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赚钱？需求满足？开店是在开什么？如何评估一家新店的未来可能？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年03月08日 17:18

编者按：本文来自微信公众号“筷玩思维”（ID:kwthink），作者：李三刀，36氪经授权发布。

基于疫情的不可抗力，2020年餐饮收入仅近4万亿，这个数字为整个餐饮业近些年的上升曲线描上了极为沉重的一笔。至今，疫情可以说是到了后期，而早前各大餐饮品牌们也基本过了复苏的阶段。

在这期间，我们见到了整个餐饮业门店的关关停停，当时可谓一片低沉，但随着形势回暖，疫情后也出现了持续涌入的新创业者，包括老品牌们的新开门店也为餐饮业注入了新的活力。

那么，行业有大量受到疫情洗礼的新开门店，这些新创业者在当下开店时，他们是否用了更优质的入局思维？我们从行业可见，大多的新开门店、大多的新创业者实则和过去并未有太明显的迭代。

这可能意味着，尽管有一年多的疫情变故，但可能并未真正提高餐饮业的新店水平/素质。在整个市场经济中，老店/老品牌是一个市场的存量，新店/新品牌是一个市场的增量，对于一个成熟的经济形态而言，真正能决定一个市场未来的核心更多要看增量，确切说应该是看增量的爆发力与市场耐受力，这也与新开门店的水平/素质息息相关。

一个市场容量的连年增长基本离不开新创业者们的遍地开花，包括老品牌们开副牌、持续开店等。本篇文章主要关注新开门店的入局思维，从一些基础的开店思维说起，并试图去摸清这些新店到底是怎么开出来的以及开店思维的评估方式。

开店的目的：从增量转化成市场的存量

我们从增量和存量的关系说起。

1)、在数据分析层面，增量是决定市场潜力的唯一要素

以美蛙鱼头火锅这一单品为例，这是一个新品类，传闻诞生于某一重庆厨师之手。

当美蛙鱼头火锅的第一家店开起来的时候，这是一个新品类的试水，在此时，它只是增量，而不是存量，甚至可以说，这个品类在当时根本就没有存量。

随着经营的不断深入，这家店的生意越来越好，当老板将创业成本收回，同时门店也在持续盈利，我们就可以说，美蛙鱼头火锅这个品类终于有了存量。

在餐饮存量市场，由于有了物理限制，门店的营业额通常都是有天花板的，这时候，由于市场经济的开放性，基于第一家店的成功，老板可以选择开分店，也可以选择按兵不动，而在市场外，有些创业者看好这个新品类，于是也入了局，之后遍地开花，这个新开业的行为就是一个市场的增量。

从市场行为来看，增量如果能收回成本并进入盈利阶段，它就成了存量，而当一个(品类)市场没有增量的时候，就必然意味着该(品类)市场的衰落。

PS：关于增量何时成为存量，评估方式很多，成本只是其一，也可以用周期、周转率、现金流等。

我们也知道，存量不会永远是存量，随着不断的经营，存量、增量是一定会下滑/波动的，比如某门店在某一商圈被其它品类打败等，而当某一存量消亡的同时，品类市场内也有持续的增量、存量入局……任何一个有活力的品类，其增量、存量一定是同时存在的，但指向还是一样，如果没有了增量，这个曾经的存量市场必然陷入消亡的终局。

我们似乎可以得出一个结论：评估一个市场是否成型，看的是存量，而评估一个市场的未来，看的是增量。

2)、增量数据的增长主要看新创业者

我们可以将增量分成两个类别，一是新创业者的入局，这一类是纯粹的增量；二是存量市场的布局，如已有品牌开放连锁加盟或者开副牌等，严格来说，这类属于“增量式存量”。

以增量式存量群体为例，从市场可见，大多直营店和加盟店的数量占比极为悬殊，如大多加盟品牌的直营店基本控制在1-10%以内，而加盟店的比例基本在60-99%之间，道理很简单，所谓的加盟，大多不过是两方风险的互相转嫁罢了。

