36氪专访：从SheIn、PatPat到简派，服装品牌卖家的供应链到底该怎么搭？

跨境电商火爆，让SheIn和PatPat进入到大众视野：有消息称，跨境女装品牌SheIn估值超3000亿人民币，即将IPO，跨境童装品牌PatPat今年7月宣布完成6.7亿美元C、D、D+轮融资。

二者的共同点，除了都是服装企业、供应链都在广州、同为DTC跨境电商之外，都还有一个逐渐被行业内挖掘出的特点——有着极强的供应链管理能力。

而他们的供应链管理能力，都来自同一个师傅——云海先生。云海先生原名刘明光，25年从业经历，从2016年初开始做SheIn供应链顾问，2020年~2021年为PatPat供应链副总裁，曾经是特步(中国)供应链副总裁，汇美集团(茵曼)供应链总经理，北京裂帛供应链总监，广州致景科技供应链顾问。

全国纺织服装市场规模超4万亿， 规模以上企业约17万多家，具有数字信息化管理能力的不足5%，而供应链能力成为这个行业一直被忽视但最重要的能力，急需被行业关注。

谈SheIn的供应链：从0基础到供应商踏破门槛

36氪：很多人说道SheIn是之所以能有现在的成绩，并不是因为其营销能力或者品质、设计，而是因为其供应链能力。而您作为SheIn的供应链顾问，是什么机缘巧合开始帮他们做改变的呢？

云海：准确地说，SheIn是当前同时“两条腿走路”的唯一服装品牌企业(近端时间在朝平台化发展)，无论是营销能力，还是供应链整合能力，都是业内仅有。她的供应链，包括其底层架构、组织分工、工作流程以及其在工作过程中所使用的软件工具及其相关标准，都和我还是具有一定的关联关系的。

最初的SheIn对供应链是完全不懂的。在当时乃至现在，很多跨境电商、国内电商以及国内线下品牌，他们用软件系统或者信息化工具，都只是为了解决单点问题，这样很容易导致治标不治本、数据孤岛、工具用不起来等种种后遗症。

所以我们先做了一件事：有一个清晰的供应链战略布局。SheIn也在我的帮助下当时就把五六年后乃至更未来的问题构思明白了，他们没有亦步亦趋，目光短浅。

36氪：然后您说刚大概在五六年前，他们其实还没有什么供应链的时候，您就开始帮他们搭建了，然后也是想问一下当时他们的情况是一个怎样的情况，然后可能您接手之后觉得他们当时最大的问题是什么？

云海：首先2015年时SheIn规模还是比较小的，订单量本身就不够丰厚，很难有向上游面料辅料的议价权；其次，他们的内部流程也不够完善，找了几个生产经理发发订单，仅此而已；更别提资源整合了。

SheIn来自于南京，最初的广州分公司是在广州白云区，白云区那边主要是服装批发聚集区，十三行、沙河、中大轻纺城等都在那边，但是SheIn当时的订单量又小，又散，给上游的价格又低（因为对外售价低），对速度的要求又更快，当时在白云区已经没有商家和工厂愿意跟SheIn合作了。

2016年，SheIn到了服装生产聚集地广州番禺这边，最早也没有人愿意给他们做货，因为SheIn当时一张订单也就三五十件，一百件都不到，而其他无论是线下品牌还是国内电商品牌的订单都是千件起下单，也有上万件每款的时候。

我们当时的办法就是自己开工厂，开了三四家小型的工厂，自己买机器设备，自己请好工人，最后去请老板。当时我们请了3-4个小老板，向他们许诺，只要能够很好地满足品牌的销售供给，两三年以后工厂就送给他们。实际上到了2018年，工厂也的确送给这几个老板了，有的工厂规模也从当时四五十人变成了六七百人。

四个工厂一共不到200人，每天每个工人30-40件衣服，每个月就可以出十几二十几万件衣服了，再说当时SheIn的品质要求也不是很高，恰恰能够满足SheIn前端平台的销售需求。

广东的服装产业链其实也是熟人社会，SheIn当时作为弱势群体，没有选择权，只能被选择。所以SheIn也逐渐学会了供应商管理，其实就是搞关系——谁缺钱但是又有产能？小加工厂的老板。我们就和他们搞好关系，保证小订单也有产能。所以一段时间后就通过裁片外发、半成品外发、整件外发，慢慢把周边资源也利用起来了。

在积累大量供应商的同时，前端的销售能力也在快速发展。在2016年前后，国外部广告推广的收费还比较低，借助当时的低成本营销方式，SheIn的订单量增长迅速。

到了2018年2019年，SheIn的盘子也已经搭建起来了，那之后我也很少给他们做顾问了。带个徒弟三年也该出师了吧，要是三年不出师，要么是老师太差，要么是学生太差，我们都不差，所以在2018年后我也慢慢淡出了他们的实际业务参与，后来去了PatPat之类的等等。

