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圆桌讨论：如何构筑医疗企业壁垒，实现商业价值最大化？ | WISE2020 新经济之王医疗创新峰会

来源：晰数塔互联网快讯时间：2020年12月15日 14:45

12月8-10日，36氪在北京国际会议中心举办了「WISE2020新经济之王大会——崛起与回归」。本次大会是WISE大会的第八届，2020年也是36氪成立的第十年。在医疗创新分会场，我们以「十年医健：积蕴与进化」为主题，邀请医疗行业领军者、知名医学临床/科研专家、著名企业家、医疗独角兽们一起，见证医疗健康的下一个黄金十年。

在医疗创新峰会上，36氪邀请到了主持人及三位嘉宾，为我们带来以“构筑医疗企业壁垒，实现商业价值最大化”为主题的圆桌讨论。

他们分别是：

36氪商学院负责人、36氪医疗健康产业负责人吴霜

重庆大学医学院智慧检验与分子医学中心主任罗阳

景三医疗创始人兼CEO 沈逸凌

聚陆医疗CEO 许昌军

圆桌讨论现场

吴霜认为，对于医疗企业来讲，打通科研和临床是一个非常重要的事情，科研是撬动临床的唯一杠杆或最有效的杠杆。希望未来的黄金十年，医疗企业能充分抓住科研力量，将科研的价值最大化。商业价值可能是我们追求的一个目的，但我们发现它更是一种结果，是去实现科研价值的结果。

罗阳认为，如果一家企业要成，首先要有一帮为了一个目标往前走的人。只要几个人做了，这个事就成，人是第一要素。

沈逸凌认为，从医疗科技公司的角度来说，从技术到商业中间还有一环是确定技术医疗的临床价值。所以我们先要把技术转化为能够解决临床痛点的方案，上有价值的点，再把临床应用点变成为一个商业模式再将此方案通过商业的方式落地，实现体现它的商业价值。更基础点来说的话，在医疗行业要有一个很有价值的计算机，这需要充分的商业机制。

许昌军认为，就技术而言，如果想得到很好的应用，特别是临床医学，那么就需要深入一线，和技术人员提出需求，只有这样，产品的商业价值才能让我们尝到甜头。

以下是圆桌讨论实录，经36氪整理编辑：

吴霜：今天下午的主题一直围绕科研创新这个大方向，对于医疗健康产业来讲，我们要做的不仅仅是餐饮领域的创新推动的环节，我们的终点还是要实现商业价值的最大化。今天的圆桌论坛聊一些跟大家切身利益相关的，就是在科技创新这个大的主题下，企业到底怎么去核心壁垒和商业机制的最大化，还是有请三位嘉宾分别做自我介绍。

罗阳：大家好，我是来自于重庆大学医学院的罗阳。

沈逸凌：大家好，我是景三医疗沈逸凌。景三是一家专注于基于影像来进行心脑血管辅助诊断的人工智能公司。基于机器学习和血液动力学，根据疾病的发病机制，来比较精准地预测血管疾病的发生风险。景三成立两年多，还很年轻，所以很荣幸今天在这里跟大家分享。

许昌军：我是来自聚陆医疗的许昌军，我们团队有自己心肺康复体系，有自己生产研发的工厂，有线下研发型康复中心，谢谢！

吴霜：三位嘉宾介绍得特别简练，希望通过后面的问题互动，可以把三位嘉宾的核心优势展示给大家。

因为三位嘉宾分别是科研工作者，有两位医疗领域的创业者。从三位嘉宾的角度来讲，对于医疗健康企业如何构建自己的核心壁垒，为什么要聊这个话题呢？简单解释一下。因为大家做医疗健康领域的创业，我们应该都感同身受的一点是，其实在这个体系里面，真的想做创新，尤其商业化落地还是非常复杂，周期性比较长的事情。从有一个创新的idea，到有科研成果，到政策、临床、商业模式的设计、资本的注入，再到市场、再到用户端，真的是一个蛮复杂的过程。这个过程我们如何去构建自己的壁垒核心，或者这个核心的壁垒到底是什么呢？

罗阳：非常感谢吴总的提问，这个很大，也很难。我刚刚的自我介绍很简单，这个问题多解释一下。如果说想真正做成一个事，首先不是技术，而是人。如果一家企业要成，首先要有一帮人，这帮人为了一个目标往前走，不管你是搞技术也好，搞投融资也好，甚至于做CEO也好、职业经理人也行，没关系，但是必须为这个事拼命做。只要几个人做了，这个事就成，人是第一要素。尤其是我们做研发的人，因为研发的人脑袋里天天充满了IDEA，我们不用买技术，为什么呢？一个技术会更新换代。