如果再看一些纯直营品牌，我们就会发现它们的发展速度非常慢，周黑鸭和绝味的对比便是典型。

从中可以看出，新创业者才是整个市场的未来之星。

3)、新创业者是怎么来的？

这时候，我们来盘点一些新创业者的入局形式。

①被现象“带”进行业的人

用“骗”可能更通俗易懂，但关系到局内人也有充分的自主权，所以用“带”更为合适。

一是某些人看到某一个品类火了，他看到了别人生意的爆火；二是被铺天盖地的信息洗脑并信以为真；三是看到身边的人，如A做某个品类赚钱了，B做同样的产品也收益颇丰。在外界信息影响下，于是新创业者(新韭菜)就诞生了。

②被关系“带”进行业的人

前一种被现象带进去的人有些也和关系有关，但只是弱关系。

比如某人看到ABC三人都做了奶茶，他决定自己也开一家奶茶店，但他在开店前并没有去咨询ABC三人，而是直接入了局，所以我们称之为弱关系。

我们常说的关系，大多属于强关系，如A打算做一个项目，他找B、C、D借钱，当B、C、D听完A的商业模式后，假设他们给了钱，这个行为我们可以称之为“天使投资”。

有些时候，假设B、C、D觉得A很靠谱，项目也不错，于是一起搭伙干，这也是一种入局方式。

再比如A有渠道资源、B有供应链资源，两人觉得身边的C懂得如何做品牌，三人一拍即合，这同样是一种入局方式……

以上方式确实为增量产生了数据，但这些增量最终成为存量的比例有多高？简单说就是以上新创业者的成功几率有多高？

答案是不确定！市场总是告诉我们，大多常见的增量根本就不会成为存量。

问题出在哪？

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，少有人真正关注到市场本身，这可能才是新创业者失败率极高的原因。

问题是即使创业失败率极高，但依然没有断了增量的入口，因为市场本身是一个复杂系统，一方面是持续有人退出、给市场留了白；另一方面是市场的骗局持续浮现，再加上确实有一些高收益项目的存在，这也给增量入局添加了一些硬筹码。更在于确实少有人关注到市场本身，又或者从业者没有分析市场的能力，上述这些因素层层叠加，才得以形成一个稳定且持续增量的自驱闭环。

开店必须关注的事情：当下餐饮环境的一些变化

不关注市场，创业的成功率极低，那么，如果持续关注市场，创业的成功率就能提高了吗？

答案依然是否定的，关注市场只不过是给创业项目的落地踩了一脚刹车而已，有些时候，正是有了刹车这一物理工具，一些创业者才肆无忌惮地在赛道上狂飙。

说完了新创业者的痛，我们回到一些相对理性的品牌，看看它们是否过上了好日子。

1)、大品牌们的红利已去，但微利仍在

2019年11月，一家西南串串品牌在深圳开的新直营店不到半年就歇业了事，该品牌在西南某地确实有一定的影响力，还一度成为现象级网红，但到了新的城市，即使关于品牌布局该做的都做了，包括广告、公关、营销、促销、购买排名等，但这个新增量却始终不能挤进存量市场。

市场非常残酷的说明了一个现象，存量市场哪里来的遍地开花节节高，不过是一些烟花繁华而已。

大品牌们的微利现象告诉我们，用一个商标和一系列营销事件打天下的时代过去了！而分流的，正是这个市场的新增量们。

2)、空学了品牌之皮的“伪品牌”们开始抢夺大品牌红利

过去的时代红利与竞争低维有关，比如在某一个商圈，周边的门店都很low，这时来了一个实力品牌，那么流量必然会有所倾斜，再之后，品牌们就用扩展速度收割市场。

一些后来者也懂了一点，在他们看来，所谓的品牌不过就是在一个持续热度的品类，基于一定的产品力，然后用营销、管理、美学思维做呈现而已。

这时候，一些新入局的创业者们开始学聪明了，他们挖人、调研市场、做品牌美学等，结果就是生生造出了一个个的新“品牌”。

那么，如果产品过关，美学也做的不错，这些“伪品牌”就必然能抢夺市场剩下来的存量红利吗？

现实往往无情打脸，近期我们从一些商场可见，一些“野生的伪品牌”的数量确实不少，这些门店的服务员也学着其它大品牌、一脸冷漠的站在收银台等顾客上门，除了个别产品过得去的门店生意尚可外，大多伪品牌门店基本生意不佳。

