概需要18个月之后才知道这一枪打哪里，花几千万成本，包括很大比重的推广成本。我们在研发阶段加大投入，把18个月的时间成本缩短到了6个月。

用的技术其实也比较简单，我们做很多线上的模拟测试、用户分析，看似增加了研发成本，但却大大降低了推广成本。为什么产品需要推广？一定是还不够好，我们更愿意在前期下功夫，用户喜欢就会自传播。

这个时代有很多新的技术，用好这些技术和数据，可以减少很多浪费。

问：数字化技术的应用，可以降低哪些环节的成本？

答：我先说误区。很多公司在技术上犯了根本性的错误，就是没有问题导向，为了搞技术研发而搞技术研发，为了数据化而数据化。一定要问题导向，我们要看哪些技术真正能降低财务报表上的成本，如果降不下来就说明有问题。

我们公司有句口号叫“增加研发成本，是为了降低其他成本”，包括销售成本、渠道成本、人力成本和管理成本。

举个管理成本的例子，我们刚刚观察到一个问题：我们的业务员到店里去跟店长结算的时候，还需要纸质的东西，他们叫“核销”。我算了一下，一个业务员一年大概要花10%的时间进行核销。什么概念？一年业务员管理成本大概占10%，相当于公司有1%的钱用来做核销，这个东西能不能用技术解决，把核销成本降下来？这很容易解决。

这样的事情很多，核心问题是要有数字意识、问题导向意识。

问：数字化能降低成本，也需要额外投入很多成本，这笔账怎么算？

答：假设这是一个数学题。如果我们用现有凭经验的方式把产品推到线下，产品成功率是60%，60%的成功率要花一千万，进行一个产品的试错。说白了，每一次研发成本的失败率40%，400万打水漂。如果我们搞一个线上系统去测试，只需要花两百万，但能够把预测成功率提高70%。

当时我们内部最大的争论是，一个60%，一个70%，而且这是概率结果，有意义吗？万一你搞一个产品，不搞第二个产品，投入一个系统值得吗？

但是我说这个拉长时间看，研发成本增加，很大的好处是降低时间成本。很多成本按年看是不高的，但是拉开十年看，它就非常高，这里面很多东西是要算长远账的。

03 传统企业搞数字化，老板不懂技术怎么办？

问：未来十年，如果技术没有死角的话，作为没干过互联网公司、不懂技术的企业一号位，生存之道是什么？

答：我觉得这是一个价值观的问题，是不是技术背景不重要。我今天看到很多技术人员搞技术就是打一份工，他不相信这个东西。有的人不是技术人员，但是尊重规律，尊重管理的基本规律，把它放大，他就可以降低很多成本。

一个人的价值观很早就形成了，这也是规律，所以对一个60岁、70岁的人来说，当年他靠渠道做起来，今天他一定会相信渠道，这是人性的规律，人性的惯性很强。

但是对用户的理解、尊重，对用户的数据化洞察，是这个时代带来的新课题，它也有自己的规律。

关键是你，相不相信。

老一代的企业家，最强的是对商业本质的理解和价值的提炼，最大的挑战是对业务的直觉和体感。

所以，要带领企业转型，需要具备三种能力——第一是对价值的稳定理解和长期坚持；第二是对消费者的洞察和一线应用的体感要一直保持敏锐；第三是科技的冲击带来的新工具，老的工具和办法失效了，要重构。这三种能力加在一块儿，才能把这个变革做好。

04 企业数字化的负责人，谁来做最合适？

很多传统企业的老板已经四、五十岁，一下子让企业跨界到互联网领域，未必成功；有的建了数字化部门，但不知道“第一口怎么咬”。即使针对变革比较顺利的企业家，湖畔答辩场上也有这样的提问——

问：你觉得是由你来驱动数字化变革更好，还是找一个接班人完成这个变革更好？

答：这个事儿没有绝对的答案。我还是拿历史说话，中国历史上很多改革，包括社会的变革，有的就是把老人彻底退掉，新人彻底改变。但也有很多的改革，是有元老的存在才保证改革的存在。理论上哪种风险更大，或者哪种成功的可能性更大，很难说。我现在觉得自己还有干劲，也有学习的劲头，还能干，但也不是不放手，我同步也启动了接班人计划，也在寻找合适的年轻人。

