32岁富二代，能否拯救海澜之家的审美？

周建平时代，海澜之家实现快速扩张的轻资产模式，如今开始出现危机。如何解决父辈留下的“隐忧”，是32岁的接班人周立辰不得不面对的考验。作者：齐敏倩，编辑：刘肖迎，题图来自：视觉中国

11月25日，海澜之家新一届董事会成立大会上，60岁的创始人周建平眼含热泪，“我相信，我也坚信，周立宸不会给他父亲丢脸，不会给父老乡亲丢脸。”

当天，海澜之家公告称，周建平辞去公司董事长等职位，将不再担任公司任何职务。今年32岁的周立宸，从父亲周建平手中接棒，成为海澜之家的新任董事长。

从1988年创业开始，周建平靠毛纺起家，一步步打造出一个横跨服装、房地产、投资等多个行业的商业帝国。

他一手创办的海澜之家，靠着独特的轻资产模式，从南京的街边一路扩张，让“男人的衣柜”遍布全国。2014年，海澜之家借壳上市，周建平家族一度成为江苏首富。2020福布斯中国400富豪榜中，周建平家族以226.9亿元排在第158位。

现在，当老周把基业交到32岁的小周身上时，海澜之家已然进入下半场。无论是增速放缓、存货高涨，还是被用户时常吐槽的审美，都是压在小周身上的重担。

周立宸

一、文艺青年逆袭

周建平是个低调的人，除了海澜之家董事长的身份，以及前两年在股东大会上“怒怼”小股东，外界对他知之甚少。

但其实，早在20年前，周建平就已经是国内毛纺行业巨擘。

创业之前，周建平是当地的文艺骨干。他在新桥镇文化站工作，是首席二胡和锡剧主胡，在周边地区颇有名气。

根据公开可查的资料，他的第一桶金是开照相馆赚来的。

1984年，周建平在自己老家江阴市新桥镇开了镇上第一家照相馆。通过经营这家照相馆，他不仅赚了钱，也和毛纺行业结了缘。

周建平

据《企业销售》杂志报道，周建平开的照相馆对面是一家毛纺厂，最初，他对于毛纺行业的了解，全是从来往的生意人互相交谈中听来的。

听得多了，周建平就开始做起毛纺原料的生意。

1988年，乡镇企业一片热火朝天。周建平拿着30万元存款，带着18名工人，承包了新桥镇集体企业，江阴第三毛纺厂。这家工厂是周建平“征战”商场的起点。

30万，在当时那个连“万元户”都很罕见的年代，绝对称得上是笔巨款。能拿出30万创业的周建平，自然已非等闲之辈。

从江阴第三毛纺厂开始，周建平显示出他的眼光和魄力，抓住机会，慢慢打造出一个横跨纺织服装、房地产、船舶、酒店等多个行业的商业版图。

在江阴第三毛纺厂的发展中，有三次转变至关重要。第一次发生在1991年，当时毛纺厂的粗纺业务正值顶峰，一年的销售可以达到200万米。

周建平认识到，生活水平提高后，消费者对服装布料的追求一定会越来越高，精纺市场将会快速发展。认准机会后，他四处筹钱，投资1000万元，开始做精纺。

当时的毛纺厂总资产不过二三百万，1000万算得上是笔高风险的投资。不过，不冒风险才是最大的风险。

正是这笔高风险投资，让江阴第三毛纺厂抓住了从粗纺到精纺转型的机会，摆脱了被时代抛弃的命运。

1994年，第三毛纺厂更名为三毛集团（即海澜集团的前身）。通过不断引进先进技术、改造生产线，到1997年，三毛集团年销售额已经突破10亿元，成为全国第二大毛纺集团。

在纺织业发展到一定阶段后，三毛集团开始布局下游服装行业，这是集团第二次重要转身。1996年，《中国金融》刊登了三毛西服（后改名为圣凯诺）的广告。当时，三毛西服主要向全国大小银行提供工服定制。

