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创·问 | 鱼眼咖啡孙瑜：让精品咖啡更加大众化，这是一个百年不遇的战略赛道

来源：晰数塔互联网快讯时间：2021年06月07日 11:45

编者按：本文来自微信公众号“华创资本”（ID:ChinaGrowthCapital），作者：CGCVC，36氪经授权发布。

【创·问】

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本期对话的主角是鱼眼咖啡创始人、CEO孙瑜。在华盛顿大学读书期间，孙瑜就在西雅图经营咖啡店，毕业后他分别在苹果和亚马逊任职，2007年回国负责参与苹果公司在中国的在线商店和首家直营零售店的创立。2010年，孙瑜在三里屯开了第一家鱼眼咖啡店，提出“做好喝不贵的咖啡”，是国内最早一批精品咖啡店，在资深咖啡迷中享有盛誉。

鱼眼咖啡的布列夫拿铁、小白咖啡、氮气咖啡经久不衰，包括最近鱼眼和oatoat联合推出的柚柚燕麦系列又成了爆款。孙瑜表示：“我们正在做的事情是让精品咖啡更大众化一点，从商业模式上跳出原来的小而美，不能快速扩大、标准化、自动化的圈子，让越来越多的人可以接触到高品质的咖啡、好喝不贵的咖啡。”

作为一个超长LTV (life time value) 的产品，在孙瑜看来，咖啡市场在中国远没有到饱和，就是冰山上的一角、爆发的前期，市场的想象空间力是极大的。“这是一个高频次消费、具有非常强品牌黏性的赛道，这是一个百年不遇的战略赛道。”

全文分享如下：

Q：华创资本消费投资负责人余跃

A：FISHEYE鱼眼咖啡创始人&CEO 孙瑜

FISHEYE鱼眼咖啡创始人&CEO 孙瑜

余跃：谢谢你接受“创·问”的访问。首先，鱼眼咖啡最早是从精品咖啡厅起家的，现在你还坚持精品咖啡的理念吗？你如何理解现在的精品咖啡？

孙瑜：我觉得大家谈到精品咖啡的时候，不同的人关注的点是不一样的。从我这个角度，我可能要看两方面：除了商业模式的问题，更多的是咖啡品质。当我谈到精品咖啡的时候，有的时候是挺简单的，就是一个需求，一个极高品质的咖啡品质。我们正在做的事情是让精品咖啡更大众化一点，从商业模式上跳出原来的小而美，不能快速扩大、标准化、自动化的圈子，让越来越多的人可以接触到高品质的咖啡、好喝不贵的咖啡。

余跃：我个人一个感受，过去说美国、欧洲、日本咖啡品质特别高，但近几年中国咖啡厅包括咖啡产品的水平很快会超过海外的水平，你怎么看？

孙瑜：对。单从出品的产品标准来讲的话，作为一个新的电商市场，中国咖啡产品反而起点会更高。中国的日用消费品，无论是从创意上，还是从标准化上，还是从营销上很多的思路、打法，从速度上来讲已经超过了欧美的市场，这一点是毫无疑问的。从线下饮品的创新方式上，还有商业模型的方式上，实际也有很多适合中国环境的模式。比如说外卖的建立，外卖平台是中国市场非常独一无二的。

谈到国外，像美国的市场，电商基本上亚马逊一家独大，实际上也没有过多的竞争。国内这方面各种各样的平台都有，从新消费无论是线上线下，你会发现加速度是远超于国外的。国外基本上停滞。

举个最简单的例子，因为我们也做鱼眼咖啡神仙杯冻干粉。在疫情期间，我尝试给在美国的朋友发了一些，甚至还有中东的朋友，他们的反响特别好。你会想象一个咖啡这么成熟的市场，他们对于产品的形式，对一些品类还是非常认可的，他们会觉得这是一个非常新奇的东西，所以你会觉得中间的gap是非常强的。

