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向谁收钱？怎么收钱？——谈谈盈利模式

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年05月08日 14:00

编者按：本文来自微信公众号“理想路教育”（ID:gh_12016bca2eb9），作者：刘厂长，36氪经授权发布。

厂长：和管老师有两三年不见了。管老师是我朋友圈里一位特别善于学习的老师。我们今天聊的话题主要集中在盈利模式的设计上。

盈利模式属于商业模式中的一个模块。市面上讲商业模式的课程与书籍并不是特别多，而我本身对于商业模式也是一个外行。在此想请问管老师，您是如何定义商业模式的呢？

管老师：我相信如果有人了解过或对商业模式感兴趣的话，一定听说过商业模式画布。商业模式画布的发起人给商业模式下了一个定义：商业模式是在创造价值、传递价值以及获取价值。这个定义非常宽泛，任何产品战略与品牌战略都满足它。也正因为宽泛，所以这个定义并不恰当。于我而言，我更喜欢的是朱武祥下的定义：基于焦点企业与价值网内利益相关者的交易结构。这里面有三个关键词：焦点企业——研究对象；利益相关者——为谁创造价值，谁为我提供服务，包括员工、供应商、政府与资本等；交易结构——跟谁交易、交易什么、怎么交易、怎么定价。

厂长：这个定义更像是一种思考框架，我们今天聊的内容主要在盈利模式这一块，盈利模式是在商业模式的哪一个环节呢？

管老师：可以用三个问题解答商业模式。问题一：你的企业可以为谁创造什么样的价值逻辑，这一问题对应的是业务模式的搭建。问题二：这家公司创造价值的过程中如何持续盈利，所对应的就是盈利模式这一块。问题三：持续盈利之后企业最终需要存活，所对应的就是现金流结构，更关注的三个点是经营现金流、融资现金流与投资现金流。

厂长：这样讲可能还是比较抽象。我希望能借助我学员一个案例，从以上三个方面对这一案例进行拆解。这位学员从事少儿素质教育工作，年龄阶段从学龄前至小学六年级，在宝安区的shopping mall与社区有门店。按照商业模式的逻辑可以拆分成哪几块呢？

管老师：我将从业务模式开始梳理，因为业务模式为最终用户创造价值。第一需要先讲定位，即定位两类相关利益者——用户（小孩）与客户（付钱的家长），在梳理相关者的时候还需要注意能够影响这些利益相关者是谁——爷爷奶奶，老师，家长的互相影响等等。

梳理清楚之后就回答了以下三个问题：第一，与谁交易。第二，交易什么，即孩子的诉求点是什么，你需要用什么样的产品来满足他们。第三，怎么交易。可以是一次性交易、线下交易，以及线上老师与线下老师方式不一样，给用户的价值点也不同。第四，怎么定价。首先是收谁的钱，是否可以不收家长的钱而收第三方的钱；其次是收支方式，第三是什么时候收。如果收的时间不一样，就会涉及定时问题。

厂长：请问管老师您是如何定义盈利模式的呢？盈利模式的框架是什么？

管老师：盈利模式关注两个问题——向谁收钱和怎么收钱；

厂长：可以举一个详细例子吗？

管老师：可以的，但我想先回到理论的范畴讨论这两个问题。首先是向谁收钱，向谁收钱有很多种模式，我刚刚只介绍了其中一种，即产品与服务的收钱方式，但除此之外还有其他。比如厂长刚刚提到线下教育的例子，线下教育的老师也可以输出给其他教育机构，老师也成为了可以收钱的资源；我们也可以根据利益相关者，比如搜索平台收的是广告商的钱。

所以，收入来源可以分三种：第一是利益相关者的钱，第二种是资源与能力的钱，第三种是产品和服务的钱。将收钱的对象弄明白之后，我们就要考虑收支方式。从理论角度来说分六大类：第一是进场费。比方说我买了某个会员的资格，订报纸等等。第二是按次数收费，比如过路费，商业洗衣机等等。第三是按时长收费，比如停车费，手机通话收费等。第四种是按使用量收费，网络收费道具等。第五是创造价值的收费，分享费，比如加盟等。第六是“免费”，首先利用免费的方式获取流量，进而用其他方式将流量变现。在实际当中如何应用收支来源与收支方式？它们可以单独用，也可以组合用。

我们可以先看组合用的部分。第一种实践是客户定价，其量纲是做分享费，比如做直播有没有打赏。

第二个实践是拍卖，我们原来的认知都是以古董、房产等拍卖。但有一家美国公司发现了一个新的商业模式，并申请了专利——它将高端酒店放在平台上，不显示酒店具体的名称，只显示高端酒店的定价，然后所有人都去哄抢。最终，该公司利用人的猎奇心理，以拍卖的方式出售这些酒店，但拍卖的成交价格都是不公开的。

还有一种实践是产品组合计价。更偏向于将六种收支方式的组合应用。比如“剃须刀+刀片”的盈利模式。也就是说，我先以低价格把不可替换的产品卖给消费者，比如打印机，但因为后续的耗材与前者形成绑定，所以他们对于消费者而言是必须的。这个模式的成立就是在这一绑定的基础上。