我非常明确的是，数字化变革，必须是企业的一把手亲自负责。而且，数字化转型和企业的传承是同样关键的东西，两个问题必须同步解决，缺一不可，只解决一个没有用。

05 数字化时代，品牌的生命周期有何变化？

“对老品牌来说最可怕的是，我知道你，但我忽视你。”

问：数字化时代，怎么看一个品牌的成长路径和生命周期？

答：过去的商业时代，一个品牌从创立到建立消费者心智、用户交易以及到长期复购，至少五年、十年才有机会，因为它触达消费者的链条太长，甚至做分销、做下沉都需要很长的时间，还要很高的成本。

现在真的不一样，从工厂端到消费者端就是物流效率的问题，达成交易其实是瞬间的，可见即可得。

在面对年轻消费群体的时候，我们发现我们最可怕的在于，他们对大品牌的认知跟过去时代不一样了。他们知道很多所谓的主流品牌，但是他们在消费决策的时候并不由这件事情决定，这才是老品牌的问题。

但也不能否定传统品牌成功的一些基本规律和价值内涵，新品牌的生命力有多强，也需要时间验证。

06 数字化时代，与消费者沟通有何变化？

有位学员在答辩时提到，作为一个利润丰厚的传统品牌，公司曾花了6000万请顾问公司给品牌定位，投了2亿在新品牌推广上，结果收效甚微。这让他们彻底反思这个时代与用户沟通、打造品牌的方式，到底有什么变化。

问：你觉得这次定位与营销失败的原因是什么？

答：品牌在不同阶段的时候跟消费者沟通的方式不一样，品牌心智也不一样。

比如买空调，你跟我说别的牌子怎么好怎么便宜，但我可能就买贵的。但是买个煮蛋器，哪个有促销活动我就买哪个，都差不多。不同的品牌、定位、阶段，需要跟消费者沟通的程度，都是不一样的。

我们当时的错误，可能是在这个阶段不应该用这套打法。一个新品牌的成长路径，跟以前是有区别的。 

问：你觉得过去十年做品牌这一块有哪些不变，有哪些是变化的？

答：不变的是你对消费者行为的分析和人的底层需求，变的是你跟消费者沟通的方式。比如我们以前同样的钱投下去做推广，可能用一个明星代言或节目冠名就可以覆盖几亿人群，然后打穿这个人群就好了。

但是现在我可能要把这个推广费用在电商上，用在短视频和小红书上，沟通方式变了。

现在做新品的方式，不同渠道的消费者也要千人千面，楼宇电梯广告都要千人千面，所以需要非常精细化的、数据化的运营。

但是本质上做品牌的发心和你要带给消费者最好产品的发心绝对不能变，品质的追求绝对不能变。就是让消费者的生活更美好，给他最好产品的追求不能变。

07 企业家要如何保持对消费者的洞察力？

有位学员在打造国潮品牌，涉及制造业供应链，也涉及用最新的数据工具洞悉年轻用户需求、研发新品。

问：怎么向年轻人学习？怎么保持对消费者的洞察力？

答：我看到有些企业家，产品力非常强，因为代工做了几十年，他们觉得我在这个品类是第一，我做出口也是第一，所以我做国货潮牌肯定没问题。

但事实不是这样，从定义产品的阶段就走歪了，甚至工业设计、定价很多的细节都在不理解年轻用户的基础上走偏了。

怎么办？最简单的就是多跟年轻人在一起。比如说跟我们的孩子多在一起，听听他怎么说。

我自己养成了一个偏好，就是现在越来越少跟我同龄人聚会。我最近认识了很多95后和00后的KOL，发现他们跟我们真的完全不一样，思考问题的方式不一样，创造内容的逻辑也不一样。

但是00后早晚也会变成上一代的人，我听他们说，90后对他们来讲，就是像80后看60后。

所以如何保持一个企业对年轻人的拥抱？就是在产品定位、研发、营销、反馈的所有阶段，用数据说话，用数据做反馈，做分析，这样才能真正相信和拥抱每一阶段的年轻人。

08 数字化转型后，如何平衡线上线下渠道？

许多做消费品的传统产业转型数字化，都会遇到这个线上线下渠道平衡的问题，尤其很多线上渠道都是新开的，而线下渠道是陪伴了品牌几十年的忠实合作伙伴。一位学员觉得，冲突在所难免，关键是取决于变革的决心。

