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外贸小白从零开始，3年3000万的故事（二）

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年01月26日 16:44

本文来自微信公众号：时光与河流（ID：time_river2020），作者：Oliver，上篇：《外贸小白从零开始，3年3000万的故事（一）》，题图来自视觉中国

我的开发部也很快走到了历史的尽头。因为这个部门膨胀得太快了。在那个外贸蓝海的年代，OEM的生意容易快速发展，我自我总结了一套让进来的客人不容易溜走的本事，重点是从产品到公司介绍尽量表现得专业化。

公司的第一本宣传册（Catalogue）是我负责的。我和老板一起在广告公司推荐的美丽动人的模特中挑选了一位乌克兰女郎，模特5000元一天，还有一个男模，大概3000元。那天我在杭州的摄影棚里呆了一天，模特换衣服的速度让我什么都没看清给了我专业的深刻印象。

关于印刷，我模仿了美国四大设计师品牌之一的Perry Ellis（其他三位是Calvin Klein，Ralph Lauren，Tommy Hilfiger）, 用了比较厚的铜版纸，整体用了黑色色调，并亲手撰写了公司文案，营造出公司和产品的质感，保证比市面上那些工厂的廉价宣传册看起来有调性的多。

遗憾的是Perry Ellis没在我手里合作起来

最后印刷出来的效果还是不错的，后来香港毛衫巨头南洋公司的曹小姐在看过这本册子后也表扬说我干得不错。当然，这本小册子对新客户的吸引力不言而喻。

简单聊几句曹小姐。她是香港著名企业家曹光彪的女儿，曹先生是香港港龙航空的创始人和香港永新企业的董事长。香港的很多大企业的老板的女儿在公司内部都是叫X小姐的而不称职务。

曹小姐是让我感受到香港公司的专业和服务的关键人物，当年我们很多样品寄到香港都会被骂，比如我们曾用女装色打男装样衣、男装衫型用了女装工艺这种外贸白痴做的事。曹小姐和她的同事用她们的耐性和包容让我明白了什么才是真正的专业。我一直很感谢她。

另外我负责了公司的网站，将公司的网页色调和宣传册做了结合，在网站首页写上了一句 We try everything we do professional 的话。今天来看有点幼稚，但是那是小白的青春和梦想的誓言。

还有，我负责阿里巴巴和环球资源B2B业务的所有推广。在上面认识了很多堪称经典的客人。所以今天我仍然对这些网络平台抱有最初的情怀，跟环球资源的合作超过十年了。

这样作为客户开发部主管，我基本掌管了公司所有的营销资源和新客户开发。没几年，开发部很快就客满为患，订单来不及做了。

而我的团队也开始加入了很多的业务员、跟单员，别的部门的闲散富余人员，领导派来的人我照单全收，量才使用。

后来领导找我单独谈话，鉴于目前的状况，你还是成立业务部吧，开发部交给新人。我想了想，服从安排，雨露均沾才是公司运营得更好的哲学。

公司那时候还没有业务六部和七部，我想起了金庸的小说《天龙八部》，就给我们新成立的业务部命名为业务八部吧。

金庸的“八部”里有很多让我敬佩的人物，比如乔峰。我常常把这个人跟辽国二任皇帝耶律德光联系起来，因为人物的至情至性。虽然据金庸说，乔峰没有原型。

言归正传，成就事业少不了自己的兄弟们提刀跨马的支持。

回到公司八部，我之所以业绩快速提升、很快做到几千万销售，除了领导给机会，自己也很努力外，还有非常重要的一点——团队。

靠个人在服装外贸很快做到几千万的销售是很难的，因为服装货值低，款式多，人的精力是有限的，要想做大只能靠团队。在服装领域，一个业务能力中等的业务员可以跟进100万美元的业务，能力稍强的能达到200万美元。当然这跟客户有关，有的客人的订单很大，比如ZARA或者沃尔玛超市，订单可能远超过这个金额，但我不说不具有普遍性的事。

在团队这一点上当时我干的也还不错。公司的业务部人员结构从上到下是部门经理、销售经理和业务员。在公司里我是唯一部门里培养了三个销售经理的部门主管。当时其他部门只有几个业务员或者最多一个销售经理。销售经理的利润考核是有硬性指标的。这三个同学基本上是我一手带起来，从默默无闻到独当一面，也比较好的贯彻我的生意经。说几个不容易做到的大道理：

诚实守信，绝不做作。

长远目光，不图眼前。

众人齐心，其利断金。

以上三点要成立部门，做好团建，每一点其实都看似简单其实难做。

第一点，是我老家做小生意的母亲教我的，我们家卖的东西从不短斤缺两，这种小时候的教育深入骨髓。顺便提一句我读书时的课余时间和母亲一起卖过的东西：衣服，洋芋刮为代表的小五金，食品杂货比如盐，白糖红糖，瓜子，鞋垫，酒曲，老鼠药，拖鞋，煤炭……母亲大钱没赚到，但是也足以把我供上大学。