占据中国90%奶制品包装的利乐公司是这么做的：第一、以融资租赁的方式将基础包装设备以原价20%租给奶商，但奶商需要使用利乐提供的外包装材料。对于奶商而言，可以用同样的钱购买5倍多的设备，这样就能扩大生产线，降低生产成本。很多企业就愿意掏这笔钱。但过了几年之后，奶商发现成本反而增高，利乐的包装纸涨价了。但此时奶商发现由于利乐已经打通整个牛奶产业链，所有生产信息都可以在利乐的包装上溯源，这就意味着奶商无法使用其他品牌的包装。

厂长：我们日常生活也有一些这样的例子，比如蔚来汽车就提出电池租赁，即消费者不用购买电池，省下十万块钱。这对打算短期换车的年轻人是不错的方案，但对于消费观念较为传统的人这种方式可能不被接受。其次还有管老师用的苹果耳机，Iphone为什么还在坚持自己的接口，是因为保留它，所有周边产品的加工都必须要向苹果缴纳一笔专利费。

管老师：是的，他们总是需要用东西“捆住”你。之前还有一个案例——米其林轮胎。米其林原先的方式很简单，就是把轮胎卖给消费者，收取一次性的“过路费”就好了。但在15年的时候，它进行了营收模式的改变：不将轮胎卖给长途汽车公司，而是出售解决方案——将轮胎出租，按照汽车里程收费。

厂长：所以其中是有很多门道的，像是一个复杂的乐高拼图一般，每一个部分的修补与更改可能会导致最终呈现的是一幅新的景象。营收模式的创新会让我们的现金流更顺畅，用将来的资金补贴现在的生产，而不是传统的“一手交钱，一手交货”的模式。我刚才想到了一个案例，餐厅是普适性的，大家都明白其商业逻辑。我们可以尝试用这几种盈利模式不管是单独用还是组合用——拆解餐厅的经营。我常见的两种餐厅的模式是这样的：第一种是消费者来了就吃，吃完就走人的单次消费；第二种是储值卡的会员制，请问管老师第二种这是什么营收模式呢？

管老师：这相当于进场费。但从商业模式评估的角度来说，有三个点，第一是交易价值，第二是交易成本，第三是交易风险。一般人并不愿意储值，因为它提升了用户的交易风险，把现金存在商家那，万一商家跑了呢？所以，任何盈利模式都需要用这三把标尺衡量。

厂长：以健身房为代表的会员储值制度在大众印象中信任度还是很低的。

管老师：餐饮行业有一个非常好的案例——回转寿司。日本的回转寿司的盈利模式是按照碟子种类与数量来计数，在这个模式里，需要同时雇用数碟子的人和最终收银的人，成本就会增高。有一天，某中国老板将这一套模式应用于火锅上，把所有材料装到盘子里，一样雇用收银与数碟子的人，按理来说人工成本一样高。但最后为什么日本回转寿司能够承担这种成本，而火锅无法承担？因为寿司与火锅的交易价值不一样。回转寿司的交易价值高于火锅，所以在设置盈利点的时候也应该不一样。最终中国老板将营收模式改为“入场费”模式，在人工成本上仅需雇用收银人一人。

厂长：最近的杨国福、张亮麻辣烫似乎就是这种方式，让顾客挑选好菜品后再称重，省去了“数碟子”的人。原来自助餐餐厅模式也很有意思，早期在中国开自助餐餐厅都会害怕被吃垮，但后来更多的自助餐厅，比如深圳的金钱豹，更多的是买卡给企业，让企业送给自己的客户。管老师如何看待这一商业模式，因为在我看来，这似乎只是延续了一下自助餐的生命而已。

管老师：其实可以这么理解：首先交易的对象改变了。我们印象中的餐饮行业都是朝向C端的，但因为餐饮行业获客成本高，这就是为什么很多餐饮企业会去做B端的企业餐，因为只要和单位的行政人员搞好关系，我就能进去，就可以与用户接触。也就是说交易成本变低了。

厂长：这给我一个很大的启发。很多企业从B端转到C端不成功，本质上来说就是交易成本急速上升，企业无法承受。B端企业已经习惯了与大客户直接对接，一旦转向C端（比如电商平台，铺渠道开店），就会发现很吃力。而往往成功转型的企业都会有寻找代理商作为跳板，虽然说不像从前一两个大客户可以支撑其一年营收，但这些二三十个代理也可以搞定。而且不用像交易环节一样去培养很多销售与售后以解决用户个体的问题。

管老师：非常正确。我想起了朋友的一个案例。我朋友是律师出身，专门帮别人申请专利。他发现专利申请可以分成两个部分，一方面是技术，第二部分是法律。因此他往往需要花费大量时间放在了解技术上，所以平均一天只能接一单。因此，他的交易成本就会非常高，利润也起不来。他的改进方法是，将原来的工作拆成两部分，与大学生达成交易，后者负责技术工作，并将法律的部分留给自己。在新方法下，他平均一天可以接三单。所以，整体交易方式的改变可以降低交易的成本，提高交易的价值。

