首页专业知识解锁40万亿新消费赛道，乐信二次生长

解锁40万亿新消费赛道，乐信二次生长

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年02月04日 09:02

文 | 杨舒芳

来源 | 科技考拉（ID ：kaolajun-it）

2021年开年，乐信给自己定了一个新目标。这家向来稳扎稳打的公司，提出要进入巨头林立的新消费赛道。

根据商务部的数据，2020年社会消费品零售总额为39.2万亿元。在这个40万亿规模的超级市场中，乐信需要找到自己的切入点。疫情的副产物之一，是更多年轻人风险意识的觉醒，以及因此产生的新消费方式需求，这正是乐信想要的抓手。

对乐信来说，进入新消费的意义绝不止是一次业务范畴的拓宽。

从金融科技到数字科技，再到新消费，乐信一直在向上推高自己的天花板。在完成科技化转型之后，不再被保证金和现金流限制的乐信，很可能会借助新消费的蓝海赛道，完成从独角兽向头部互联网企业的跨越。

新消费赛道杀出黑马

这个冬天，北京女孩小然和乐信CEO肖文杰遭遇了类似的问题。因为长期运动的健身房在疫情后最终倒闭，肖文杰已经坚持数年的规律锻炼被迫中断；北京冬季疫情加剧后，线下培训机构再次全面停课，小然刚刚续费的舞蹈机构也在其中。

疫情带来的魔幻2020，促使大量消费场景都迫切需要更多新的解决方案。

1月26日，乐信官宣正式发力新消费赛道，一次性发布了买鸭、约惠、消费号三个新产品。事实上，这并不是一个突发其想的决定。从2020年下半年开始，乐信就在不断释放出计划进入新消费领域的信号。

具体来看，买鸭是一个数字化先享后付的新产品，现阶段90天免费延期付款。

和信用卡、蚂蚁花呗以及分期乐的模式不同，买鸭采取的是B端收费模式，相当于在不增加用户成本的情况下降低了消费门槛；同时，它在消费和付款之间创造了时间差，用户可以在免息期内仍然享受这部分钱的投资收益——信用卡和花呗的庞大用户量已经证明这个时间差的价值，而买鸭所提供的免息期限超过信用卡和花呗的2倍。

严格来说，这种B端收费的分期模式在国内并不是第一次出现，但此前基本集中于高毛利的医美行业。买鸭的出现，意味着这个在澳大利亚、美国等国家颇受欢迎的消费模式，终于将在国内覆盖线上线下大多数行业。1月24日，买鸭和百丽合作“XieXie便利店”，7天内日均到店客流转化率较百丽同地段门店提高1倍以上，单日最高销售额高出4.6倍。

约惠则创新性的提出了“契约消费”的概念。只需要达成一定时间内多次消费的约定，用户就可以通过约惠享受商家提供的折扣，而不再需要预付充值；消费过程中，用户可以随时选择退出。相应的，如果用户中途退出或未在约定期限内完成消费，则需要补上优惠金额。

在这个过程中，乐信作为商家和用户之间的信任中介，实际上充当了第三方发起人和监督者的角色。对于很多线下服务行业来说，这可能是目前针对预付费难题所能提出的最优解。

实际上，除了优胜教育、学霸君等知名机构外，2020年暴雷的预付费商家数量远超我们想象。以深圳为例，2020年上半年，深圳市消委会总计收到11477宗有关预付式消费的投诉，其中商家跑路的投诉共3736宗，占预付式消费投诉总量的32.55%，教育培训、美容美发、健身服务等行业都是纠纷重灾区。

除了解决预付费的问题，约惠还提供了一种新的生活半径消费模式——在用户的工作和生活半径内，约惠联合购物中心和餐饮等高频商家，结合用户的消费偏好，形成个性化综合折扣方案。

约惠在深圳南山科技园一个写字楼做了尝试，将附近一公里内的奈雪的茶、肯德基、星巴克、真功夫等18+商户权益集成商圈白领约惠卡，约定用户60天内在18+商家消费7次可以得到7.9折。数据的反馈是积极的，真功夫参与活动前每月人均订单数约2-3次，但通过约惠增加到了3.89次，其中复购次数最高的用户多达22次。。

消费号则是一个提供给商家的内容引流工具，计划将1.2亿分期乐用户和分期消费能力开放给他们。在当前各大电商平台烧钱开车的效率不断下降、流量越来越贵的情况下，这显然极具吸引力。

综上，我们之所以看中乐信在新消费领域的可能性，核心在于，不论是买鸭的B端收费先享后付模式，还是约惠试图消灭预付费、以及管理用户生活半径的尝试，都是在从消费的底层逻辑去推动场景和观念的变革。

巨头之外的空间

事实上，乐信所提出的这些新消费解决方案，也是互联网巨头们当前正在不断摸索的。这也侧面佐证了乐信对市场需求的判断是具备战略价值的。

和买鸭的先享后付有些相似的，是淘宝的“先用后付”功能，目前部分商品向芝麻分不低于650分的用户开放了这一服务。不同之处在于，淘宝“先用后付”支持一次性付款或者分期，但分期需要用户支付相应的费用。

和约惠的模式类似的产品，目前并不多见。如果从解决预付费信任危机问题的角度去看，美团旗下的两个产品可以拿来参考。

第一个是美团次卡。在以帮助商户提前圈定用户为目标的前提下，美团次卡的方式是，用户通过一次性购买多次服务获取优惠价格，美团则用平台信誉为商户背书，解决用户对商家跑路问题的担忧。但在这种模式下，用户还是需要提前预付费用，消费门槛和决策要求仍然较高。

