弘章资本翁怡诺：品牌连锁如何找到合适的“度”？| 投资者说

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文 | 浪潮新消费，分享 | 翁怡诺，整理 | 蒋   军

新品牌连锁，不管是零食、烘焙店还是咖啡、面馆，最近热度都提升了几个层级，但资本的涌入并不意味着线下就可以快速翻盘了，反而因为这里面的复杂性和壁垒，让这些生意落地更经得起推敲。

而不管是线下高速成长的新品牌，还是想切入这块的创业者，当下节点都更需要明白，整个商业世界之于品牌、企业内外部，正在产生怎样的底层变化？品牌连锁经营不同维度的核心要素如何把控，更深入地挖掘那些基本不变的规律。

在近日由中国连锁经营协会与浪潮新消费联合主办的“新品牌线下发展峰会”上，弘章资本创始合伙人翁怡诺基于长期的行业投资经验和思考，分享了对于新品牌连锁的经营思考。

就像他说的，商业顶层设计是在创造一个有力量的协作体系，企业家一旦理解了协作体系的规则和原理，就具备了解码它、驾驭它的能力。而在新品牌连锁领域，也在发生一些奇妙的变化和需要不断厘清的原则。

新连锁品牌是我重点研究过的一个方向，这些年弘章也在这块投资布局了很多公司，沉淀了一些思考。所以，借这样一个场景跟大家一起聊聊：对于新连锁品牌的经营思考。

1、商业世界正在进入弱链接时代

第一个思考，商业世界正在进入弱链接时代。

我们看整个连锁业态的发展过程中，其实主要分成两块：一个是场景端的流量运营；另一端是供应链。

过去那种自上而下、强管控、直营为主、高运营成本的模式，发展到一定规模以后，其实都会遇到阶段性的天花板。当然，这里面也要看模型的大小，它决定了你的策略。

不过，在今天整个中国社会、商业的演化路径里，一方面，创业者个体的运营能力越来越强；另一方面，整个中国商业大环境的基础设施也越来越好。大家都在自我驱动、自我激励和发展，这使得强控制难度不断提升。

因此，我们提出了一个新的宏观概念，叫：商业开始进入“弱链接”时代。

怎么理解弱链接？我们分成对内跟对外两个方面。

对内的话，像过去五六年里大家经常提的合伙人制、阿米巴小型化组织管理模式、项目制等都属于弱链接的范畴。

对外层面，拿社区团购来说，本质上也是一种弱链接，这种商业模式一点都不新鲜，本质上就是给小店模型供货，这是已经做过无数年的大批发生意。

那为什么这个模式在今天突然就跑起来了？第一是流量端的数字化驱动；第二是在模型这一端，你要给别人赋能，要卖它原来没有的品类。这就形成了一个弱链接关系。

总体上，我们可以看到，在今天跑出规模的很多模型里，它们的商业内核，以及对内、对外其实都进入了弱链接状态。

比如大家为什么都思考采用合伙人制。简而言之，就是管不动、不好管，所以大家都变成了合伙人。

本质上，商业顶层设计是在创造一个有力量的协作体系，那些优秀的公司在这个过程中得以壮大、生生不息。企业家一旦理解了协作体系的规则和原理，就具备了解码它、驾驭它的能力。