花了几百万、几千万买一个技术干嘛。买过来还没有用，可能这个技术就淘汰了。如果搞定了这个人，这个人持续跟你走，他成为企业中间的一员，或者成为一个核心的团队成员，这个技术刚开始给的是个种子，但他会把种子不停的培养，把它变成大树，所以人很重要。

第二个层面是技术本身。我举一个例子，今年10月份我参加全国退役军人的创新创业大赛的时候，我的项目本来在重庆市排第二，因为一等奖有一个，我排第二。理论上不能进入全国最决赛，因为全国最决赛只选了100个入围。但是各个领导觉得我的项目不好，虽然评得不好，最后还是把我推出去了，最后在全国拿了第一名。这不是说我的技术好，我们当时排第一、第二、第三的前三名，全部都是高校的教授，并且每个人手里都是几十项发明专利。这说明一个问题，做一个新产品不是一两个专利就能保护主，往往是一系列的专利保护起来。所以技术一定是要非常领先，才是原创技术，否则的话，你的技术很容易被人复制，很容易被人超越。商业模式再好，很容易被超越。如果技术已经领先别人很多，别人想超越的话，起步就慢很多。这样你有一个几年的缓冲期，可以让你站在比别人更高的位置。

第三，医疗很重要。再医疗和其他行业不一样，尤其我学检验。我学研究生的时候，看看导师门口排一大队，他们干嘛？无非是介绍自己的产品。说明什么问题？同质化太严重。那测血糖，全国测血糖的上千家。用外企的KA角度说，我跟院领导、科主任站在统一站线，为他们去思考，这就是你的资源，而不是天天送钱。需现在的科主任，也不会要你一分钱。如果能帮助学科建设，帮助学科成长，这个院长肯定喜欢你，所以做法跟原来不一样。我希望从这三个角度，一个是人才，一个是技术，一个是资源，这三者相加就形成了一个比较好的壁垒。

吴霜：刚刚罗教授提到一点，企业和医院之间的合作，可能由过去的不可描述的合作模式，到帮医院的主任去成长。另外两个企业，在这个领域也有相关的探索，请问一下沈逸凌总，您认为最核心的壁垒是什么呢？

沈逸凌：我非常赞同人才，技术和资源，尤其在医疗行业非常明显，需要在这三个部分都需要有很强的壁垒，公司才能发展起来。作为一家初创公司，每一个阶段因为资源有限，不可能在每一方面都有很强的优势。我们是基于大数据、人工智能的医疗企业。创立景三之前我们有20多年的科研和核心算法积累，这个优势给了我们一些时间，让我们有机会在商业模式上面的试错。

因为有了科研的积累，我们和医院合作的时候，在能力方面就会相对于其他的公司来说会略胜一筹。比如一些友商前期采用大量的免费试用的方式打通医院的通路，这当然是不错的，用于前期的获取数据和优化模式等等。然而，成本高和医院的购买转化率低也是客观事实。所以基于我们之前在科研，临床实验和数据方面的积累，景三在和医院合作的时候，采用了科研加产品，并且是收费的方式。这个方式可以跟医院建立深度的合作关系。同时能够很好地帮助我们不断了解临床的需求和挖掘临床的痛点。所以前期的阶段，我们目前探索下来，科研是很好的管个敲门砖。更容易跟主任和院长达成共识，在比如心脑血管的学科建设或者血液动力学的实验室共建方面。

这些优势对于一家初创公司来说，是很有帮助的。

吴霜：谢谢沈总，对于创业者来讲，如果这三个壁垒同时具备还是有一定的难度，就需要充分发挥自己的优势。另外借沈总的话题做一下延伸，36氪接触了大量的投资机构，尤其是医疗健康服务过程中。发现有一个特点，互联网行业可以用资本换时间。为什么很多投资机构大量对一家企业砸钱，是想用金钱换时间，但这个逻辑在医疗领域行不通。医疗领域很难纯粹靠资本赢得时间，沈总和罗总给了我们答案，医疗领域是用什么换时间呢？就是科研。

这个话题，再听一下许总的观点，什么是最核心的壁垒。

许昌军：我从另外两个角度分享一下自己的心得，在一个赛道上，比如空调是格力，矿泉水是有点甜。我们做康复医学和临床医学区别很大，康复医学大家的心智模型，一谈到康复是偏瘫、疼痛。康复最重要的环节，现在医疗特别强势，心肺医疗认知上比较薄弱。我们从心智模型、学科建设上，我们上个月和北京康复医院和日本专家做了心肺康复的一些体系化培训。在学科建设上，包括学科建设上，从学科建设当中也是重视心智模型。我们企业的使命让生命恢复活力和健康，我们的愿景是让心肺康复领域受人尊重，和让人信赖的领导者。给企业的员工讲这个话的目的，就是企业文化。

