56天跌2000亿，海底捞为何陷入“市值危机”？

编者按：本文来自微信公众号“深氢商业”（ID:xinsyrw），作者：深氢商业，36氪经授权发布。

这两天，海底捞市值56天跌了2000亿登上热搜。

自今年2月16日以来，海底捞股价从85.80港元变为目前的43.15港元，市值较2月最高市值蒸发2000多亿。2020年全年，海底捞净利润3.09亿元，同比下降86.8%。

考虑2020年是一个极其特殊的年份，相对于去年中期财报的巨亏9.6亿，全年业绩定格在“小有盈利”，似乎也算是不错的成绩了，但从股价走势来看，投资者显然是不满意的。

与此同时，在网上，海底捞的几起舆情同时发酵。比如牛肉粒换成了味伴侣，海底捞回应说是成本反而是提高了，但网友不买账；在微博上，海底捞过度服务上了热搜，引来不少吐槽；在此之前，还有包房装摄像头，疫情之后的提价后被迫道歉等等。

如何看海底捞面临的这种种问题？究竟是一时的失误，还是内在问题的外在爆发？我们不妨从创新能力的角度，来分析海底捞的当下和未来。

01 门店扩张，翻台率下滑

海底捞作为餐饮头部企业，拥有不可比拟的头部品牌效应，如果2021年疫情控制能按当前的节奏走下去，餐饮业V字复苏，海底捞的头部红利会使其业绩继续增长。

但高增长背后的主要支撑力，却是存在隐忧的，那就是不停的开新店。

有媒体做了统计，截至2020年6月底，海底捞门店总数为935家，是2015年底的6.4倍，平均每年海底捞都要开设门店近150家。尤其是最近三年，平均每年的开店数量甚至接近300家。不断增加的门店数是海底捞高速扩张的基石。

但是，一个危险的潜在信号是，海底捞2020下半年（也就是疫情得到一定控制的复苏状态中）的净利润，虽然从账面看仅降低16.45%，完全可控。但如果叠加门店数持续攀升的背景，就不难发现，开店就赚钱、不停的开店就不停的增长的逻辑，已经被打破了。

换句话说，海底捞如果不解决长期增长的动力问题，那么开店越多，可能就越危险。

用杨国安和尤里奇合作的《组织革新》一书中的经典论说就是：“最危险的事情不是把错误的事情做的很糟，而是把错误的事情做的很好”。

换言之，如果继续开店不是海底捞的未来关键，那这件事做的越好，反而越危险。也就是说，如果海底捞持续过度依赖开店，规模扩张的边际效益就会持续递减，最终会减到一个危险的程度。

这里面尤其值得担心的一个数据是翻台率。翻台率表征着品牌的受欢迎程度、运营效率和盈利能力。

2019年海底捞的翻台率从前一年的5.0次/天下降到4.8次/天，其中一线城市由5.1次/天下滑至4.7次/天，二线城市由5.3次/天下滑至4.9次/天，2020年上半年，海底捞翻台率仅为3.3次/天。