36氪：听说现在广州想要跟SheIn合作的那些供应商都踏破门槛了？

云海：最直接的原因是SheIn体量大，订单大且稳定；还有一个更底层的原因是。SheIn的管理规范，全部是信息化管理，而其他品牌，哪怕是国内一些大品牌比如X踏、X拉X拉等，其供应链管理都不是太规范，这就会导致很多是“人为因素”在管理供应链。

36氪：SheIn的信息化管理是指什么？

云海：SheIn有一整套的供应链管理软件系统，能够监控内外的这些信息资源，目前主要用于公司内部。公司外部的供应商也会用这套系统里的部分功能，可以让SheIn实时收集实际供应链数据。

大家都在说SheIn的供应链很厉害，在我看来其实SheIn还没有充分发挥其供应链的最大的优势，还是有进步的空间的。

并且也不一定非要集成这么多供应商，优衣库只有四五个面料供应商，二十几个工厂，一样做得很好。

36氪：外部供应商用SheIn的系统，其实相当于被监控生产，这些工厂会不会不情愿呢？

云海：这些工厂的订单几乎全部都是SheIn给的，并不是给他们安装硬件设备，只是一套软件系统，让供应商去实时记录订单等状况，比如何时买面料、何时开裁、何时上线、何时车缝、何时结束、何时包装、何时送货……只是把流程管控起来。供应商也可以随时在该系统里面提取订单的相关资料，现在供应商接单也都在这个系统，整个体系封闭运作，资料传递顺畅与快速，对双方都有极大的好处。

谈跨境电商：DTC才是所有品牌未来的方向

36氪：SheIn和PatPat都是跨境电商，都是DTC品牌，他们的方法论是否适用于国内品牌？云海：其实对整个服装行业都受用，只不过现在大家所熟悉的是这几家，因为跨境电商这几年特别火。我之前也给像茵曼、裂帛这样的国内电商，从0搭建供应链；

再之前，我还给美特斯邦威、特步这类传统企业做过供应链管理工作；

再之前，我在外资跨国集团做了13年，从外贸跟单员一直做到CEO。

所以我掌握的这套方法论，其实不论是国内还是国外，线上还是线下品牌，都可以验证成功。因为供应链都是同样的逻辑，线下品牌、国内电商、跨境电商，区别只是销售的区域、方式、渠道不一样而已，产品供应链是一样的——从原材料(面料)做成衣服再放到仓库。

36氪：SheIn和PatPat其实都是DTC品牌，他们的火热加之亚马逊的封号潮后，国内普遍认为DTC才是跨境电商发展的方向，您认同这个看法吗？要做DTC的品牌，可能需要哪些特质？

云海：DTC是服装企业未来必须做的。SheIn既掌控供应链，又能直接接触到客户，所以对于想要做DTC的厂商来说，最简单粗暴地方法就是学习SheIn。

第一，供应链整合。

第二，以前品牌都是通过代理商、分销商销售，没有直接去做跟客户/消费者交流，无法实时接受市场反馈。

总结而言，DTC就是要手握两端，一端掌握好供应链，另一端要和消费者直接接触。

但现在很多大中型企业，他们只做了产供销里面的某一个环节，但这并不利于行业企业健康发展。一个简单的例子，日本和德国有很多小工业品店，他们能够存活几十年几百年，这在咱们国内很难想象。为什么他们能做到？因为其产供销都在自己手上。

36氪：亚马逊封号对深圳很多跨境电商打击很大。有人分析原因，说被封号的都是铺货型电商，这类电商需要转型做精品。您觉得这种转型是有可能的吗？

云海：我的观点是，无论是铺货还是精品，并不能够决定他们成功和失败。关键点还是在于他们是否真正掌控了自己的供应链和客户。亚马逊卖家对客户是没有办法掌控的，咽喉被摁住，所无论是铺货还是其他形式，都不长久。

现在大家都想做精品，让产品体验更好，但首要前提是搞清楚客户类型，只要客户类型找准了，卖垃圾也有人买单。SheIn质量并不一定就是好的，但是她一样做得这么好，就是这个逻辑。

很多人觉得亚马逊做不了了，是不是要依附别的平台？我建议不要，那还是把命运交付在别人手上。不管做跨境电商还是国内电商，线上还是线下，一定要DTC，DTC应该是我们每一个服装品牌的终极目标。

