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仁和药业舞弄“双刃剑”

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年06月05日 07:52

图片来源@视觉中国

文丨财经无忌，作者丨萧田

医药股，喜来乐。

5月13日，商务部印发《中共中央国务院关于促进中医药传承创新发展的意见》，推动中医药走出去的决策部署。政策层面的利好消息给二级市场上的中药板块打了一针强心剂。

从5月18日开始，中药板块表现亮眼，康恩贝(600572.SH)、同仁堂(600085.SH)、大理药业(603963.SH)、广誉远(600771.SH)、特一药业(002728.SZ)实现连续七日上涨，整体指数大涨2%，其中仁和药业（000650.SZ）的股价更是走出了“六亲不认”的步伐。

不同于其他医药股短期的概念炒作，仁和药业从2月最低点5.32元/股，经短短三个月涨幅直接翻倍。尤其是5月24日，仁和药业公告布局化妆品和大健康产业，一口气拿下7家标的公司各80%股权，将股价直接推上12.82元/股，市值高达约179亿。

而硬币的另一面则是：多年前凭借铺天盖地的“妇炎洁”、“闪亮滴眼液”、“儿童感冒药优卡丹”等广告语崛起的仁和药业，近年来频频陷入虚假宣传、贴牌纠纷的纷扰。

一边火箭般“飞升”，另一边则是负面频出，这家老牌药企手中握着的双刃剑，是否该继续舞弄？

打造医药行业的“神龙”

仁和药业的发家，离不开创始人杨文龙的营销之道。

1982年，20岁的杨文龙大学毕业后被分配到江西一个国营医药公司上班，每天的工作就是去山区收购中药材。

由于是中医专业毕业，其也顺带承担了药材的晾晒、加工、炮制等工作。从早上8点到晚上10点，杨文龙在一条人迹罕至、偶尔能听到狼叫的山道上走了五年。

1997年，医药市场逐渐放开，杨文龙觉察到这是个机会，于是出来创业，投身可自主经营的承包模式。

彼时，刚刚放开的中国医药行业处在萌芽期，市场对于药材有着巨大需求。借助这波浪潮，杨文龙顺势在全国建立起了营销网络，两年后成立了仁和集团。

成立之初，仁和主要模式是把收集来的中药材供应给药厂，自己并不生产药品，只是药材的“搬运工”。

由于与仁和合作的药厂效益连年下降，没钱回款的药厂便只能拿着药品来抵扣药材钱。仁和便不经意间从一家药材厂变身药厂。

“被迫换行”的仁和不甘于此，开始自研新药，相继在1999年推出了妇炎洁，2002年推出了优卡丹品牌。

到了2003年，仁和收购了一些工业设备和制药厂，正式转变为一家采供销一体化企业。同一时期，仁和可立克和闪亮系列品牌诞生。

从1999年到2003年这四年间，仁和在各大卫视大投广告，成为家喻户晓的品牌。到了2004年，仁和已经完成工业产值3.8亿元，实现销售收入5.1亿元，上交税收2300万元，成为当地“香馍馍”。

但杨文龙眼光并不局限于此。

当时，中国医药市场正处于历史性的大调整时期：一方面，市场持续高速增长为企业带来前所未有的发展空间；另一方面，医药行业企业间的竞争越来越激烈。

看着哈六药、哈三药、脑白金、修正药业利用“央视平台”迅速攻入市场，杨文龙也把目光转向了这里。

2004年底，杨文龙悄然来到中央电视台广经中心。一场长达数小时的会晤后，杨文龙决定把广告投放的重点转移到中央电视台，加大在其重要时段、尤其是黄金招标时段的广告投放。

此后，付笛声夫妇的“我用妇炎洁，洗洗更健康！”、宋丹丹的“家有儿女，常备优卡丹”、周杰伦的“谁用谁闪亮！”等出现在电视剧黄金时段的广告成了一代人的回忆。

鲜为人知的是，在这一波广告“轰炸”中，杨文龙也隐藏着他的“神龙计划”——将仁和集团的骨干企业“仁和药业”打造成医药行业的“神龙”。

2005年12月，杨文龙的机会来了：上市公司江西九江化纤股份有限公司因经营状况持续恶化，最终失去了自救能力，被深交所终止上市。

一年后，仁和集团通过竞价拍卖的方式获得了对其绝对控股，同时以资产重组作为对价实施股权分置改革，成功借壳上市，并更名为“仁和药业”。

尝试多元化转型

客观来说，在付笛生、任静、陈道明、林心如、周杰伦，宋丹丹等当时最具影响力的明星光环加持下，仁和药业成功从硝烟弥漫的市场突围，抢占并不断扩大市场份额，迈上了企业发展的快车道。

数据显示：仁和药业从2004年开始规模型投放广告——尤其是在2008年之后的三年，广告费用支出均保持1亿元以上。其也借此迎来了仁和药业的黄金三年，公司营收从2004年的5亿元增长到2011年超过20亿元。

在二级市场上，其股价也从2008年10月的5.8元/股一路飙升至2010年6月的27.9元/股，一时风光无两。

在2020年接受《中国企业家》杂志采访时，杨文龙回忆这段往事，（从2008年起）“我们打了很多广告，有人就赤裸裸地抄袭，市场上假冒品泛滥。”此后，仁和不断通过申请专利和诉诸法律来维护自身权益。

