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站在浪潮之巅:开源基础软件的爆发(上)

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2021年11月22日 14:34

本文来自微信公众号“至澄资本”(ID:gh_75a0253a2f9c),作者:至澄团队,36氪经授权发布。

全球形势风云变化,资本市场跌宕起伏,经济危机迫在眉睫,创业公司面临的不再是如何发展,而是生死存亡问题。融资(资本紧缩)、用户(用户红利消失)、商业化(客户资源稀缺),在创业者面前的这三座大山,犹如千钧压顶,令人望而生畏。这既是最坏的年代,也是最好的年代,开源,一种新兴的革命力量正悄然来袭,即将在科技创业的草原上点燃星火,照亮前路,并最终形成燎原之势,深刻改变人类的未来。

过去十年创业模式主要有三种。

第一种是看准一个赛道,上来就组建明星团队,有技术,有人脉,有融资渠道,然后招兵买马,重金烧钱疯狂掠地,快速扩充市场,打垮所有竞争对手,短短2-3年就可以上市。这种高举高打的模式我们称之为曹操型,胜利的关键在于粮草充足(资金),典型的成功者有拼多多,瑞幸(以上市来衡量),失败者有OFO。

第二种是从一个实际的刚需场景入手,几个志同道合的创业伙伴一起打磨技术,深耕业务,夯实产品,一步一个脚印稳健发展,用户规模逐步增长,然后到达一个临界阶段再借助资本的力量进入爆发期。这种进则问鼎中原,退则镇守一方的模式我们可以称之为孙权型,胜利的关键在于商业化(变现能力),成功者有快手,失败者有大众点评。

第三种是第一种和第二种的结合,先是低调上线,摸索发展,然后市场形势突变,风口崛起,看准机会卷入市场大战,根据变化快速调整方向和策略,在千军万马的残酷竞争中拔得头筹。这种灵活调整的模式可以称之为刘备型,胜利的关键在于适应市场变化,成功者有滴滴,美团,失败者有易到。

以上这三种模式,在2010-2020这十年的黄金创业时代,都是被市场反复验证过的成功路径。但到了地狱般开局的2020年,以往经验都被击个粉碎,如今摆在创业者们的三座大山:融资(资本紧缩)、用户(用户红利消失)、商业化(客户资源稀缺),创业的艰辛,困难的几乎令人窒息。

在这种危急存亡之秋,创业不仅需要破釜沉舟的勇气,坚忍不拔的毅力,更需要运筹帷幄的智慧,能够巧妙避开高山峻岭,迂回作战,《孙子兵法》云,“料敌制胜,计险厄远近,上将之道也”。这个于艰危困苦中寻找一条路的第四种模式我们可以称之为刘邦型,胜利的关键在于创业模式:找到一条不需要千辛万苦找齐创业团队,不需要闭门造车长时间打磨产品,不需要为早期种子用户发愁,不需要每天东奔西走跑业务,不需要完全依靠融资活着的生存之路。

这就是开源。 

开源,通俗来讲就是开放软件源代码,供所有开发者学习与使用。这是最早一批互联网创建者们所追求的自由与开放的价值观,也是所有软件工程师们的终极梦想。

不回顾历史,就无法展望未来。为了更好的理解开源模式,先让我们花几分钟来追溯一下开源的前世今生。

纵观整个开源历史,就是一部勇者斗恶龙的传说故事。勇者是初创公司,恶龙是垄断巨头。其间几经波折,大起大落,犹如波澜壮阔的软件史诗。

时间回到1975年。微软公司成立,推出的第一个产品Basic编程软件深受好评,在当时,软件使用者都是开发者,开放源代码是天经地义的事情,因而有不少人擅自拷贝Basic用于研究或工作,这让比尔盖茨大为光火,亲自写了一封信斥责这是剽窃行为,这封信题名为《致电脑爱好者的公开信》,在历史上非常有名,盖茨从此与广大开发者决裂,闭源与开源形成两大阵营,而微软公司也成为了开源历史上第一条恶龙。