去心内科谈心脏康复，谈自己的公司多么好，这叫推销，真的很累。如果站在客户立场上，真正肩负使命，站在患者的立场上，如果能帮助到患者或科室要记两点。第一，使生命恢复活力健康。生命是什么？最早的时候大家活力四射，疾病的年龄、身体的原因。比如慢阻肺患者每天用毛巾捂着嘴巴呼吸。我们通过康复体系让他重生，我们这样做，就不叫推销。在细分行业如果心智模型，让大家能接到，另外一点，在员工内生上，把文化融入到自己的血液里面，这也是另外一个门槛，这是我的心得。

吴霜：两位的企业都是跟医院打交道，都提到过一个观点，是在科研和产品上。如果在座有初创企业分享一个心得，我们会在这个过程中听到一句话，怎么和临床进行合作，叫科研是撬动临床的唯一杠杆或最有效的杠杆。还是希望未来的黄金十年，医疗企业充分抓住科研力量，将科研的价值最大化。

第二个问题，沿着科研的话题。因此我们的使命不是做科研，罗阳教授已经讲了，科研成果转化是一个比较难的事。对企业来做一项研发或者技术研发，技术价值跟商业价值，技术价值等同于商业价值吗？从企业角度来讲。

罗阳：感谢吴总的提问，我觉得这个问题我从高校的角度来回答比较合适。谈到技术价值，我手里面有10个专利，甚至2个国际专利，这个专利可能会值一些钱。但是这10个专利最后不一定会变成产品，变成了产品，也不一定会卖进医院，这是很重要、很核心的事情。

举个简单的例子，因为我们身边有个朋友，有些专利快速生产出来，最后同质化竞争的时候，很难变成真正有价值。等产品出来以后，跟你一样的东西太多了。你找主任，主任说已经有类似的产品了。这时候把技术价值转变为商业价值，还是要把刚刚讲的东西串起来。你有技术，这个技术好，做技术的同时，要跟终端客户进行交流，比如跟科主任交流，你们现在需不需要产品。如果他告诉你，现在排着队找我这个技术，你不要做，因为做了以后跟别人一样，肯定进不去。如果科主任说，有个东西测不了，还需要一个新技术你们这儿有没有？那你赶紧去挖人做。这样做了，就是把技术价值转变为商业价值，这是我的个人观点，不知道对不对。

沈逸凌：罗教授讲得非常好，从医疗科技公司的角度来说，从技术到商业中间还有一环是确定技术医疗的临床价值。所以我们先要把技术转化为能够解决临床痛点的方案，上有价值的点，再把临床应用点变成为一个商业模式再将此方案通过商业的方式落地，实现体现它的商业价值。更基础点来说的话，在医疗行业要有一个很有价值的计算机，这需要充分的商业机制。

这需要充分了解疾病的发病机制。其本质就是我的产品如何能提高疾病的诊断的能力。实现商业价值的时候，关键点变成我怎么样让医生喜欢使用这个产品，怎样让医院买单。因为医院是个复杂的机构，也有很多流程。我们经常面对一个现象，一个产品想入院，支付者、使用者和受益者不是同一个人，我们三方都要收益，这个产品才能被接受。

然后是商业价值，有临床价值的产品，它的商业价值就是谁掏钱买这个产品。目前我们三个产品针对于血管斑块稳定性评估。斑块在血管里是无症状存在，中国40岁以上有三分之一的人有斑块，它是导致脑梗和心梗最大的原因。我们和医院谈这个事情的时候，第一个问题你能为医院创收吗？所以我们大规模申请物价。很比较顺利，好几个省的物价审批下来。我们跟面对临床医生的时候，因为心脑血管的诊断影像是金标准，影像里面的很多信息，超过90%的信息被浪费掉。所以我们给临床医生说，景三提供一个很好的量化报告，里面的数值也是医生关心的点，这对诊断有直接的帮助。对病人来说，有了这样的一个风险评估的报告，可以预测脑梗风险，对他们的价值是巨大的。所以作为企业要把这三方的受益和真正落地的点走通，这样才能真正实现技术到商业的价值转化。

沈总帮我们很好地剖析了，对于医疗企业来讲，还不能简单地去评估它的科研价值，以及商业价值。中间还有科研到商业之间的各个环节、各个角色自身的价值，其实可以算是一个系统工程。需要我们再考虑。