从线下的咖啡店来看，中国的线下餐饮未来就是标准化、连锁化，有可能会看到全新的品牌出来，并且规模能够做得非常大。从咖啡出品的标准来讲，头两天我看到最新的一个报告，其中一个数据是上海的咖啡店数量已经是全球第一的城市了。有些时候我们对咖啡市场的认识、速度上没有跟得上市场规模性的发展。具象一点，上海静安区的咖啡店的密度是极其高的，从出品的标准，哪怕从国外的观察来看也已经非常高了。这几年从专业咖啡比赛的层面上来看，我们的选手也拿过世界冠军。从这个角度来看的话，中国咖啡市场和整体消费类的市场，无论线上线下，从发展速度上是远超欧美国家的。

鱼眼咖啡"神仙杯冻干即溶咖啡粉"

余跃：你也提到了，现在线下的咖啡门店也非常的火热，而且，确实这两年资本对于线下门店的模型也给予了非常高的期望以及估值的水平，你是如何看待目前的行业现状呢？

孙瑜：我觉得是大势，顺势而为。这几年整体从流量的角度来讲，从投资标的看，甚至说人们的消费习惯转变来讲，非常明显的是从线上往线下来转，不是说线上的力量大幅度被削弱，而是说线下的生态是迎合新的一种消费需求。所以，你也看到很多新的零售形态，包括餐饮的形态，符合中国国情的情况会快速出现，比如说小店的模型、外卖的模式，外卖送咖啡这件事真的是中国人发明的，实际在过去一百多年年的时间里，以欧美的成熟度国家来讲，咖啡不是外卖的一个场景。举一个最简单的例子，咖啡杯的杯盖。早期在做咖啡外卖的时候都会存在一个问题，在外卖的过程中咖啡会洒出来。当这个需求在中国出现的话，一定要解决这样一个问题。所以我们也花了很大的精力和研发了防洒的杯盖，在外卖的过程中，除非是倒过来或者是平放，一般是不会洒出来的，所以会看到很多新的创新在往线下走。

另外一个驱动力，包括瑞幸咖啡。瑞幸咖啡在早期就是奔着一个非常明确的目标快速达到目的。但是，在中间的过程中，他们其中的一个逻辑，我的理解他就是一个载体，更多的是流量的逻辑。通过咖啡载体吸引过来真实的用户，这是非常低的成本，未来怎么通过用户实现营收和盈利。我们能够看到线下的模型，包括线下真的验证了非常高的增长效率。之前一个线下的餐饮能在两年间开到2000家到3000家门店，这是不可想象的事情，甭管通过什么方式达到的，没有人会觉得这是可行的事情。我们现在看到，最起码快速规模化的情况也是可行的。顺势而为，这是目前整体的大势。

余跃：在2021年鱼眼自己线下店的拓展规划是怎样的？包括在线下门店的业态模型上面还会看到什么创新吗？

孙瑜：我们过去一年左右的时间，主要做了几件事情：

第一，小店模型，之前都在谈Blue Bottle也好，或者是一些传统的精品咖啡也好，我们为什么说它是小而美不能进行复制，无论是从供应链端还是从店面模型端，实际会有几个关键点。其中，最大的一个关键点就是用半自动手动的方式进行饮品的话，是极其依赖于人的，需要至少一年到两年以上的全职专业咖啡师的工作经验，再加上至少3个月以上公司内的培训，达到品牌出品的标准，这样就是一个极高的招聘成本和培训成本。这也是为什么像Blue Bottle这个即便是在美国和日本最成熟的咖啡市场，2017年被雀巢的收购无非只是50、60家门店的规模。

整个行业要解决的问题，是在保证精品的出品品质的同时，极大地提高效率，同时拥有规模化。鱼眼做的一件事情就是怎么进行标准化、自动化，采用了很多最新的科技，包括在云端，新品发布的时候，像手机更新一样，这件事情我们花了一年多的事情进行了验证，所以能够快速跑起来，人的问题我们已经解决了。

第二，当我们谈到中国线下现磨咖啡市场的时候，我们之前有一个惯性会把中国这么大的市场当成一个整体来看，实际是有一点偏差的。我的判断，线下现磨咖啡做的就是中国的TOP 20城市的市场，包括大部分的省会城市，谁也没有必要过于纠结是1线、1.5线还是2线，但是归纳下来的话，未来的五年到十年集中做的就是TOP 20的城市，每家城市规模都非常大。我们做的一件事情是，在不同类型消费习惯的城市里面布了一些点为验证模型，不光是在北京、上海能成功，在济南也是成功的，在杭州也是成功的。验证了这个模型是能够走得通的。