在整个80-90年代,微软在硅谷就是公敌一样的存在,Windows操作系统捆绑IE,打败了代表硅谷科技力量的Netscape等多家公司,大量专利所构建的森严壁垒,也让当时工程师们的开发变得异常艰难。同时,巨头们也都看到了开源软件的价值,AT&T在众多开源工程师参与开发的Unix成熟后,直接收归私有,收取高额授权费(这也导致了Unix的没落),让大众敢怒不敢言。

在这种背景下,1983年,美国人Richard Stallman建立起操作系统GNU(GNU’s Not Unix),标志着开源思想的具体落地,并很快形成了轰轰烈烈的开源运动。1989年,Stallman主持起草了GNU协议,明确提出了反版权思想。1991年,芬兰人Linus Torvalds基于GNU GPL框架发布了GNU/Linux,标志着开源系统Linux的诞生。1998年,开放软件计划(Open Software Initiative)创造了“开源”(Open Source)一词,一直延续至今。

在这一时期,众多支持开源的工程师们把自己形象的比喻为《星球大战》中的自由反抗军联盟,对抗邪恶的垄断帝国。但当时开源的力量与巨头公司相比,显得非常渺小。第一代开源公司发展非常艰难, RedHat与Microsoft,MySQL与Oracle,XenSource与VMWare,简直如同一株小草与参天巨树竞争,毕竟开源与商业化相互矛盾,一个著名的问题是:如果软件的源代码都可以无偿获得,那么程序员该如何谋生呢?业界当时一致认为开源软件是一种低价值商品,永远无法达到闭源公司的经济价值。

不过随着互联网的崛起,以谷歌为代表的第二代开源公司孕育而生,终于打破了巨头们长达三十年的统治。

与初代自由反抗军不同,谷歌绕开桌面主战场,在移动端发力,在2007年开放了Android系统,让微软 Windows 平台这个庞然大物统治力不再,而在商业策略上,谷歌尝试了一种非常聪明的策略,开源的只是AOSP部分(Android Open Source Project,安卓开源项目),收费的是谷歌移动服务Google Mobile Service,GMS就是谷歌旗下各种应用及API,包括我们熟知的地图、邮箱、Youtube和应用商店等,是真正的印钞机。

从开源Chrome浏览器、Android系统、到深度学习框架Tensorflow等技术,作为近十年来软件技术发展的最大贡献者和获利者,开源是谷歌最重要的商业策略之一。将增值的闭源代码置于开源软件之上,项目中只有部分软件是免费许可的,可以根据商业许可向客户收取使用超出价值的闭源软件费用。

在新一代开源力量的冲击下,老一代的龙微软不得不底下高昂的头颅,公开宣称拥抱开源,新任CEO Satya Nadella甚至高呼“微软爱 Linux ”,和上任CEO Steve Ballmer狂言“开源就是一个毒瘤”形成了鲜明的对比。

老龙远去,新龙诞生。谷歌通过软件的网络效应和巨大用户基数,手机厂商最终不得不把它作为出厂标配,让谷歌延续了来自IP世界的“高利润、闭源且专属”的商业模式,奠定了其在移动操作系统的霸主地位。正如同当年微软捆绑IE,谷歌也利用这种垄断地位,要求手机制造商捆绑安装谷歌产品,背离了当年自由反抗军们的理想初衷。这种垄断地位也成为了美国政府对付华为的利器。

这是一个少年最终变恶龙的故事。

不过历史大潮浩浩荡荡,第三次开源的革命浪潮正在不断酝酿,在不远的未来掀起惊涛骇浪。

2008年,新一代的革命种子GitHub开源社区诞生,这是一个开源的分布式版本控制系统,可以让全球数百万开发者参与开源项目,为协作写代码贡献自己的力量,并且通过开源项目构建SaaS服务。从某种意义上,GitHub深刻改变了人们对编程的认知,今天几乎所有的程序员都离不开它,或是上传自己的开源项目,或是找到志同道合的协作伙伴,或是仅仅上去学习大神的代码。