许昌军：这个问题谈起来很兴奋，为什么呢？很典型的两个合伙人，香港大学的心扉康复的博士，一个是清华工科的博士。经常兴奋的是工科博士，来了两年以后说了一句话，原来我们这些技术领域在医学当中都可以应用呀，原来医学的需求对我们来说是小菜一碟。我们搞了五个发明专利，一个是基础代谢产品，基础代谢国产我们是独家的。还有呼吸机测评评估，也是我们独家做出来的。后面还有两个产品，技术和商业价值的问题，有时候跨领域的技术上，比如最近给汉威科技做一个产品，它是上市企业，全球第三大企业。它给我们提了很多想不到的东西，因为它之前做酒精测试，在上面摸索了很多远程定标的问题。在临床应用场景中，它根本不知道这项技术在肺功能体系里面定标的问题。

我的观点是，技术来讲，如果想得到很好的应用，特别是临床医学，叫转化医学。要深入一线，和技术人员提出的需求，我认为这三个人结合在一起，他的商业价值我们是非常感到甜头，这是我的观点。

吴霜：听完许总简短的回答，我自己蛮感动的。对于医疗企业来讲，真的是打通科研和临床一个非常重要的角色。后面可以持续扮演好这个角色，整个产业升级、创新、规范化发展，可能都会我们推动的一个重要的分子。

刚刚为什么会说到这个问题呢？就是科研、深夜价值，其实从三位嘉宾的回答可以总结到。在医疗健康的领域会比较特殊一些，商业价值可能是我们追求的一个目的，但发现它更是一种结果，去实现科研价值的结果。

今天我们站在一个十年的节点，尤其是医疗健康领域，今年上半年黑天鹅事件，在这个节点上真的是戳进去一个钉子。过去十年大家还会以商业价值为主导，我们相信未来的十年科研价值在这个领域会被放大，科研创新企业会迎来黄金发展的十年。接下来的三个问题，罗教授做了很多产学研工作，为什么转化科研成果比较难，36氪说，跟科研工作者的对话感觉总是不能在一个频道上。今天从专家的视角上聊一下，您跟企业的对话上，或者企业科研成果转化上，对企业有什么建议呢？

罗阳：非常感谢，这个问题提得非常好。

现在高校老师有成果，但是我们企业是有需求，这个中间有一个鸿沟。我的课件里面讲过，这个鸿沟取决于什么？高校老师想的是一锤子买卖，卖出去专利，100万也好、1000万也好。企业想的是，把这个专利拿过来变成产品，这是中间最大的鸿沟。之间不是钱的问题，而是取决于专利从一张纸变成一个活生生的产品，这是科研成果转化的问题。科研成果转化不是说两句话就可以转化，也不是一个企业有这个心、有这个资本就能做成，它需要从小事、中事放大的过程。小试是拿过来，手里面几个人，一定把里面的原理走通就可以了。小试之后是中试，比如规模化生产过程中，会不会因为成本或因为排污原因停掉。我见过很多企业小试可以，但中试死掉了，因为中试以后成本降不下来。或者中试发现中间环节卡掉了，更不要说大规模生产。教授是短平快卖出去，企业是不断的改进，这个里面就有鸿沟。从目前来看，需要双方不停的磋商，并且站在不同的角度。科研的人站在企业家的角度思考，别人投钱不容易，一分钱也赚出来，靠自己的双手拼出来。企业需要站在专家的角度，专家想的是提出想法，没有考虑能不能转化。这需要双方互派人力去撮这个事，撮好了，就差不多了。

吴霜：总结一下，对于企业家来讲有很重要的思维，叫用户思维。产品的使用者是用户，达成合作的时候，对方也是我们的用户了。不管是跟科研工作者合作，还是跟临床合作，可能有一个用户思维，都值得我们去借鉴。就是了解他们想的是什么，他们的需求是什么，以及怎么样通过合作满足双方的需求。这个问题想清楚了，产品的模式就构建好了。

问一下沈逸凌总，请到沈总，也做了调研。虽然沈总做医疗影像分析，但沈总取得了很多创业企业都想取得的成果，沈总已经顺利与一些三甲医院达成了合作，这已经算是构建了核心壁垒。还是请沈总分享一下，取得这样成果的核心优势是什么，以及是如何获得这样的优势的？