所以，我们认为：未来商业演化的方向不是强管控，应该是协同、突出个体、平台化、弱管控。

2、商业世界进入弱品牌化时代

第二个思考，商业世界进入弱品牌化时代。

近几年，我们看到了许多新品牌的持续涌现。无论是新业态还是新产品品牌。

大家都在做，说明这件事入门是相对容易而非艰难的。既然是涌现的状态，那就意味着做品牌的壁垒实际上是降低了。

这背后其实有几点原因：首先，中国整体沉淀下的供应链体系解决了产品端的问题。

第二个，电商流量端的运营成为了高效率、高起步的流量形态。品牌早期寻找流量红利的时候，电商运营就助力了很多新品牌的崛起。

第三个，今天的很多高势能的购物中心，为连锁品牌创造网红效应、超级流量提供了物理基础。

总体上，我们可以看到，越来越多的消费者愿意尝试新产品、新品类，他们对品牌的忠诚度在下降。

从这个角度来说，消费者是越来越容易被颜值驱动，越来越依赖于网络评价。

所以，我们可以看到，今天餐饮上的很多投放、流量运营都是在点评这一块，比如刷口碑、培养话题感、社群运营等等。

而品牌时代的强认知打造的效果整体越来越差。过去三大商业要素的状态是媒介和流量非常集中，供应链非常分散。

今天变成了媒介和流量非常碎片化，但优质供应链越来越集中，品牌的运营方式更依赖于流量运营，品效合一。

所以，作为新品牌，你也要打造自己的“品设”，要把握好整体的品牌调性。

最后用一句话来概括做好品牌就是，贵于聚焦、成于产品、靓于差异、易于传播、终于口碑。

3、商业世界对内对外都处于弱链接

总体上商业世界对内对外都处于弱链接，企业的成长过程就是一个价值交换的过程，对内对外也都是如此。

对内的薪酬体系是一种内部的价值交换，对外的价值交换有链接、交互、获得、付出等等，积累价值有消耗也有补充，这是一个动态平衡的过程。

而无论你进行哪种商业领域的创业，现金流都是核心，利润只是第二位。这件事情最后能不能成，和它的运营节奏感高度相关。

因为资源是有限的，在有限的资源里，你先打什么牌、后打什么牌决定了你最后的结果。所以，赋能型往往是今天商业成功的一个更主流的路径。

那我们如何在商业世界看待门店这件事情？、门店是我和消费者沟通的一个场景，是我们低成本做品牌的一个重要手法。

但最后这门生意能够稳定下来，其实往往还是在赚供应链的钱。基于此，过去一年里，大量的餐饮企业都提高了对供应链端的投入。

开句玩笑话，我们说今天很多的餐饮企业已经转型成为了“调味品”公司。

因为他们发现，场景这个事不可控，哪天没流量了就亏大了，能够比较稳定且高毛利的还得是你差异化的供应链。

所以，我们今天很喜欢的一种商业模式是：以一盘货做出一个场景。场景是我们非常喜欢的，我们喜欢有供应链并且可复制的连锁，即你要在供应链端做出差异化，并且能够让更多的人跟你一起做连锁的拓展。