第三，继续精细化的供应链。我们在2012年就已经有了自己全资的咖啡豆烘焙工厂，在咖啡豆烘焙供应链这一块，我们掌控的还是非常多的。

第四，菜单。鱼眼的菜单是对经典咖啡的菜单进行了缩减，也就是说，去任何一家咖啡店，任何一个品牌的咖啡店都能点到咖啡，例如拿铁、美式、卡布奇诺、Flat White。我们做这件事情的目的是，当你精简核心的SKU的时候，你可以更好的把供应链和产品，包括成本的控制做的更加精细化。

第五，在核心菜单以外，我们频繁推出有鱼眼特色的咖啡饮品或者咖啡饮料。最直观的一个表达是，星巴克里面的Frappuccino（星冰乐），在夏天的时候星巴克里面的Classic咖啡以外，菜单类的销售占营业额收入的50%以上。我们不是把菜单做大，而是说每个月都有一两款新品出来，还是有一些咖啡特色的。例如，去年夏天出的咖啡果冻杨枝甘露甘露。这么做是因为在中国新兴快速的发展咖啡市场，不能照搬成熟的美国、日本、欧洲过去一百多年喝咖啡历史的市场情况，2021年在中国做一个咖啡品牌，只卖咖啡，只针对核心的咖啡爱好者，我觉得这是一个非常窄，又脏又累的一个活，需要通过新的选品吸引更多的用户人群进来。说白了，喜茶的用户，哪怕即便不是重度的咖啡用户，到鱼眼也能找到自己喜欢的饮品出来。换句话讲，通过线下的模式极大地降低新的消费者接触你们店的门槛。

此外，我们还做了一些事情，我们做的是消费类的品牌，真的不是把圈层，或者某些人把自己圈成某一个渠道、某一个业态里纯卖货的形式。咖啡非常好的一个特性是，是一个非常高频次消费的东西，不管是咖啡，周边也有很多延伸的东西也可以做，这也是为什么做了线上快消类的产品，因为这个东西永远是线上和线下进行结合，互相引流，互相吸引新的客人过来。我依靠自己的供应链，快速上了非常丰富的咖啡快消类的产品，无论是冻干类的咖啡产品，还是咖啡豆罐、咖啡续命包，也是从线上的角度极大地降低新的消费者接触品牌的门槛。不然的话，你能接触到的客户范围只限在门店所能覆盖的范围，所以这个永远是线下的密度在增加和线上人群扩展的宽度和维度相互结合。这是我们过去一年做的事情，就是为了今年能够快速跑起来，进行快速复制，打出一个非常深厚的根基。

今年鱼眼的市场重点非常明确，就是城市战略和大密度。我们会挑选一两个城市，在这个城市里面不是布点，不是铺面。我们会在这个城市里面最核心的白领群，因为针对的人群，我们这个模型做的就是白领，不光一天喝一杯咖啡，可能早上一杯、下午一杯，无论是到店来取还是外卖，都是从我们这里面来的。我们要做的是快速在城市里形成品牌的密度。说白了，我们希望几个月之后，到今年Q3、Q4的时候，在这个城市最核心的白领区，除了星巴克以外鱼眼就是第二大的咖啡品牌。

余跃：你刚刚提到白领是比较核心的客群。在你眼中，鱼眼的客户群体和其他的咖啡品牌之间，会有什么差异吗？

孙瑜：我觉得没有。抛开咖啡品牌，我们谈价格带这件事情。我们从最底下来看，如果说10-15元的话，可能叫做地板价咖啡，地板价咖啡主要消费的场景就是便利店和提供咖啡服务的洋快餐连锁品牌，这是一个非常大的基座，店面特别多，所有的便利店基本放一台自动化的咖啡机提供咖啡已经成为一个典型的标配了。我觉得在这个价格带里面，很难非常清晰的定义出来咖啡的消费者是什么样的画像。