沈逸凌：其实获得这个优势还是一个蛮艰难的过程的，因为跟大三甲合作，要有能力跟主任专家，院长们来平等对话，这是一个基础。我们的科学家团队在心脑血管方面的沉淀比较多。能够根据医院本身的临床数据优势和科室的主要研究方向，来设计科研课题。这个事情在今年，在2020年，因为疫情的原因，给了我们一个很好沉住气的机会。因为在那个时候，我们的销售进不去医院，然而基于之前跟医院已经有科研合作的初步沟通，所以利用这个期间，把之前想合作的一些想法真正落实下来。

目前在上海，北京，山东，四川等地方都有合作。科研合作的另外一个优势就是，会发现产品在临床上的价值点。科学家们跟医生的频繁交流会帮助他们理解临床的需求，也能帮助产品经理更好地跟科学家对话。刚刚提到科学家跟企业家之间的思维是不一样的，在公司里面，需要比较好的定位。科学家负责科研，产品落地方面有产品经理，在景三，经常是这三者同时去拜访医院。

我们需要更多的了解医院科研需求。他们对血液动力学一开始的想法基于流体力学比较多，对于我们做的是流体和固体的耦合，真正看斑块脱落的风险不是很了解。所以我们的科学家给医院科室讲课，当20家医院讲下来以后，医生们充分了解并且有浓厚的兴趣。这时会形成一个科研分支，由我们景三主导推动。这是我们一直想做的，就是在某一点上推动知识的边界。

吴霜：其实也还是印证了刚刚说的一点，还是需要靠科研做驱动的。刚刚审总讲到的一点非常关键，就是产品经理的决策。对医疗企业首先要合作大三家医院，因为这个领域先以大三甲的核心需求出发在于合作过程中建立自己自专业性，这时候再在合作量级上，再去和普通三甲医院合作，扩充量上会起到关键的作用。所以科研、产品这两者之间，也会有非常重要的结合的关系。

最后一个问题是问许总的，许总的服务在武汉抗疫期间起到很好的效果。现在疫情常态化阶段，许总又有怎样的布局呢？

许昌军：这次中南医院武汉中心和国家呼吸病研究室，我们在武汉新冠肺炎康复了400个患者。这里面发现一个问题，心脏病也好、呼吸病也好，它造成了功能障碍问题，临床医学是没有时间管的，这是康复学要做的事情。我们通过这次管理居家康复的500例患者以后，前两个月做了总结会。到武汉的时候，患者去机场接，走的时候，患者送到机场，抱着痛哭。我们也参与了新冠肺炎医务工作者的康复，一个医生说，康复医学和临床医学、基础临床是很重要的临床学科，从这车肺康复真正感受到了，现在要做的是什么？首先启动了37家多中心研究，研究：中心康复和居家康复的有效性。同时我们跟一个大的健康互联网健康医疗谈成了战略合作，有标准化的心肺康复中心建设的输出，以及居家化的场景应用，目前集中在这块做，谢谢！

吴霜：谢谢许总，今天时间有限，最后再有请三位嘉宾一个问题，还是围绕今天的圆桌论坛的主题，就是如何构建核心的壁垒。三位嘉宾分别给现场创业者一两句话的建议，这个建议是什么？

罗阳：我的建议是，首先立足于练好内功，把自己的技术做好。同时不断跟终端客户建立关系，通过技术跟他们建立关系。关系越深越好，产品未来的销量越好。这时候不要吝惜时，一定要练好技术。如果没有技术，也要引进人才，引进技术，只有基本功强了，后面的路才会走得更远。

沈逸凌：我觉得要抓住每一个机会来构建自己的壁垒，医疗行业不是有单一的实力，比如有技术就可以把公司做得。刚刚提到的每一部分不能缺，技术不能缺、人才不能缺、商业模式不能缺。今天聊科研，因为现在是以创新驱动发展。而不是单一以平台、以资源来发展。所以练好内功，并且不断整合可以帮助到公司发展的资源。比如我们公司的目前的情况，在科研和技术上面有壁垒，在销售渠道上面有一定的短板。意识到这一点，目前的重点就放在找优秀的渠道商合作，搭建长远共赢合作的关系。所以每一步发展，一刻都不能松懈。

吴霜：一定要抓住这个时代赋予我们的战略机遇点，以及要放大自己优势，要弥补自己的短板。

许昌军：我觉得临床医学这块的学科建设的方向，像我们做的心肺康复，我觉得眼界很重要。国外对标，国内的落差，可能是创业过程中还是有机会的。这个机会中，在学科建设中，找到能真正帮助学科建设的产品价值，这是我的建议。

吴霜：希望三位嘉宾的讨论，能够给大家带来一些启发灵感，谢谢大家，也谢谢三位嘉宾。