第二点，报价的时候是按照尽可能高的价格去报，做一票算一票的暴利,还是从长远来看给一个合理的价格，大家一起赚钱细水长流? 我发现面对唾手可得的既得利益，绝大多数人都做不到长远目光。事实证明，生意能持久，一定是包括客户和供应商在内的大家都有钱赚的细水长流。

第三点，凭什么大家听你的跟你干跟你一条心？在当年，必须让大家都有钱赚，年底的时候都有奖金大红包。至于公司远景和价值观，我当年还没有那么高瞻远瞩，我首先保证大家都赚钱。但今天如果要塑造一家公司，必须有企业文化、目标远景和价值观。

我的“天龙八部”人数最多的时候是16个人，部门聚餐去吃饭，一桌还坐不下。要协调这样一个团队，还是有一点的难度的。这些同事工作各不相同，能力有高有低。而对于靠业务做起来的很多人包括当年的我来说，大家通常的缺点是不太懂管理。

比如，在我的这两桌同事当中，我说一个我最对不起的同事。

她就是第一个加入我开发部让我从光杆司令部“脱单”的H师傅。H师傅是一位女士，50岁左右，工厂出身，有非常丰富的毛衫跟单经验，个人本身就是从摇横机的工人开始的。我最重要的两个开始的客人，法国的N公司和以色列的D公司的样品和大货质量都是她跟的。我们的合作是这样，我负责开发和联系，QC负责质量和进度，我们的配合亲密无间，所向披靡。

在电脑横机普及之前的手摇横机，随着工人的双手节奏摇摆，织片成型

几年后由于管理工作开始变得重要，业务工作我下放给了业务员。新的业务员W可没有我们这种共同创业的经历，也没有我这种温和性格，她和H很快发生了矛盾。当年为了稳定军心，我想当然地做了一个令我十分后悔的决定，我说保业务员W，辞掉了H师傅。我居然单纯地认为业务员比跟我一起做起来的QC师傅更重要。这个决定十分愚蠢，我丢掉了最得力的QC之一，业务员W也没有做起来，不久后离开我们部门，然后她辞职了。

现在回想起来，W女士的眼泪对我是致命的武器，她曾在我面前大哭一场。而H却是个坚守原则言语不肯妥协的人，她的做事非常有责任心，为了货物质量经常夜不能寐，这样能力强有责任心的员工才是我们需要的。

个性和原则是她之所以成为她的原因，反而应该包容。我应该做个温柔的野兽，好过无用的天真。

还记得部门离开的有一个女孩Bella，长得娇小可人，非常聪明，当面对我赞不绝口的恭维，表示她对我们忠心耿耿，但辞职走得最早的业务员就是她。

所以领导用人和做事一定要讲原则，感情用事是大忌。而判断一个人，永远不要看他怎么说，要看他怎么做。

对靠业务优秀而晋升的人来说，业务的经验足够，但是怎么把自己的经验传给新来的同事，怎么管理好这些人，只能在管理的实践中锻炼和成长。管理员工，就不能用以前的业务经验来做，这是两件事。

领导最重要的工作是要求自己进化和迭代，否则要么很快无法跟上社会节奏，要么可能技能被下属反超，团队出现裂痕。

团队所有人都在进步的话，而当下属对上司的决策和能力产生质疑的时候，当上级无法给与下级足够的资源和支持的时候，这种团队的稳定性更加会受到考验。

但团队毕竟是3年3000万的关键因素，你没有其他选择。

无人不冤，有情皆孽。

乔家大院的野心家

2006年《乔家大院》上映，第二年倪大红因饰演孙茂才获得“电视剧风云盛典”的最佳男配。

孙茂才是一个有手段有想法的商界能人，和陈建斌饰演的乔致庸是最佳搭档，算是晋商代表吧。在乔家大院，孙茂才被东家乔致庸当兄弟看待，呼风唤雨。有一年乔家的事业因为乔东家决策问题遭遇一次重大危机，孙茂才开始有了自己的野心，他联合东家嫂子准备掌控乔家的生意，结果被乔东家轰出大院。

孙茂才牵着驴去了鼓动他野心的竞争对手达盛昌的崔大掌柜那里，说：

“乔家大院的生意是我做大的，我也可以把达盛昌做大。”

崔大掌柜的答复：“你搞错了吧，是乔家的生意成就了孙茂才，不是你成就了乔家的生意。”