但接下来，一个更大的问题出现了——市场竞争变得更为激烈，仁和药业的货“卖不动了”。于是，大举并购和多元化转型被提上了日程。

据wind数据显示：自2009年开始，仁和药业相继收购了江西制药、樟树制药、药都药业、元生堂、隆安堂、中盛药业、禹欣药业等10多家公司，合计耗资约为20亿元。

除此以外，仁和药业也开始尝试多元化转型。

2014年，原国家食药监总局发布了《互联网食品药品监督管理办法(征求意见稿)》，网上售药政策的松动迅速将医药电商推上风口。增长放缓的仁和药业急于寻求破局之路，将希望寄托在这一风口之上。

2015年，其斥资6亿元收购京卫元华重组整合叮当医药连锁后的60%股权，后又收购了仁和药房网。这两者分别处于杨文龙在“叮当大健康生态圈”的重要一环。

按照杨文龙的打算，其试图构建一个包括M2F、B2C、B2B以及O2O等模式在内的“叮当大健康生态圈”，拓展互联网医疗全产业链。

但结果是，仁和药业的叮当医药在2016年、2017年上半年，共亏损达5376万元，最终被折价600万出售；仁和药房网的15%股权被转让，从上市公司的报表中剥离。

这就意味着：仁和药业已无没有医药电商资产。反倒是杨文龙个人试水O2O医药所创立的“叮当快药”风生水起，去年10月还完成了10亿元B+轮融资。

接连受挫的仁和药业，又开展了工业大麻的布局。2019年4月，仁和药业发布公告，齐齐哈尔的的“工业大麻”的项目总投资10.8 亿元，其中一期投资1.08 亿元。

最新消息是：仁和药业已完成生产车间、动力车间等6000多平米厂房建设，现阶段生产提取等设备正在按计划有序安装调试中。

不难看出，仁和药业正在将工业大麻作为转型的重要抓手。

伴随医改脚步的不断深入，医药行业正面临重新洗牌。变革大潮之下，曾经风光无限的仁和药企，正逐步暴露出“重营销”的后遗症。

OEM是把双刃剑

打了很多广告，效益却没有跟上，仁和药业的发展出现瓶颈，最大问题在于轻视了研发。如今，这一命门正日渐凸显。

据仁和药业的财报数据显示：2017年到2020年，其研发投入分别是2341.66万元、3107.73万元、3804.16万元、3979.41万元，研发投入不足同期营收的1%；而其同期的销售费用却在5.77亿元到7.88亿元。

此外，仁和药业2020年财报显示：其在职员工的数量合计6538人，销售人员4052人，技术人员仅628人。

在医药行业进入创新驱动的新形势下，颇显尴尬甚至是寒酸的研发投入，也直接决定了这家公司未来“路在何方”。

翻开历年财报，在产品研发及注册方面，公司自2017年便开启了6个化药的一致性评价研发工作，四年过去仅完成了一款药品的一致性评价工作。而其余均为中药品种，均处于物质基准研究阶段。

细分到产品上，根据财报显示，2020年仁和药业药品营收35亿元，同比减少10%。2016-2019年，公司药品营收的增幅分别为34%、8%、17%、3%。作为公司主要产品营收已经连续多年处在滞涨状态并出现了明显的下滑。

而据2020年年报所述，“目前从收入来看，自有产品和OEM贴牌产品基本各占一半”。虽然二者具体收入情况年报未做披露，但是从细分的产品上来看，还是能够发现些许端倪。

由于多年洗脑式广告轰炸，“仁和”在消费者心中形成了对知名大牌可信赖的固有认知。OEM作为一种挖掘品牌价值的手段本身无可厚非。但这也是把双刃剑——仁和药业对产品质量是否可控，已对品牌信任度构成挑战。

近年来，仁和药业旗下可立克深陷毒胶囊事件、闪亮滴眼液被曝出含防腐剂、优卡丹被指对儿童肝肾有毒、妇炎洁被丁香医生怒怼误导患者“洗洗更健康”......更不必说，从2003年之后，仁和药业就没有再推出此类“明星产品”了。

如今，“仁和”作为目前仁和药业最大的无形资产也在被OEM所消耗。

在社交电商上，“仁和”牌产品五花八门：其中包括了面膜、祛斑霜、珍珠粉、祛痘凝胶等，还包括了“1秒去黑头”、改善生长发育的“长个神器”等各种男性保健品以及减肥药。

2016-2019年，公司大健康相关产品的营收增幅分别为85%、2%、1%、5%。“贴牌”大健康产业发展同样遭遇瓶颈。

更为关键的是，根据《投资者网》的报道，这些公司的OEM定制业务门槛极低，无论是企业还是无经营牌照的个人或微商，只要给钱就可以“按需定制开品”，产品从研发到生产再到销售，仅需一个月便可完成整个流程。

在大健康的概念之下，仁和药业收购的7家标的公司业务覆盖从化妆品、护肤品、医疗器械、保健器材、保健食品等大健康相关产品的研产销，未来潜力有待市场验证；而另辟蹊径，转向种植易受政策影响的“工业大麻”，能否翻身仍然存疑。

企业有着各自的发展周期，而如何打破瓶颈、挣脱周期束缚，是一个值得深思的问题。

仁和药业必须面对的是，在医药行业进入创新驱动的背景下，“一句广告语打天下”的时代已然成为过去时。而如何实现真正的自我突破，仁和尚需细细思量。

仁和药业舞弄“双刃剑”

打造医药行业的“神龙”

尝试多元化转型

OEM是把双刃剑

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