阿里巴巴前一段时间也在讲 DTC概念，不过阿里喜欢造词，说是“C2M”， Customer-to-Manufacturer（用户直连制造），其实都是一个意思。这样看来，整个行业大小公司都在从不同角度切入DTC，证明这件事的未来一定是正确的，需要所有品牌都去争取。

包括我觉得我能够帮SheIn、PatPat搭建好供应链，就是因为他们都是DTC，他们有自己的平台和销售渠道。

36氪：您怎么看待 Tiktok的商业化？会给跨境电商、供应链带来的哪些机会？

云海：Tiktok是想做亚马逊吧？作为一个媒体工具，其后端切电商的话，究竟能做什么？所以Tiktok有机会做成下一个亚马逊，但对其自身的整合和运营能力要提出很高的要求。

对于跨境电商来说，也要利用好Tiktok的DTC属性去做销售。

谈供应链软件：要将SheIn 的供应链能力社会化

36氪：但是有自己的平台和网站，对很多电商来说是有成本的。在亚马逊上推广虽然小贵，但是简单粗暴。一旦建站，品牌或者卖家需要自己去运营、营销、推广，这对于他们来说是有一定门槛的。

云海：SheIn一开始也没有现在这么厉害的营销能力，也是慢慢摸索的。我不是完全不建议大家用亚马逊，亚马逊可以用来练手，积累原始资金、选品方法、营销能力，但不可以一直躺在亚马逊过安稳日子，财富是亚马逊给你的，亚马逊想收回去你也无话可说。

36氪：所以帮品牌和卖家建站、营销的一些工具，是有可能有发展机会的？

云海：当然，包括物流、代运营，帮助跨境卖家的服务和工具都是有机会的，但是归根结底要建立自己的核心竞争力。

我现在创业，做简派供应链科技也是一样。我卖系统、咨询给服装品牌，但同时我也在这个过程中建立核心竞争力——沉淀在供应链管理云平台上面的数据。

我觉得，不管是企业还是个人，是工作还是人生，其实道理都是相通的，一个人如果只做当下的工作，而不把未来的路铺好或者想好，是无法做到维持当下的舒适的。

36氪：像SheIn的这种非常标准的供应链管理软件，有可能对外商用吗？

云海：我现在创业做的简派供应链科技就是这样的。我在2021年8月份之前我都是在外面帮别人打工的，给PatPat做副总裁，今年8月份开始想把SheIn这套供应链模式复制下来社会化。

不过我不想通过卖系统的方式，我想建服装供应链管理的云平台。

服装品牌公司的供应链为什么做不好？归根结底就是信息不透明、过程不可控、质量不可靠、价格不可信，使环境变得相互猜忌。现在品牌和供应商之间还是传统的生意模式，不谈核价标准，只谈具体的价格，这带来的直接后果是，供应商如果想要利润，就只能偷工减料，最后导致产品质量越来越差。

我希望在新的供应链关系中，通过信息系统交流，将面料、辅料、加工费的价格都谈好，让商业环境变得开诚布公。

为什么SheIn现在超过1000个亿的“盘子”，也能够高效地做好供应链和产品，就因为体系是公开透明的。

36氪：但是一个背景是，SheIn能够要求公开透明跟供应商合作，是因为有大量的订单，这是他们的底气。使用您的软件的品牌如果没有足够多的订单，他们该怎么去推这件事？

云海：单一品牌订单量不足，但整个社会上的订单是很充足的，很多订单找不到合适的供应商，很多供应商找不到合适的订单。供需两端都有，只不过不知道彼此在哪里？

消费者可以在阿里巴巴、京东这类在平台上找到需要的产品，但供应链目前还没有这样的平台。而供需两端的匹配是通过在软件系统的使用过程中沉淀的数据来做评估的，比如某供应商平均月结100张订单，那么其完成度、质量表现、实际产能效果等维度就是评级标准，这些真实数据都呈现在平台上。品牌方也是同理。

36氪：国内还有您觉得做供应链管理的服务商，还有比较好的吗？

云海：软件系统是有跟我们比较类似的，或者说比我们还好的，比如领猫、妙优。但是他们的生命力不一定比我们强，因为对于鞋服供应链来讲，除了要有互联网思维，还需要对这个行业非常了解。

所有的服装产业链上的软件公司，都会有一个问题，就是其创始团队是it人员出身的，对行业不了解。他们肯定是想不到，也做不到供应链管理和整合。供应链是能长成参天大树的树，但很多软件系统的树，长到一定阶段就长不大了。

现阶段，我要先做供应链信息闭环，等闭环搭建好，再去切交易。在两端还没有进行数字化升级时就做交易，很容易变成空中楼阁，所以我们宁愿前期累一些，帮行业内的品牌和供应商搭建好数据信息平台。

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