那些平常对孙茂才毕恭毕敬和吹牛拍马的人要跟他合作的人甚至佣人，瞬间开始疏远孙茂才。

四年之后倪大红扮演的司马懿为代表的司马家族才有机会在《新三国》里击败陈建斌扮演的曹操为代表的曹魏家族，算是在电视里扳回一局。

乔家的产业几代经营，因为诚信和规模，已经有了自己的品牌效应，换今天比较流行的说法描述乔家大院——乔家平台。

上一段说到了团队的重要性。但团队从何而来？

很多人想的很简单，但是大家要知道业务团队是怎么产生和发展的。除了个人努力，还得有公司的支持，业务只是外贸公司的一部分，背后还有财务、税务、人事和单证等等，还有最关键的一点，做这些的钱从哪里来？

我当年进入的这家公司，在我组建团队的过程中，所有的条件几乎都是有求必应。那的确是一家有实力的公司，很不错的外贸平台。

公司有自己的染厂、织布工厂、成衣生产车间、贸易部和独立的进出口公司，工厂都是有欧美质量和社会认证（欧盟BSCI，英国SEDEX，美国WRAP等），企业后来还延伸到房地产（看来老板最终还是觉得房地产最赚钱）。

有欧美客户过来，我会很骄傲的带着他们过来，从面料染色一直看到精美的样衣间展示这样的“一条龙”服务。从公司介绍、产品宣传册、厂房设备、质量管理一直看到样品，然后再谈价格和交期。来了的客人在我手里基本没有走掉的，除非那些非常挑剔的客户比如Perry Ellis。

这样的集团公司当然能有机会代工一流的品牌商，因为他们的生产能力、设计开发能力、资金实力和贸易服务互相是匹配的。而换一个平台，不一定能接这些业务，这就是有些客户你拼死拼活接不进来而别的公司很容易的秘密。当然也有外商老板因为信任个人而下大订单给小公司的案例，但这是比较罕见的。

2004年，我通过老板从广交会拿回来的名片认识了香港南洋（South Ocean）公司的曹小姐。南洋公司是有自己纱线工厂的大型集团公司，毛衣采购量在香港排名前三，并且只做毛衣。其实针织行业除了毛衣针织（横机）还有T恤针织（大圆机），很多国外公司的买手和部门都是把这两种针织服装产品合在一起采购的，但是南洋公司只做毛衣一种，这也是很多香港公司的经营哲学。通过南洋超强的接单能力，我们合作了ZARA、GOLF、ALLSAINTS、GERRY WEBER等客户。

我记得最深的是我们合作的ZARA。ZARA今天仍然是快时尚行业的第一把交椅，订单数量很大，交期也要求很快。当时客人给了我们第一个订单是6万件男式绢棉套头衫，75%的绢丝手感，今天还能感觉在手里滑不留手。

南洋的专业性和香港同事的敬业态度，这些让他们通常工作的很晚，而且Merchandiser（业务）从价格、跟进、船务联系直到飞到工厂来验货都是一个人完成的，当然她后面也有助手，但是他们的这种工作方式给了我非常深刻的印象，内地包括上海公司很少有能做到这样的。

另外一家合作对象是美国的BCBG，这个品牌现今已经走向末路了，但是在08年美国金融危机之前是响当当的大牌。有一年我在重庆解放碑闲逛，就看到他们家的专卖店，去过解放碑的人都知道那里是LV、香奈儿、古驰和美女的聚集地。

我经常去BCBG上海办见他们的头C女士。C女士生得非常洋气漂亮，有时候看到这个份上也少不得要在谈价格的时候便宜几毛钱给她的，颜值即正义。后来她在上海结婚还邀请过我，我穿着平时很讨厌的西服，还买了双真皮大皮鞋，像踩着梦想一样去看了上海美女在花园酒店里的婚礼，参加的宾朋们有美国人、上海人和我这个湖北乡下青年。我在大家的觥筹交错里祝福新人并期待更多的生意。

还有一年，BCBG香港办事处举办年会邀请我，我们公司也免不了赞助了点港币，去感受了下香港公司的新年盛会，期间少不了美女佳肴，劲歌热舞，抽奖助兴。彼时苹果I pod作为奖品刚刚出现，乔布斯刚刚掀起MP3音乐播放器对其他同类产品的颠覆。我站在人群里的一角，心里也希望有一天，我也能举办这样的晚会，在上面说几句感谢妈妈感谢员工的话。

今天我可以冷静下来思考，这些客户能跟我们长期合作，是因为我个人吗？是，也不全是，我觉得公司平台是这些客人选择我们的重要原因。别人选择和你合作，通常是因为你拥有的资源和他匹配，个人能力可能是其次的。