回顾过去6年，海底捞在2015年新开门店的翻台率甚至要高于整体翻台率。这种自2017年以来不复存在，新店翻台率由2017年的4.6次，下降到2019年的4次。

这可能意味着海底捞的运营效率、受欢迎程度和盈利能力正在下降，进而导致市值下跌。

所以，海底捞要解决未来的长期动能问题，重点不是多开店，而是要有更大强度的创新。

02 服务优势式微，外部创新不足

无论是立足当下还是放眼未来，最危险的境地莫过于，一家企业还未意识到自己处于已经过时的业态中，仍然认为自己能力充足并自信满满。

但笔者认为，海底捞的高层绝没有自满到这个程度。

也就是说，把持续开店作为增长引擎，其弊病并非海底捞的高层看不到，而是目前没有更好的办法。

换言之，海底捞面临的增长乏力，本质上是创新乏力。而创新乏力，又分为对内和对外两种，我们来逐一分析。

对内来说，最核心的创新莫过于产品创新。

也许你会说，餐饮行业需要什么创新呢？百年老店不就是不停的重复经典么？

这句话，也许没大错。但有一个核心问题是，海底捞到底有什么“经典”值得不停的重复呢？

恰好，海底捞在产品、口味上，被公认的就是标准化程度高、菜品品质好，但是差异化不足。

也就是说，从菜品的角度，海底捞并没有足够的经典产品供其“重复”，海底捞真正的经典产品，是服务。让海底捞一战封神的，也是极致服务的口碑效应。

但是，回顾到餐饮企业的本质，服务和人力资源体系仅是软性指标，并不能为海底捞建立起真正的长期护城河，这也就是问题的症结所在。

曾经，人们把海底捞的成功总结为“你看得懂，但学不会”，但我们必须承认，当海底捞把软实力做成了差异化核心竞争力后，“向海底捞学习服务”成为餐饮行业的“显学”，这也就导致，学习者越多、致敬者越多，海底捞的优势的差异化也就越不明显。

而且，服务过度已经成为了新一代消费者对海底捞的槽点。消费者不喜欢被过度打扰，希望就餐私密性得到保护，在海底捞尬过生日的视频也在网上流传。

这种情况下，海底捞在核心菜品上的竞争乏力、创新乏力，也就日益显现出来，说到底，这是一个基因问题。

那么，海底捞可否通过外部创新来解决问题呢？

某种程度上，似乎不是不可能。事实上，优秀企业本来就应该更倾向于借助和利用生态网络中丰富的资源、信息和能力，而非龟缩在自己的“一亩三分地”。

但海底捞恰恰就是太聚焦自己的一亩三分地了，除了服务上的单点突破，在其它方面的外部创新，如U鼎冒菜、海盗虾饭、甲乙饼、十八汆等，不仅在公司整体营收中的贡献寥寥，而且从目前看来，没有任何爆品气质。

很多情况下，大品牌的副牌因为“主角光环”，常常具有某种心智上的优势，天生就更能吸引消费者的欢迎。然而，海底捞的副牌或子品牌的沉寂，从某种程度上其实回答了这个问题，也就是说，当海底捞在一个餐饮企业的最核心实力——也就是菜品上如果缺乏足够的吸引力的话，其溢出效应就不免非常微弱，使之难以形成有效的生态协同。

华为酝酿了荣耀，即使割裂了，大家还认为荣耀很能打，小米之于红米也是类似；但oppo、vivo的副牌就比主品牌落差很多，这就是一个明证。

03 短板难破，竞争承压

海底捞在创新上究竟该怎么走，或者说，如何恢复创新力，笔者尝试引入目前广受欢迎的“新消费四象限”理论，为之进行逐一分析。

消费四象限的第一性原则，就是企业必须有定义赛道的能力。

但是，和快消品不同，餐饮业是一个地域限制非常强烈的领域，行业天生分散。

权威数据显示，2019年，我国餐饮行业规模达到4.7万亿。而火锅是餐饮第一大品类，占比14%，规模大概在6600亿左右。海底捞目前占火锅品类4%左右，这已经是前所未有的占比。

火锅除了是餐饮行业第一大赛道，也是细分领域最多的赛道，而这一赛道的创业者、闯入者也是最多的，这给海底捞“封杀赛道”制造了天然难题。

换句话说，海底捞充其量能锁定的是“对服务敏感的都市火锅”这一赛道，而这对海底捞创造某种独占性优势是绝对不够的。因为所有“锁定赛道”的企业都有自己显著的第二性特征，也就是“锁定赛道的基础是产品力”。

比如市面上的饮料很多，但元气森林因为重新定义了“用更健康、天然的甜味剂做出的健康的无糖饮料”这一赛道，短短四年就超越了每年10亿瓶这个门槛。

然而，海底捞的产品创新恰恰是其最大的短板，这不是一天两天的问题，是海底捞诞生至今都没有彻底解决的问题。

因为从某种意义上来说，火锅其实恰好是一个最需要产品创新的赛道，因为这是一个竞争者踏破门槛的赛道。

我们可以对比来看一下，财经作家吴晓波在2021跨年演讲中提及的一家叫巴奴毛肚火锅的品牌。

巴奴的体量远远不敌海底捞，但是其客单价以及在消费者心中的定位，却稳压海底捞一头，有人戏称为“扫出茅台瓶盖和啤酒瓶盖”的区别。这里面有很多复杂的因素，但最核心的一点，是巴奴的“服务不过度，样样都讲究”的策略。