2002年，受到优衣库启发，周建平在南京开了第一家男装自选商店——海澜之家。这是周建平的第三次转身，也是他如今最为人所知的生意。

二、借资本扩张

海澜之家所处的江阴市，是我国县域经济的排头兵。这里不仅实体经济发达，还很擅长运用资本的力量，“江阴板块”在资本市场赫赫有名。

在毛纺行业取得成就后，周建平开始冲击资本市场，同时将触角伸向服装、房地产等多个行业。

1997年，三毛集团以精纺呢绒实物资产投入的方式，与江阴市第三精毛纺厂共同成立奥德臣精品面料公司（以下简称奥德臣）。

第二年，经过受让第三精毛纺厂部分股份，三毛集团以55.19%的持股比例，成为奥德臣第一大股东。

2001年，奥德臣（后更名为凯诺科技）成功登陆A股，这是周建平掌舵的第一家上市公司。

由于创业时是向集体承包的工厂，所以无论是最早的第三毛纺厂，还是后来的海澜集团，周建平虽然是实际掌舵人，但企业还是归新桥镇集体所有。

在2006年企业改制后，周建平成为海澜集团的控股股东。海澜集团旗下的上市公司凯诺科技的实控人，自然也就变为周建平。

海澜之家2012年首次披露的招股书显示，除了海澜集团，周建平还通过海澜控股持有江阴海澜房地产、江苏海澜国际马术俱乐部、威尔顿酒店、海澜船舶租赁等多家公司股权。

至此，周建平已然在江阴建立起了自己的商业帝国，而海澜之家是这个帝国最璀璨夺目的版块。

2012年，公司本想独立上市，但没有得到证监会批准。最终，2014年，海澜之家通过借壳凯诺科技成功登陆资本市场。

海澜之家能成为全国“男人的衣柜”，多半要归功于其独特的轻资产模式。这个模式，将周建平对资本的利用体现得淋漓尽致。

从上游看，海澜之家只有少量的生产业务，绝大部分生产、设计，均由供应商负责。海澜之家向供应商的采购，分为可退货模式和不可退货模式。目前，可退货模式是主流。

可退货模式下，海澜之家从供应商手里赊账拿货，产品实现销售后，再按月支付供应商货款。卖不掉的商品，海澜之家还可以剪标后退给供应商，由供应商承担滞销风险。

在下游店面端，海澜之家的加盟店也别具特色。其加盟商的角色，更像是投资商。

加盟商出钱开店，承担运营成本，但不需要参与经营，门店管理委托海澜之家全权负责。同时，加盟店里的商品不归加盟商所有，而是由海澜之家委托加盟商代销。所以，加盟商也不需要承担存货滞销的风险。

商品实现最终销售后，门店收入由海澜之家和加盟商按比例分成。

纺织鞋服品牌管理专家、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄把这种模式称为“类金融模式”。

这种模式下，海澜之家可以用供应商的钱生产，用加盟商的钱开店，从而实现快速扩张。万一产品卖不出去，存货滞销的风险还可以转移给供应商。

可以说，海澜之家，是用别人的钱，快速圆着自己的梦。

2009年，“海澜之家”品牌拥有655家门店；到了2019年，这一数据增长至5598家，平均每年开店494家。相对应地，公司营收也从2009年的13.8亿元，上涨至2019年的219.7亿元，10年之间，翻了15倍。

三、利益集团的裂痕

赚钱，是所有商业行为的最终目的。海澜之家要花别人的钱，一定也要建立在能让别人赚钱的基础上。

海澜之家卖得越多，发展越快，供应商和加盟商的日子就越好过，三者的合作也就越可靠。

可是，一旦货卖不出去，加盟商的收益就无法保证，而供应商除了收益不保，还要被存货所累。长此以往，这个利益团体必然出现裂痕。

在程伟雄看来，供应商当初愿意跟海澜之家合作的原因在于，海澜之家刚成立时，市场上服装品牌较少，海澜之家拥有更多的订单资源，给供应商的利润率也相对较高。

2014年，海澜之家上市的第一年，当年公司实现营收123.4亿元，约是2009年营收规模的9倍。从公开可查的2010年至2012年数据看，海澜之家的整体营收增速确实高于同行。

营收增长快，卖的货多，这时的供应商和加盟商自然也愿意跟着海澜之家干。

不过，从2016年开始，海澜之家营收和净利润增速都开始出现明显下滑的趋势。包括女装等多个品牌在内，海澜之家公司整体单店营收从2015年的397万元，下滑至2019年的303万元。“海澜之家”单品牌的单店营收，则从2015年的370万元，下降至2019年的311万元。

这意味着，2015年到2019年，房租、人工等加盟商的运营开支在上涨，但店面的盈利能力却在下降。

店面盈利能力下降，首先受到冲击的便是海澜之家的加盟商。

今年7月，一位海澜之家宁夏的加盟商，在江阴市政府留言板写了自己的经历。他跟海澜之家合作四年多，今年4月30日是第四年期的结算终止日。但海澜之家以疫情期间加盟商没有减免房租为由，一直没给这位经销商结算。

这位经销商写道：“我们疫情期间本来生意不好，已经亏了，但海澜之家还要我再亏8万，来降低第五年也是最后一年合同期的房租成本。而且说，不答应减钱就不给结算第四年期的费用，让本来赔钱的加盟商雪上加霜。”

门店端业绩增速放缓，传导至上游就是出货量少、存货增加。长此以往，加盟商、供应商与海澜之家之间的合作，必然受到影响。

程伟雄认为：“随着服装行业品牌竞争加剧，市场信息越发透明，上游供应商变得越来越聪明，地位也在提升，工厂马上会变成香饽饽。”