我们可以看到，市场选择和顾客选择都有一双看不见的手，它们会让真正能成为存量的品牌活下来并淘汰掉不该成为存量的伪品牌。

开店到底在开什么？如何评估一家新店有没有未来？

回到最重要的环节，我们得理清楚，开店到底是在开什么以及新创业者是如何入局的？

1)、看到别人用某个项目赚到了钱、很看好这个得到验证的项目。

2)、发现了一个存在的市场矛盾、未被满足的市场需求，且刚好有某个项目能对标。

第一种情况更多，如酸菜鱼米饭爆火的时候，老板看到自己恰好有资本，于是就入了局；第二种情况是看到需求、矛盾与项目的关系，再恰好这个项目能盈利，于是增量就诞生了。

事实上，这两个思维的胜败率基本差不多。即使酸菜鱼米饭的热度在当下确实持续下滑，但今天依然有持续盈利的品牌。第二种情况也很容易陷入主观，老板经常会将自己的需求当成是顾客的需求，包括将自己的解决方案当成是顾客需要的解决方案。

当常见思维出现问题的时候，我们得回到行业的根本去思考，在开店前需理清楚：餐饮到底是个什么样的行业？

在筷玩思维看来，当下的餐饮业就是线下(餐饮)服务业：

1)、餐饮业就是线下餐饮门店关于餐饮服务的行业。

2)、餐饮门店就是关于门店与餐饮服务的行当。

3)、餐饮门店不仅需要照顾顾客的需求并做好需求对应，同时还得关注到需求竞争、替代品。

我们从这三大内容提炼了一个关键词：价值区位。简单说，开店就是对于价值区位的确定和维护。

从人的角度，如果一家餐厅只需要一个主厨，在餐厅数量不变的情况下(比如该餐厅没有扩张的想法)，这时再来几个主厨，实际餐厅的效益并不会成倍增长。现实是如果有更多的主厨，一是餐厅的厨师成本会更高，二是整体主厨的价值会下滑。当供给过多，而需求不变，那么供给价值便有所下滑。

餐厅的价值区位首先要对应需求，看看地方区位的需求是否高于供给、能否达到供需平衡，再下来是品类区位供给的确定，比如自己做的是水饺，那么水饺在这个区位(商圈)是否还有存量空间，区位决定了新店的存活率。简单说就是顾客够不够。

其次是竞争，在区位供需平衡的情况下，竞争能力决定了门店的盈利水平，能否赚钱、赚多少，这就看门店的竞争能力，竞争能力背后是对于竞争优势和竞争力的把握。

最后看本地化的能力，它涵盖了洞察能力、迭代能力、优化能力，简单说就是对实际需求的实时满足能力。比如一家味道偏重的东北水饺开在南方，试营业过后，门店需要对试营业阶段进行分析来评估产品的体验、门店开业时间、产品味型、产品价格以及产品组合等是否需要做一定的改良/升级等。就如一位插班生去到一个新的班级，他需要融入环境而非只做自己。

餐饮业在当下依然是线下服务业，存量们还是在做关于当地餐饮需求的持续满足，在市场竞争中，新入局者需要充分考虑到自己在某个地方的区位价值，对自身、地方区位价值进行洞察、维护、迭代等，这决定了一家新店是否能存活下来，更决定了这家新店的未来是否可持续发展。

一句话总结：区位价值决定了一家新店的一切。而开店，就是开通/占据一个新的区位并实现一定的区位价值。