与开源的早期前辈们不同,从商业上来说,GitHub极其成功,在几乎没有任何融资、投放广告买用户的前提下,聚集了全球4000万开发者,300万个组织账户,4400万个repo,并在2018年被微软以75亿美金收购。

回想2008年MySQL被Sun Microsystems以10亿美元收购时,当时市场深信10亿美金代表任何开源公司所能获得的最大收益,这个价格记录保持了多年,被软件业视为开源公司破天荒的巨大价值。

尽管开源已经带来了前所未有的技术创新,但是市场很长一段时间都没发现其潜在的商业价值,直到云计算与SaaS的兴起,终于让开源从技术创新走向了商业模式创新。

2014年,谷歌将新一代云计算容器K8S(Kubernetes)正式开源,并随后移交给了Linux基金会下属的CNCF。这一标志性事件不仅意味着谷歌后来居上,和Amazon争夺公有云市场,更关键的是开源思想已经深入人心,如果说在微软操作系统的旧技术时代还有闭源与开源之争,那么到了新兴的云时代,开源必将一统天下。

与之而来的,则是开源商业价值的巨大提升。Cloudera、MongoDB、Mulesoft、Elastic和GitHub,都以数十亿美元IPO或并购。当然还有RedHat,以340亿美金的天价卖给了IBM。近几年,全球范围内开源软件商业化公司已经迎来前所未有的繁荣时代。据OSS Capital统计,全球已有41家公司收入超过1亿美金,其中还包括10家上市公司。

上市公司中,以MongoDB与Elastic为首,前者2017年IPO市值超100亿美金,2020财年的收入超过4.2亿美金,拥有近16000的企业客户;后者2018年IPO市值已超50亿美金,2020财年收入超过4.1亿美金,拥有超过11000的企业客户;非上市企业中,Confluent、HashiCorp为首的企业最新一轮融资的估值已超过50亿美金,而Databricks在2020年达到了4亿美金的Annual Recurring Revenue, 最新一轮估值更是达到了280亿美金(70 x ARR),三家企业分别于20年4月、20年3月,21年2月、2年内获得总计近30亿美金的最新融资,持续被资本市场看好。

这一系列成功的案例,早就不再是对开源本身的认可,而是标志着开源作为一种商业行为,其模式和价值逐渐复兴,终于获得了资本市场的广泛推崇。

作为一个创业者,在行动之前,有4点必须想清楚:团队,资金,产品,市场,缺一不可。具体来说,就是组建靠谱的创业团队,拿到天使或A轮融资,研发有核心竞争力的产品,以及找到初期种子用户。开源项目在各个方面都具备着优势。从商业来看,开源本质是牺牲一部分利润空间,换取一部分用户群体,从而达到更高的市场集中度和更快的速度。

从商业角度,为什么在这个时间点看开源呢?

中国产业的数字化转型走到了一定阶段,有了相对一个好的IT基础; 

互联网红利的消失使得消费端到生产端的迁移,生产力工具备受重视;

移动互联网时代培养了优秀的工程师资源

中国互联网企业拥有最tough的场景;

软件付费习惯的养成:比如音乐,视频,心智模式上的变化;

而从创业者来看,开源有着毋庸置疑的冷启动优势。 

首先,在一个开源社区中,创业者更容易找到志同道合的合作伙伴。在传统模式中,人们更喜欢找大厂高手,高学历背景的人才,或者自己的同学好友,但其实真正优秀的合伙人,是拥有相同价值观,对产品有深刻认知,并且投入无限热情的人。这样的人才在现实中很难遇到,但在开源社区中比比皆是,只要你有心去挖掘。