很简单，这个受众群体特别杂，有些人买两个面包送一杯咖啡；有些人可能是就是要解决咖啡因摄取的问题，对什么品质也不太在乎，就是方便或者便宜就买了；可能也有一些人是非常忠实的星巴克用户、鱼眼用户，或者是其他精品咖啡的品牌用户，他可能是一个咖啡老炮儿了，非常深度的一个咖啡爱好者。平常他会喝这样的咖啡吗？有可能不会，要追求更好的东西，但是就是为了图方便，解决咖啡因摄取的问题，他可能也会到这里面消费，但是这里面能筛出一群人对咖啡的品质稍微有些追求，添几块钱进入到下一个20-30的价格带里面找一个更好的产品。

目前来看，从品牌的角度来讲，中国咖啡消费的最大用户群体实际就是星巴克的用户群体，是一个非常大的存量市场。过去二十多年星巴克已经在中国进行了长时间的咖啡教育。从早期简单的认为这是一个洋品牌，到星巴克喝一杯咖啡是非常有范的，实际更多的是到星巴克约人去谈事，我要的是这个空间，要的是这个场景。这个之前都谈了多少年了，就是第三空间的场景。我觉得这个需求还是会长期存在的，但是有非常多其他明显的需求出来，也就是从之前社交属性的场景往功能性属性场景的结合。我们要做的一件事情，最直接的是要把现有的非常庞大的存量市场吸引过来，我们提供更好的产品，有非常明显的极具竞争力的价格体系，让更多的人能够获取到产品，这就涉及到点位和密度的逻辑上来了。

未来的话，品牌需要更注意的是所谓的增量市场。你想象一下95后和00后，对于这一代人来讲，他的人生中第一次接触咖啡很有可能就不是速溶咖啡，第一次跟咖啡的亲密接触就是在旁边的咖啡店。对于这一代人来讲的话，我们再也不要谈咖啡是一个洋来品、舶来品，就是一个非常正常的人生中的一个日常饮品。当他们进入到工作的黄金年龄的时候，也就是大学毕业两三年、四五年，在工作中的时候他们喝什么？要喝咖啡，就是非常日常的一个饮品，肯定会对品质有更高的要求。不一定是咖啡爱好者对品质有更高的要求，而是消费频次也大幅度增加。消费频次大幅度增加的话，可能迎之而来的就是，再也不能像现在这种35、36、38，接近40的星巴克价位。很简单，价格要打下来，要更便宜一些，更好的东西便宜一些，继续来维持高频次消费的场景，这是我看到的一个新趋势。抓住核心的存量市场用户，在品牌端和产品端继续抓住95后、00后更年轻人的消费习惯，这也是我们接下来的工作。

余跃：在过去一年看到像喜茶、奈雪的茶一类的茶饮品牌，甚至包括元气森林做瓶装饮料的品牌也纷纷开始往咖啡领域涌入，你是怎么看待这个趋势的？他们会是咖啡市场新的变量吗？

孙瑜：我觉得不会，这是一个品牌DNA中的事情。但是未来的趋势，永远不是一切为二、黑白分明的东西，茶饮类肯定是要切入一些咖啡类的东西。跟我刚才说的逻辑是一样的，我们的咖啡菜单以后也会做咖啡类的饮料，也做茶类的东西、气泡类的东西。你说鱼眼转型做奶茶店了吗？我觉得不是，核心用户永远是不一样的，你的DNA是谁，即便是不吸引新的用户过来，本身的用户对稍微另类一点的产品也是有需求的。即便是再重度的一个咖啡爱好者，有些时候也会喝其他一些东西，不然的话星巴克为什么能卖那么多的星冰乐。当然，我不会认为是一个非常大的切割。你们仔细观察喜茶的咖啡类的东西，更多的也是有喜茶特色的咖啡饮料的场景。这是我的理解。

余跃：最近看到你们和oatoat联名出了燕麦奶新品礼盒，包括去年和AMINO MASON洗发水的品牌出了薄荷的饮料，那个口味非常的棒。鱼眼咖啡经常做品牌联名或者跨界营销，在市场营销、跨境营销上大的思路是怎样的？