问：老品牌用新渠道往线上走的时候背着很大的包袱，尤其会动到原来线下渠道的利益，该怎么平衡？

答：首先，我觉得也许可以用比较虚的点来讲，最终取决于我想做一家什么样的企业，我想打造出什么样的团队，我想要去到哪里。

其实所有的渠道商的问题，线上线下的利益，包括不同平台的利益，都可以用时间解决，但你不要随便被别人绑架。比如说各种销售排行榜，各种新品牌估值，包括网红爆品的舆论压力，这都是干扰因素，关键你自己要稳住。

只要你的盈利模式OK，你的增长速度OK，你一定要清楚自己要去哪里，平常心对待这些噪音。

线上线下利益分配，可以通过品牌区隔、产品区隔、价位区隔、千人千面来实现，它需要一定时间，你一定要给你的生态合作伙伴一些时间。当然，你自己也不能太慢。

线上新零售带来最大的问题是，跟电商平台直接去中心化交易以后，原来跟着我的一千多个代理商的利益怎么办？我必须在我跟电商平台之间的利益分配里面，找到位置让我的代理商分享这波红利，我要舍得。只要舍得，帮助他们成长，就一定有方法。

09 数字化转型下组织变革的最大挑战是？

有一位学员在答辩中提到，这几年他们在企业数字化转型上做了很多尝试，最后发现，转型的关键因素就是组织能不能转型，但组织转型意味着权力再分配，不亚于自己割肉。怎么动这块“蛋糕”？

问：业务能不能转型，主要取决于人能不能转过来。组织转型过程中最大的挑战是什么？

答：最大的挑战来自原来老的组织体制。

数字化是对企业管理赋能，每一级别管理人员的管理半径被放大，就要求企业组织结构扁平化，减少中间组织和环节，很多中层管理就没有必要存在了。我们从原来的五级组织结构转成三级，更扁平。以后要以数字管理平台来调整组织结构。

不能说我们很好地解决了这个问题，组织变革永远在过程中。大原则是，要舍得花代价挖新的技术人才进来，对老的管理团队充分沟通，利益给够，他们依然有新的舞台大展宏图。

问：如果要组织变革，你最想让你组织里面哪一类人比以前挣得多？ 

答： 我们的总裁班子收入是非常高的，但是钱的激励对他们已经无效了，应该是鼓励他们成为公司的合伙人，真正为自己干。然后底层员工应该挣得更多，也要找到好的机制，激励他们为自己工作。

10 大企业数字化转型，该从哪“咬第一口”？

与新的创业公司不同，历史悠久的大企业启动数字化变革，包袱重，风险大，阻力也大。如果没有做好准备，着急在全局铺开，很容易拖垮主业；如果从边缘业务切入，又难以突破深水区。怎么转？从哪里咬第一口来破局就变得非常重要。

问：你说在做组织扁平化改革，但只是砍掉中间几个层级的话，与原来的组织架构有什么本质区别？船大难掉头的问题怎么解决？

答：大公司做大变革，尤其是在第一阶段还没有想明白到底怎么转的时候，可以用一个小的边界来去试错，也会规避大的风险。

俗话说“欲练神功必先自宫”，但大公司直接“革命”可能比较危险。可以先设立一家体外的新公司，在某一个区域市场上去做试验，他就一个使命，探索新模式，干掉老公司。这个新的CEO他需要什么支持，我就给他支持，这样对母公司的损害是最小的，也不会对主业产生颠覆性的冲击。

我们做组织扁平化，不能为了追求扁平而扁平，扁平化是为了激发大家的动力与活力。可以以部门为单位，把每一个一级部门、二级部门都拆成一个独立的公司，人财物全部自由支配，用资源和权力的自由度来激发每个人的创造力和创新力。跑一段时间，能独立跑出来的部门就让他独立跑起来，培养一批新的变革力量。

另外，组织变革最大的问题就是头痛医头，脚痛医脚。它一定是体系化的改革，从公司的价值观理念、组织架构、人才模型、协同方式等等，各个方面牵一发动全身，最主要是给老思想“松土”，改变内部观念。组织变革不是局部变革，而是一个全局性变革，才能带领企业转型升级。

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