其次,作为一个开源项目,前期并不需要天使投资,甚至很长时间都不需要资金维持,因为所有开源工作都是免费的,编写文档,开发,bug修复,测试,版本迭代,这些在传统公司需要消耗大量人力、物力和财力的工作,都有各路高人在默默完成,当然这一切也取决于你在项目上的付出,不过钱从来不是开源社区主要关注的对象。

再者,相比闭源软件,开源的产品质量更加稳定可靠。这是因为闭源软件的开发者良莠不齐,为了挣钱经常赶工,很难保证稳定输出,而开源社区通常有各路高手来维护,他们是凭着满腔热情做事,对产品精益求精,而且活跃的开源项目参与者众多,有源源不断的开发者关注并反馈bug,风险较之更低,质量也更有保障。

最后,一个好的开源项目,天生就会吸引一批忠诚的种子用户来使用,如果这个产品能解决核心问题,带来生产力的提高,会极大增加在开源社区中的关注度,引来真正的大神参与,形成良好的口碑与用户好感,甚至引起各大公司、组织与投资机构的兴趣,不需要投广告做营销,就能赢得市场,带来用户。各行各业的需求方,也会带着不同行业的需求进来,让软件在早期尽可能全面的考虑需求,避免过早的让软件带有了行业属性,影响长期发展。更多场景背后的不同corner case和长尾问题,也让软件得以快速积累大量测试用例,帮助产品快速的成熟。

从经济学角度考虑,开源的生产投入是有限的开发者的有限的时间和精力。而这一有限的资源,却被大量的项目一同来竞争,最后的效果就是:只有最优质的项目才能争夺到最好的开发者和足够的开发资源。开源商业化的本质就是:争夺最优质的开发资源,选择最合适的互补品实现利润最大化。一旦形成了这样的网络效应与正反馈加速闭环,这样的开源软件也就进入了快速发展期,而网络效应也是信息时代最强大的护城河。

与传统模式不同,开源创业的核心不是技术本身,因为技术本来也不是独家的,而是根据需求组织管理开源项目,并且提供企业级别服务(比如大名鼎鼎的MongoDB),或是消费者服务(比如小米起家的MIUI),并且由于背后庞大的开发者,能够给客户更好的技术更新。闭源公司就像闭门造车,在车(产品)没造出来之前,谁也不知道能不能真正上路(市场)。而开源公司就简单多了,车早就有人造好,并且在测试场(开源社区)跑很多遍了,大家就不必重新发明轮子了,拿来用就好。单纯靠Cutting Edge的技术是难以形成核心壁垒的,高效实现客户价值的好产品是可以有一定壁垒的。但好的产品也并非终点,制定行业标准,产生网络效应和形成上下游生态是在中国最有机会形成的核心壁垒。

说到这里大家可以看到,开源和互联网,本质上都是羊毛出在猪身上的逻辑。互联网模式是吸引用户,借助流量,去做广告变现,向商户收费。在美国,开源是制造漏斗,通过获客、留存、转化,预售给匹配的开发者群体;在中国,由于软件购买的决策权尚未下放给开发者群体,开源社区是场景反馈打磨产品,制造在开发者群体中的影响力,再向大B客户收费。 

本质上,争夺的还是有限的用户的有限的时间和精力。所谓得开发者得天下。

当然,天下没有免费的午餐。开源项目也存在不少困难与风险。在早期开源中,版权问题是众多开发者的头号杀手。大家辛苦开发了一个项目,有人堂而皇之拿走源代码用于商业用途,委实令人寒心,当年AT&T私有化Unix就引起开源界轩然大波。不过正鉴于此,各种开源许可证孕育而生,层出不穷。从法律层面来说,许可证是双方订立的契约,具备法律效力,但在实际应用过程中,违反契约却很难追究,至今没有特别好的解决办法。

关于软件许可是一个辩论激烈的话题。版权实质是一种垄断,但开源离不开版权,这是否和自由分享矛盾?许可证越来越复杂,以后会不会成为羁绊?这些带有点哲学意味的价值判断很难分出对错,只能走一步看一步,留待后人解决。

我们且听下回分解。

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