孙瑜：去年很多人管我们叫“渣男”品牌，当然是带引号的，我们做了很多联名的事情。从目的上来讲，联名未必会让你通过某一个联名做成一个极其大的爆款。通过一个非常强的联名出一个非常大的爆款，只存在于潮牌里面。不能说哪个好哪个坏，只是看是否适合不同品牌不同的阶段。有些时候确实要做一些好玩的东西，有些时候不一定要指望联名产生多大的效应，但是它产生的PR价值和用户对品牌情绪的变化，实际是挺有帮助的。首先你是一个非常年轻的品牌，是一个有活力的品牌，不是一个一成不变特别Boring的品牌。另外，非常实惠的是，不同的品牌在选择的时候用户人群应该是比较相近一点的。不可能是找一些特别老气的品牌和我们做这样的东西。他们看重于跟鱼眼进行合作，我们品牌最大的价值也是看重核心用户的画像是什么样的，所以联动起来会有很多好玩的东西出来。

你刚才也谈到我们跟oatoat的合作，是我们做的一个战略性合作，还不太相同于做短期联名的情况。实际我们是国内做最早引用燕麦奶加入饮品的咖啡品牌，我们给客户提供燕麦奶的选择。在这个过程中我们发现，这一部分确实有一定的需求，不再是鲜奶好还是燕麦植物类的奶好，我觉得不存在好坏之分，大家对产品有不一样的要求，给你更多的选择，通过oatoat来合作，我觉得他们产品研发能力还是非常强的，因为在做燕麦奶这个东西上来讲，单喝燕麦奶好喝和这个东西跟咖啡进行融合是不是好喝，是两个完全不一样的产品逻辑，他们跟我们合作很紧密，做了一些研发类的东西。作为第一款的尝试，我们也一起研发了新款的柚柚燕麦拿铁、冰拿铁、冰奶茶的系列产品。口味非常特别，喝起来第一口是非常奇特的，市场反响非常好，我们卖得也非常好。保持品牌的活力，跟不同的品牌创造出一些不同的协同作用和产品创新力。这是我们跨界营销的思路。

鱼眼咖啡柚柚燕麦系列

余跃：鱼眼自己是怎么运营会员体系以及私域客群的？

孙瑜：现在谈新的消费品牌的时候，跟十年前、二十年前是完全不一样的概念。十年前、二十年前成熟的品牌做marketing还是比较传统的，不同广告的投放形式、配合产品的宣发。现在目前来讲更多的是流量为导向的，流量加沟通，你想传达品牌的信息，能够触达到你的用户，你跟用户会进行非常深的绑定。

具象来讲的话，我们做几件事情。第一，店面线上线下结合非常重要的一个载体就是小程序。可能去到门店消费一键扫码就可以成为会员，小程序上不光可以在线下咖啡厅进行消费，同时也可以通过小程序进行咖啡外卖，电商类的产品可以通过电商来发送。最基本的一个打法，很多时候传统的满赠，买8杯送1杯，只不过我们从纸质相碰撞的转变成在一个落地的小程序里面来进行完成。另外，给你爱慕的一个人发一个券，通过裂变的方式从小程序传播。适合于小程序，适合于当今这个时代。比如说微信这样的时代，方便传播的上面全部都有。也就是说，不光是你喝咖啡的时候需要打开小程序，希望越来越多的时候都可以打开小程序，后面会根据数据进行用户的分析，作为数据的支持。

另外一个事情做的比较多的，听起来比较土，但实际应用还是挺有效的：通过线下引流的方式。每一个门店都有自己的用户群，都是通过总部来统一运营的。这就是最简单的把一个有温度的、能够看得到摸得着的具象的品牌通过这样的方式跟客户进行联系。最基本操作中最促销的信息都要放进去，我们会采用只有在群里私域流量的用户才能提前现场体验新品。因为我们店面的模型覆盖的就是周边的白领，所以说这些人就像邻居一样，这是我们私域的一个形式。不管怎么样，未来的一个方向就是流量为主，但流量的概念远远超出了十年前做电商简单的去买流量，是一个更泛的概念。