比如产品的讲究。提到海底捞，可能很多人第一时间想不出具体的菜品，但提到巴奴，消费者立刻可以数出诸如毛肚、野山菌汤、茴香小油条、巴奴拽面、绣球菌、笨菠菜等等；另一方面，为了保证产品力的极致，拿虾滑来举例，整个火锅市场大多数用的虾滑都是工厂加工的，但巴奴的做法是中央厨房当天配送到店，当天消耗。

换言之，巴奴通过深度自研+自建供应链，提高了产品的附加值。除了产品，巴奴还提出锅底、蘸料、涮法、就餐环境样样都讲究。

巴奴与海底捞已经势均力敌得对抗了很长时间，双方的竞争可以追溯到5年前在巴奴大本营郑州的围剿式开店，以及无锡的价格战，再到北京等一线城市的贴身开店。在北京的悠唐购物中心、世纪金源商场，双方几乎是“贴面开店”。

虽然海底捞在总规模和总营收上仍然远远领先于巴奴，但在双方贴面竞争的一些店面里，海底捞反倒占不了什么便宜，巴奴因为产品出色不仅摆脱了海底捞的压制，反倒对海底捞形成了竞争挤压。今年五一期间，巴奴晚餐口北京门店等位高达300号，非常火爆。据未经证实消息，最近巴奴获得巨额融资。

去年巴奴还曾公开指责海底捞在菜品上抄袭巴奴，甚至在摆盘上复制巴奴，话题上了热搜，引来了许多围观。海底捞和巴奴已经成为经常被人们拿来对标和比较的两个火锅品牌样本。

这两种路线没法简单的分高下，只有区别。但是，从新消费“更好”才能“更贵”的基本理念上，巴奴的做法，显然为自己预留了更多的升维空间，而海底捞在产品创新上的短板，先天不足，亟待填补。

接下来我们必须谈到一个创新的更深层次的问题——心智。

在行业里有一句名言，叫“认知大于事实“，换句话来说，也就是你在消费者心目中的认知定位是什么，你就是什么。

心智认知有个别名，叫”心智牢笼“，也就是说，认知一旦确定，就易进难出，很难改变。

海底捞最大的创新障碍，就是在于已经把消费者关进了“海底捞就是服务好”的心智牢笼，在这个牢笼的阈限里，消费者已经达到满足感的上限，无法再进一步。

也就是说，由于“服务”太重要，海底捞不敢在服务上做减法，只能拼命做加法，越加消费者也就越审美疲劳，以至于从去年开始有人探讨“服务过度”的问题，巴奴直接打出了“服务不过度，样样都讲究”的slogan，明显对着海底捞的服务槽点发力。

当你的核心能力就是“服务”，而人家觉得你已经“过度”，你就已经很危险了。

用马尔科姆的名言说就是——看看周围的世界吧，也许它看上去是个雷打不动、无可替代的地方，其实不然，只要你找准位置，轻轻一触，它就可能倾斜。

新消费四象限的最后一个现象是“规模扩张”，这是海底捞唯一在做，也是目前唯一能做的事，但前文我们分析了其弊端，在一二三象限打不好、突不破、改不动的情况下，单一依靠规模扩张，这条路的尽头是明显的。

04 结语

也许你会问笔者，海底捞为什么发展到这一步呢？这个问题很难回答。但如果从创新的角度来说，不管这种创新乏力是出于组织文化的限制还是高层的过度自信，海底捞都到了必须改变的时候。

所以，越是出现2020年这样业绩大减但股价反增的问题，就越容易给海底捞一种虚假的安全感，使之认为整体局面的确定性因素大过于不确定性。

但恰恰，接受不确定性，才是开拓者的必修课。开拓者需要一个明确的方向，但不渴求到达明确的目的地。而作为具有开拓力的领导者，会常常看见地平线在眼前持续不断的消退，因为战略灵活性的本质就是变化，变化，再变化。

对于火锅品牌的一面旗帜和“带头大哥”海底捞，我衷心希望其能早日找到创新的方向。

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