厂长：如果按照商业模式的视角去看待所有的公司，在我的意义战略里其实有三大板块，价值系统、意义系统与体验系统，我们可以发现商业模式是和价值系统紧密相关的。最近在线教育行业有件大事，在该赛道中，我原来十分看好一家靠互联网运营课程与产品经理诞生的职业教育的公司，它可以通过录播、直播以及线上训练营的方式授课，在课程设置很精彩，产品形式上十分新颖。但今年它却全部放弃这一模式，整个C端完全走不下去。我虽然没有从商业模式的角度去考虑它，但在市场大供需的角度上，现代互联网公司都在裁员，需要接受职业教育的人需求端本身就发生了改变。另一方面，该公司在遇冷后迅速调整其产品，专注于企业内训，这意味着交易成本迅速降低，公司不需要这么多销售，也不需要这么多助教了。

管老师：从商业模式角度来说，我一直在强调商业模式角度很重要。设计师不重要，重要的是设计完我们怎么去评估商业模式，其实就三点：价值、成本以及风险。

厂长：有没有反过来也能成立的案例，即企业从B端转到C端后其营收变得更漂亮了？我觉得全棉时代可以算是一个案例。

管老师：是的，全棉时代原来在做医疗，通过增加新的业务板块转到了C端市场。其实你想想，从B端转到C端的成功案例还是蛮少的。你倒提醒我了，全棉时代就是其中的一员。

厂长：全棉时代在好多年前就在考虑做C端的事情，在数年前，稳健医疗的水刺无纺布技术有重大突破，当时是在研发端着手，即将工业品消费品化——将无纺布做成了抽纸。一般的纸浆纸会产生纸屑，综合使用体验不佳，但无纺布不会产生纸屑，甚至做成湿纸巾都可以。说白了就是一种微创新，将原来的湿纸巾“变干了”，同时也变得更加细腻了。然后就开了一个公司，开公司之后呢就将它做起来，基于自己的原材料优势，他开了旗舰店，从婴幼儿产品到成人服装全部都是用棉做的，不含麻不含涤纶。只适合做睡衣，从而无意中反向切入母婴市场。

管老师：厂长的例子启发到我了，我想到了一个真正的从B端到C端案例。就是骨传导耳机。原来骨传导耳机的市场在军队，以保证军人在收听上级命令时同时听见场外声音。后来人们发现美国运动者的跑步路线大多在公路上，如果佩戴一般耳机就会听不到，于是骨传导耳机就借着自身优势进入C端市场。

厂长：这确实是一个B端转C端好例子。但这一过程中很难明确说出他成功的地方在哪。

管老师：是的，主要是交易对象的改变。

厂长：还是讲回到餐厅。将餐厅做成农家乐这种形式前两年在二三线城市很火，今年也蔓延到了一线城市。有点像寿司模式，菜品呈流水线排列，消费者进去后会拿一个竹筒，如果喜欢某个菜，就可以拿起一串放入竹筒中，走到尽头再将装着菜的竹筒交给收银员下单结账，最后经过厨房加工变成熟菜。从体验上我觉得挺过瘾的，但在营收模式上应该要如何解释呢？

管老师：最后是一次性付清吗？

厂长：是的。

管老师：那就相当于过路费了。有没有另外增加人数签？

厂长：没有，数签与结账的都是一个人。

管老师：所以从营收模式来说就是一个，就是过路费了，即收成本的钱。

厂长：我之前还了解过一个案例，但这个案例是有风险的，我建议同学们不要去尝试。2016-17年非常流行众筹，即先通过以下两种模式收取一定费用：第一种方式是通过人格信用保证发起众筹，筹款等于购买产品的价格加上行政费用，并没有渠道的费用。第二种方式就是直接指向C端，即卖给众筹者权益，众筹者能够在未来享受到某种权益。如何用盈利模式来解读众筹呢？

管老师：其实它不仅仅是盈利模式，它在交易类型也发生了改变。第一种模式中交易权益没有改变，众筹是为了产品的所有权；而第二种模式中权益改变了，这些权益并不是发起众筹者使用众筹资金创造产品的所有权，而是使用权甚至其他。其次是如何定价的问题，众筹其实脱离了盈利模式的范畴，而是现金流结构的融资改变。众筹是有风险的，所有的人都是股东，权责最终会变得不清晰。

厂长：也就是说，商业模式是可大可小的事情。它有可能助力企业，也有可能给企业造成潜在危机。

管老师：很多时候死亡的企业并不是商业模式出了问题，而是组织的心智模式出了问题。也就是说，是企业本身出现了问题，而不是商业模式出现了问题。相反地，长租公寓实际是商业模式出了问题，而不是组织出了问题。

厂长：也就是说，某些企业内部的问题并不出现在商业模式上，而是出现在人身上。