我们将这种模式称之为S2B2C。

开一千家店以上就是品牌，因为你在跟大量的消费者互动。有了一千家店，就可以把我的爆款快消化，用品牌赋能在线上线下全渠道里再卖一遍。

这是一门大生意，我们特别关注能先用连锁跑出来的品牌化的东西。

我们思考连锁经营有好多年了，对这个领域也花了很大的心思。所以，接下来给大家提供一些关于品牌连锁运营不同视角的思考。

这整套东西基本上分为这几块：本质思考、大小业态、规模边界与成长节奏、连锁场景品牌与产品品牌、标准化和非标的度等等，这里面我会挑几个重点来说。

一方面做场景的时候需要有烟火气，另一方面在运营端也要能够标准化。所以，对于标准和非标准，最后是要在二者之间找到一个阶段性的度。

包括流行跟基础，大家经常会问：你们投资人喜欢什么品类、什么业态？我们其实更喜欢基础性品类，要有长期性属性，对流行性品类多少还是有点担心的。

最后万店基因，我们最近一直在思考一个问题：

后来我们发现了它们的一些特征：

第一，没有大的地域性差异。

有些生意就是区域性口碑的东西，有地方特色，很稳但做不大。我们喜欢的是能够跑通全国的生意。

第二，重口味成瘾性。

对于产品形态，如果是食品的话，重口味成瘾性是一条主线。比如卤味这个赛道基本上还是要做辣的东西，像几家卤味大公司，这一块的高手都在长沙、武汉、成都等地。

这个东西是顺着人性的，商业要想能够有规模，还是得顺着人性来，重口味就是如此。

第三，产品升级前提下的高性价比。

很简单，总体上今天的创业机会、品牌机会都是在做升级。因为一个品牌往下做是没有底线的，只有表演得更高级才是未来。

但同时你又要表演出你的性价比，就是要让大家能明显感觉到很值，这点也很重要，可这两者又天然矛盾。

包括今天我们看到VC都在投牛肉面，这本质上就是一种升级，牛肉面是一个超级基础、不需要任何教育的品类。

如果是餐饮生意，大家都要思考的一个问题是：你本质上竞争的是什么？你竞争的其实是“价格带”。

在10到15块差异内的各个价格带都是不同的生意，同样的品类，30块跟45块客单就是两门生意。

当你在设计商业时，能够在这个差异区间里去想你的价格带，你就会很清楚自己在跟谁竞争了。

第四，门店运营极简操作、品类基础抗周期、街边选址占比高。

门店运营一定是极简的，那极简的背后能不能保留一点烟火气和差异化，来表演给消费者看：这是你在现场做出来的东西。但在这背后一定是供应链，一定是体系的工作。

关于品类基础，你要知道什么是大生意？具有品类基础性的生意才是大生意。流行、小众的都是小生意，不具备万店级别。

再一个，虽然街边很难做，但往往街边选址占比比较高才能成立，才更有可能走到万店级别。

因为购物中心始终是有限的，依赖于购物中心的选址会变得非常“内卷”。大家都知道，一个场子火了之后，拿一个位置要费多大的劲。

第五，供应链和品牌有一定的壁垒。

产品开发是一个特别复杂的事情，所以，你的供应链和品牌要有一定的壁垒，在产品上做出一定的差异化。

如果轻易就能做或者代工就能解决的东西，是很难达到万店级的。你光表演也不行，最后还是要落到供应链效率和产品差异化上。

最后，你的单店模型要好，投资回收期要短，这样才会有更多的人愿意跟你一起做。

刚刚聊到大小的问题，大小就意味着流量结构的差异。大场景里往往会吸流，小场景则是借流。

消费者专门为某种口味或消费欲望找过去，这件事是很难的，总体上还是一个流量入口的问题。

今天看一门生意，得先想明白你到底是借用流量还是创造流量，再去往下看整个过程，整体上会出现两端走的情况。

一端是极大的购物中心，恨不得超大规模。另一个发展方向就是小，单店模型特别健康，并且能够有持续的盈利能力。

“大”聚集流量，可复制性差，发展太慢。“小”进攻性性强，但容易被分流。包括现在的很多O2O模式，像美团、饿了么使得流量形态又进一步碎片化。

因此，单店模型容易破。这里面还要看品类的周期性，街店特别不容易，流动性很大。

总结起来，大小业态都有各自的好处，但同时也都会各自受限。所以，大家要找到为目标人群设计商业的度。

包括零售也一样，什么样的生意，什么样的城市环境和人口结构决定了它的模型。不管是便利店模型，还是社区生鲜、标准超市、综合超市，都有自己合适的度。

落到品牌本身，产品品牌与场景品牌的差异，这里面也有很多内涵。

一般来说，很多产品型东西，比如快消品，本身就是消费者一次性消费，立刻就能获得体验。

但场景不是，场景认知构建的时间很长，但信任度很深。

一旦消费者信任了这个场景，他会产生很深的信任度，甚至会根据这个场景的信任赋予他对立面的产品信任。

场景品牌强大到一定阶段后，会创立自己的产品品牌，赋能爆款产品。比如说星巴克的产品品牌也卖得很好。

产品品牌的一个发力点在于简单直接，聚焦于消费的产品需求来进行创新，定位理论里很多讲的就是产品品牌，但实际上并不能够涵盖今天的很多场景品牌。

场景品牌的定位非常分散，这里面有多重逻辑，比如便利、方位，还有注重服务体验的打造，它跟产品品牌还是存在着很多差异。

另外，我们来从餐饮业态来看品牌的周期性。其实越基础的东西越不容易做，越不容易做的东西反而越能做出大公司。

像刚刚说的万店基因，里面往往都是我们平时看不上但做得很极致的东西。

比如说食材里面的鸡、鸭，都是一门大生意。不管是卤味，还是像鸡排里的正新鸡排，也都可以做成超大连锁。

包括我们在创业的时候，有一件事情很重要，就是你所选的核心品类的上游稳定性。

当你单店模型做对了，要开始复制的时候，你很快会发现上游价格的稳定性有多么重要。

如果上游价格高度波动，你的处境会很惨，而且还可能会面临养殖、规模化等等问题。

长周期、短周期也是同样的道理。有些形态一直没变，没变的才是大生意，比如说包子是一个特别不起眼的东西，但如果运营的好也是一个大生意。

所以餐饮往往是“五道口”生意，早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵。就看你在五道口里能够挣到消费者几道钱，这是我们对品类长短周期的思考。

当然，这里面也存在价格带的竞争。QSR其实就是快餐，里面又可以切成两块，一个叫做快休闲，主语是休闲，但是更快，价格带在55-60之间。

另外一个叫休闲快，本身是快餐但做了升级，切了到一个新的价格带竞争里。实际上，整个链条里基本上就是价格带的竞争。

最后，快速讲一下加盟模型的内核。其实就是2B、2C，但要有数据维度。

我们看到今天一些加盟做品牌的人说：我有千家店，但只供了极少的食材和料。这是为什么？因为一开始的规矩没定好。

大家都倾向去做容易干的事，都想挣快钱，但快钱的另一边就是不稳定、不长久。如果你想在原来的模型上再翻过来做管控、做运营，这个难度是很高的。

所以，在你设计之初，像管控强度、数据化这些基因都是要定好的，你的基因决定了你最终长成什么样，倒过去改是不成立的。

实际上，我从未见过弱管控加盟可以长期成立，S2B2C也是强管控加盟，但它可以弱链接，也就是说不需要像照搬直营那样去管它。

加盟有三个核心要素：加盟商画像、资产经营复杂程度和收益分配。所以，要做好这件事，简单说就是做到三件事的平衡。

首先，你如何快速招商、快速获客？这里面不当的做法其实害了挺多人，历史上的韭菜也是一茬一茬的。

第二块，资产经营复杂度。有些生意加盟商是没办法干的，要让他们去完成一个复杂动作，这件事太难了。

第三块就是怎么分钱的问题。玩这种弱链接体系的时候，利益分配才是核心。你的价值观层面一定是要让别人先挣钱，最后才能让自己挣到钱。

简单总结一下我们对品牌连锁的思考。整体上，我们认为，商业开始进化到了一个弱链接时代。

并且连锁运营中存在多重因素，有品牌维度、单店模型维度、供应链维度，以及业态选择的维度等等。

最后，我们认为：一个能长期活下去，并形成品牌力的品牌，它的商业模式往往是弱管控、弱链接的。

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