所以接下来我重点谈下外贸平台，想给业内人士和从业者一个参考。

一是纯外贸工厂。严格来说不算平台，只能算是工厂小老板的舞台。这包括一些没有开发和设计能力的加工厂，没有外贸团队只有老板老板娘和一些技术工人，主要依赖国内外贸公司和一些规模比较大的工厂的外发订单生存，做的产品也比较单一。这种工厂往往是老板或者老板娘特别厉害，有某些技术和管理上的绝活，这些小工厂也有可能发展成工贸一体的大工厂。但基本特点是投资小，见效快，大风一来跑路快。

二是外贸公司平台。就是纯贸易公司，没有自己的工厂，所有接来的订单都是找工厂代加工。优点就是生产渠道多，供应的产品种类多，强调服务和质量。轻资产运作，特别是疫情之下更是需要轻资产。我在去年果断关掉了自己的工厂罗蕾莱服饰，就是为了精兵简政轻装上阵。

纯贸易公司接单的难度比生产型和工贸一体型的更大，但是对员工来说的好处是业绩收入会比较高，因为难度产生价值。

需要提醒的是外贸公司发展工厂的难度是很大的，鲜有成功案例。而大工厂发展贸易部却比较容易。

三是工贸一体平台。像我当年所在的公司，外贸行业的航空母舰，身边聚有一大堆上下游产业链的驱逐舰、战斗机等，比如面料工厂，辅料工厂，绣花厂等。公司规模大甚至是集团公司，有自己的外贸部，甚至有独立的国际贸易公司。如果只有外贸部，工厂规模还不算大，一般都是出口自己生产的产品。而如果发展到独立的贸易公司，一般都是规模比较大的企业，资金实力雄厚，人才资源丰富，业内有一定影响力。还有一个特点，他们出口的产品大多数都不是自己工厂生产的。

大平台公司还能往下游发展，在境外成立公司，收购品牌，把客户发展成股东，实现商业模式的改变，从而创造更大的价值。

很显然，在工贸一体平台是非常有优势和竞争力的。因为工贸一体的公司出口的产品不一定是自家生产的，不用依赖于自身的产能限制和生产平台，有更多的自由发挥的空间，公司的销售额和出口额通常都比较大。

而且这种公司客户最容易信任，是比较容易开发新的市场的。有很多客户都要求是工厂型的外贸企业，比如BOSS——详见拙文Hugo Boss代工记。正因为接单比较容易，对销售的难度降低，这种工贸型的公司的员工收入一般是不如纯贸易公司的，所以这种大公司的跳槽率也很高。

但大平台不代表垄断了市场，其他小平台就没有机会了。很多小贸易公司和工厂仍然生活的很好。主要原因是市场的细分，不同客户有不同的需求，企业的核心竞争力也不一样，何况收入较高这一块就能让小公司的人才有更多发挥的机会。

而且，我当年的那个外贸公司，也是从集团公司的小分公司开始发展的，从我加入时候的十几个人到八年后我离开的时候的一百多人。业绩也差不多翻了10倍。

整体来说，三个平台创造的价值是这样分布的，越靠近最终客户和消费端，创造的利润越大。我大概画个上下游的利润分布曲线图，方便大家理解。

产品从原材料开始到接近最终客户端的利润是逐渐增加的，曲线不是非常精确，但反应了利润率在产业链和销售链上的变化。

主要的原因之一是越靠近终端对资金、人才和技术的要求越高，而人才和技术是驱动利润增值的核心力量。

大平台对有野心的个人来说是危险的。平台能十倍放大个人能力从而让人产生幻觉，觉得自己无所不能。我的导师也说过，三星级酒店的门童和五星级酒店的门童是不一样的。我知道的一些大的集团公司里，一个能干的外贸业务经理能靠团队能接3000万美元的服装订单，但是离开这个平台他可能做不了300万美金。前面提到的乔家大院的孙茂才是另外一个例子。

的确是有一些人的个人能力超强，他们能凭个人能力整合所有的资源，力拔山兮。比如古罗马有凯撒，秦末有项羽，美国有乔布斯和马斯克。但是绝大多数人都是我们这样普通人，多是某一方面有专长，如果贸然离开平台，结果可能不同。

我当年比较擅长开发新业务，但是在技术上，大多数情况下我要请教我的QA师傅。我也没有意识到资金、技术和平台在业务发展上的作用。所以后来当我自己创业的时候，才明白有多艰难。我当时想的简单，在一部庞大的机器里你是一个齿轮，但是在一部小汽车里，你可能是发动机。

最后总结下我的一些经验，不论什么平台作为小白来说都需要注意几点就好了，公司给机会，能得到锻炼；老板有眼光有格局，值得跟随；收入不做过高期望，有几年后凭努力可以几何倍增加的机会和晋升机会。这就是好平台。

本文来自微信公众号：时光与河流（ID：time_river2020），作者：Oliver