余跃：这两年资本对于咖啡市场的投入也非常多，甚至还有越来越旺的势头。在你眼中，资本对于中国咖啡市场的助力是什么？包括常见的理解甚至误解是什么？

孙瑜：谈到资本层面，咖啡赛道是很复杂的，到底是做线上的还是做线下的，线上的到底是哪个具体细分的方向，是一个渠道卖货的逻辑还是号称品牌的逻辑，还是全方位的等等。

首先，咖啡是一个全新的赛道，这个赛道有几个非常大的特点，第一是从美国、日本、欧洲有百十年喝咖啡历史的成熟市场来看的话，是一个超长LTV(life time value)的一件事情。用户的生命真的是从18岁可以一直喝到80岁，很少有产品能够达到这么长的LTV。

另外，咖啡品牌跟香烟非常类似，高频次消费，并且用户对品牌的忠诚度是极其强的。举个例子，假如说香烟不会成天换不同的品牌，基本上一个品牌能伴随几十年，咖啡在成熟的市场而言也是同样的情况。品牌黏度，在中国目前还没有完全地展现出来，不是说在中国不会展现出来，而是中国的咖啡市场上给用户提供的有差异化选择的品牌实在太少了，并且时间太短了，这个是未来随着资本方对消费方、对市场越来越深入的了解，大家也都是在学习的过程中，这一点大家是非常认可的。这跟奶茶类是有差异化的，奶茶有没有品牌黏性要素？绝对有。任何一个做消费的品类都有品牌黏性，但是奶茶更多的是一个新品为导向的。今天我可能比较偏好，假如说水果茶，可能偏好品牌A。奶茶的东西一定会在品牌A来解决。如果旁边品牌B出现一款新的好喝的东西，我也不会紧张。很难有一个品牌特性，说我产品特性到底是一个什么样的东西，功能是一个产品更新的速度和市场为导向的东西，有新品不停地在更新，但无论是星巴克也好，或者其他的品牌也好，长期都有一个品牌归属感，会让用户长期跟这个品牌走。我觉得这是第一点，大家越来越认识到咖啡是多么的不一样，战略很重要。

另外，有一个观念我一直在说，当你谈到咖啡线下生意的时候，不要把咖啡线下的门店当成一个餐饮项目在看。无论是从估值的方面或者是门店对品牌的增值效应来讲，你做的不是一个餐饮项目，你做的是一个消费品。现在市场开始认可这件事情了，估值可以做得非常高了。这不是泡沫，这是认识到未来能够带来更多的引伸价值，这是一个消费品牌的力量。

另外一件事情，就是瑞幸验证了一件事情，咖啡市场的需求是真实存在的。很多人之前都说星巴克的密度都已经那么多了，除了星巴克以外还有没有其他的需求市场。因为喝咖啡是有门槛的，不是说喝一杯奶茶，消费奶茶没有任何门槛，因为人是哺乳动物，哺乳动物对甜的味道是天生喜爱的，所有的其他感知都是后天培养的。要让人喝咖啡，不是说你不是一个喝咖啡的人，你根本就不喝咖啡，我跟你说这杯咖啡不要钱，我送你，你也不会去喝的。所以说，你看到那么多真实的出杯量，就是真实的用户需求所在。

种种迹象来看，现在你能看到的，无论线下还是线上，咖啡的市场在中国远没有到饱和，就是冰山上的一角，爆发的前期，市场的想象空间力是极大的，这又是一个高频次消费的具有非常强的品牌黏性的赛道，这是一个百年不遇的战略赛道。咖啡赛道越来越火，投资机构和投资人对这个事情看得越来越深，快速学习的过程，我觉得这是一个非常好的现象。接下来可能会有新的动向，比如投资纯主力做快消类的产品，是不是能理解成渠道卖货的逻辑。因为线下的生意需要线上和线下结合，而线下又是要非常快速地占领“山头”、快速建立品牌的形象，所以消费品牌是目前值得发力的一个地方。