第二个可以类比的是大众点评的拼团模式。用户通过社交拼团来获取单次优惠，不再需要预付费。但这里有两个问题：一是未能实现商户提前锁定用户的需求；二是要求用户至少找到一个拼团对象，对于普遍珍视自己羽毛、不愿将社交货币廉价化的年轻人来说，这并不是一个非常理想的方式。

对比发现，在乐信想要解决和突破的方向上，淘宝和美团虽然有所涉及，但都只是解决了一部分的问题。事实上，这几家公司的基因也决定了，他们之间很难产生重合维度的竞争。

更何况，新消费本身是一个40万亿规模的超级蓝海，随着疫情对消费市场的伤害逐渐修复，这个赛道未来足以容下多家大公司。艾瑞咨询的《新白领消费趋势白皮书》中提到，超过70%的新白领未来一年消费信心没有下降；除房贷、车贷等大额开支外，“日常消费”在他们的月收入中占比稳定维持在47%。

艾瑞对新白领人群的定义是“25-35岁间，有稳定工作和收入的办公室上班人群”。这和乐信的用户结构重合度很高：乐信的1.2亿用户中，90后和95后的占比达73%，相当于每2.5个90后中就有一个乐信用户。

疫情对年轻人最大的影响，可能是让他们真正开始重视风险。《白皮书》显示，新白领对资金流动性的关注度提升，同时花钱变得谨慎，对高客单价消费更加敏感，并在减少一次性大额支出。体现在具体数字上，超过60%用户对延期付款感兴趣，95%的新白领认为折扣是最具吸引力的消费方式。

这一点，使用约惠的第一批商家已经感受到了。深圳美格斯健身工作室在12月初上线了约惠小程序，运营人员Annie反馈称，“约惠是个很好的成单工具”，她预估，引入约惠后，至少能促成转化10%-20%的未成单客户。

事实上，分期乐从2013年创立到现在的不断扩张，本身就证明了年轻人对新生活方式的接受程度，以及他们普遍对契约精神的更高认同。通常情况下，基因不会直接决定一个公司的边界，但会在很大程度上影响公司擅长解决问题的领域。

对年轻人和消费市场的理解、对风险和信用的管理能力，都是写在乐信基因里的DNA。

双to B架构

正式打开新消费这一蓝海空间后，乐信重新明确了自己作为新消费数字科技服务商的定位。

从业务构成来看，目前乐信已经搭建起一个较为特殊的双to B架构，包括to bank科技服务和to B端商户的新消费业务。这个双to B架构会在未来的很长时间里，成为乐信两条腿走路的战略基石。

需要指出的是，to bank模式下，乐信并不只是简单的向银行输出流量和资产，而是为银行等机构提供产品设计、获客、风控、运营等底层的系统能力支持。

肖文杰把乐信提供的服务总结为“帮助银行拎包入住、从0到1建立服务to C市场的能力”。他分享了一组数据，乐信合作伙伴的人均风险成本比之前降低了29%，授信通过率提升51%。也就是说，在传统银行模式下投入产出比较低的零售银行业务，可以迅速提升效率，成为合作银行重要的收入贡献来源。

相比较之下，乐信to B端商户的新消费业务可能具备更大的想象空间。

在全球范围内，一个可供对标的公司是澳大利亚的AfterPay。这家同样经营先享后付、B端收费的公司，上市以来股价累计上涨超140倍，不止是澳洲的国民级应用，在新西兰、美国、英国、加拿大也拥有大批用户。

对比乐信和AfterPay的数据，公开资料显示，2019年7月至2020年6月间，AfterPay的实际交易的用户数为990万，年交易规模为530亿，乐信的同期数据则分别为1139万和1550亿，均高于AfterPay。

考虑到国内新中产的迅速崛起和消费市场的高速增长，先享后付在国内的市场空间和增速，都有可能超越美国，这将会是乐信的机会。

对整个B端市场来说，仍然较低的数字化程度也为乐信留出了足够的发挥空间。你可能无法想象，目前仍有超过80%的中小商家还在用手工记帐的方式管理店铺，下沉市场的留白度甚至可能更高。

在消费市场，高频是最有力的武器。任何一种能够与用户保持长期沟通的产品，都会是会员管理的有效工具，不论是需要用户定期付款的买鸭，还是需要用户履约多次消费的约惠。

AfterPay的数据也证明了这一点。根据美国雪球分析师的调研，AfterPay合作商家的客单价平均提升25%，用户转化率平均提升20%，消费频次平均提升20%。

必须承认，乐信是一家擅长制造惊喜的公司。

在很多公司业绩被疫情压制的2020年，乐信的平台交易额同比增长了40%，用户数同比增长61%达1.18亿，信贷表现也在持续改善，第三季度新增借款最新的风险表现甚至低于2018年同期水平；同时，乐信的新增交易额中，纯科技服务占比已经达到50%，这意味着乐信向数字科技的转型已经基本完成。金融业务的稳健向好贡献了长期可靠的利润和现金流，足以支撑乐信在新业务的探索和投入，寻找新的增长曲线。

事实上，如果向前复盘，乐信也是最早决定转型的公司之一。

这背后，是乐信管理层的战略预判能力、公司的落地能力和“腾讯系”风格的产品能力、以及7年创业所沉淀的信用和风险管理能力。

当这些能力在4亿用户的新消费赛道再次聚焦时，乐信很有可能制造新的惊喜，实现几何级的向上跨越。

推动一代年轻人的消费变革，是乐信二次生长的机会。