同甘容易，共苦难。一旦海澜之家销售不畅，公司和供应商、加盟商的关系，就很难继续甜蜜。

四、惹火的存货

不管是作为毛纺行业巨擘，还是江苏首富，周建平都极为低调。他为数不多上过新闻和热搜的言论，几乎都是因为存货问题。

2019年4月19日，在海澜之家的年度股东会上，面对小股东对公司存货规模和经营模式的质疑，董事长周建平开始“怒怼”：

“如果你水平足够，就是你来当董事长了。”

“如果营收没有超过海澜，就没有资格质疑我们，谁都不许质疑海澜的存货问题！”

谈到存货，绕不开的依然是海澜之家独特的轻资产模式。

服装产品具有很强的季节性，一旦过季、过时，就会跌价。因此，控制存货对服装企业而言至关重要。一般情况下，国内的服装企业都是经销商、订货会的模式。服装企业生产出来的服装，希望尽可能多地卖给经销商，减轻自己的存货压力。

海澜之家的加盟商不对产品和存货负责，所以海澜之家的存货，既包括公司仓库里的货品，也包括加盟商门店里没有实现销售的货品。

这样一来，海澜之家的存货规模必然高于同行。

2015~2019年，海澜之家期末存货账面价值分别为95.8亿、86.3亿、84.9亿、94.7亿和90.44亿元；存货占营收比重分别为60.5%、50.8%、46.7%、49.6%和41.2%，远高于同业其他公司。

同样是因为独特的采购模式，海澜之家的存货中分为可退换货和不可退换货。虽然通过可退货模式公司将一部分存货风险转移给了供应商，但存货带来的管理成本却不能忽略。

可退换模式下，海澜之家不需要承担存货跌价的风险。但是对于不可退换货，海澜之家就需要承担存货风险。

对于不可退换货，海澜之家品牌的存货跌价是这样计提的：库龄2年以内不计提，2~3年计提70%，3年以上计提100%。

从海澜之家的整体数据看，2018年公司不可退换货的存货商品出现大幅增长。今年，正是这些存货开始计提跌价准备的年份。

今年上半年，海澜之家不可退换货计提了3.75亿元的存货减值损失，公司存货跌价准备为7.37亿元，公司营业利润也受到影响，同比下降了56%。

从存货中不可退换货占比连年增长的趋势来看，存货问题除了侵蚀利润，可能还会给海澜之家的品牌形象带来影响。

2017年至2019年，海澜之家可退货存货分别为57.27亿元、49.23亿元和46.77亿元。海澜之家可以把这个货退给供应商，那供应商会拿这些货怎么办呢？

为了帮供应商清理存货，海澜之家成立了一家名为“海一家”的公司。供应商卖不出去的商品，可以通过海一家的品牌继续卖。

不过，其效果并不算理想。2018年，海澜之家旗下除了海澜之家、爱居兔、圣凯诺之外其他品牌（包括海一家在内）营业收入为3.77亿元，不足公司存货的零头。

显然，海一家并不能帮供应商解决多少存货压力。

海澜之家退给供应商的商品，供应商剪标之后可以再次售卖。市界在社交媒体发现了不少做海澜之家剪标特卖的平台，一个卖家在“海澜之家1折清仓特卖群”里这样说道：“一刀剪下去，几百变几十。”

海澜之家自己不打折，却有大批供应商低价甩货。长此以往，海澜之家的品牌能不受影响吗？

从印小天跳着踢踏舞，喊出“一年逛两次海澜之家”开始，很多消费者就给海澜之家贴上了“土”“中年审美”的标签。品牌年轻化，是周立宸进入海澜集团后，一直努力的方向。

清华毕业后，周立宸曾做过投资工作。据投资界报道，他入职的投资机构为上海挚信资本。2012年，周立宸回到海澜集团，先后接管广告部、信息中心等部门。

进入海澜集团后，周立宸最早的决策之一就是改变广告投放。在他主导下，海澜之家赞助了《奔跑吧兄弟》《最强大脑》等一系列热门综艺节目。公司还一直尝试通过更换代言人，涉足潮牌。10月20日，海澜之家宣布，周杰伦成为新的品牌代言人。

改变品牌形象，是海澜之家的长久议题。而现在，曾经屡屡惹怒周建平的存货问题，即将成为周立宸接班后面临的第一个大挑战。

参考资料：

从“三毛”到“海澜”——中国毛纺巨子成长启示录 ，《无锡日报》

他创造了中国毛纺业的奇迹——记中国青年五四奖章获得者、三毛集团总裁周建平，《企业家》

周建平——中国毛纺业巨子，《企业销售》

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