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倒在SHEIN商业帝国前的巨头们，到底差在哪里？

来源：晰数塔互联网快讯时间：2022年03月08日 20:56

　　作者/代润泽

　　编辑/李宗仁

　　电商巨头的特点，一有庞大的产品资源，二有用户对平台的认知，三有供应链的把控，四有规模化后的成本摊薄，显然SHEIN全都具备了。

　　行业不乏先行者，论资历，兰亭集序有“谷歌帮”郭去疾，论规模，环球易购在2015年市值就破百亿，踏浪者曾是SHEIN的20倍，执御曾囊括中东5000万用户... ...然而，这些企业纷纷倒在SHEIN商业帝国面前，兰亭集势的市值跌到1亿美元，环球易购面临破产，执御面临多次讨债风波，踏浪者虽稳定却被狠狠反超... ...SHEIN究竟靠什么从“平平无奇”到“业内封神”？

　　从企业内部看，最核心的因素是供应链，如果从行业来看，还有前人的“铺路”和“疏忽”。

　　在弯腰捡钱时代选择抬头看路

　　“看到SHEIN，不禁在想当年我们要是布局供应链该多好！”某SHEIN友商向雷峰网感慨到，“现在来不及了。”这也代表着一大批同行的心声。群雄林立时代，当大家忙于弯腰铺货捡钱的时候，许仰天在广州番禺一家家死磕供应商。

　　踩到了早起网红红利，SHEIN的流量激增，订单量也激增，问题来了，原有模式跟不上公司的发展，断货、投诉、退货等问题频发，想彻底解决这个问题的许仰天，决定亲自去广州找办法，然而到了发现，几乎没有工厂理他。首先外贸账期长、不稳定，大家一听就躲，而且SHEIN的一个订单量才几百甚至一百，其他企业是几千、上万，所以找大型工厂合作是没戏了，而中小工厂和作坊手里钱不多，打板这些烧钱的地方他们掏不起。

　　许仰天想了个办法，自掏腰包解决问题，样衣打板自己管，可以垫付给缺钱的企业，提前结账，账期压缩成半个月甚至一周，一家企业多款合作保证总数不低；为了吸引更多的服装厂加入，甚至提出“淘宝给多少钱我们一件多给10元”的诱人条件... ...就是这样，单价高、账期短、有扶持、订单总量不低，逐渐有工厂接SHEIN的订单并保持长期合作，到了2016年，SHEIN拥有超过300家成衣供应商、不低于100家的面辅料供应商。

　　然而，这时候业内依然躺在铺货模式里，典型的便是环球易购，靠着亚马逊热销列表进货，从100个新品测款里挑3个卖得最好的继续下单... ...这种简单粗暴的铺货方式屡试屡爽。2017年达到了顶峰，PC和移动端都算，环球易购旗下Gearbest的月活有4533万，Zaful有1779万，Rosegal有1662万，在Brandz“2018中国出海品牌五十强”榜单上，Gearbest排名22、Zaful排名34，而SHEIN排名24，因此，环球易购选择继续将巨额资金砸向了库存，错过了转型精细化运营的最佳时机。

　　“环球易购把供应链的机会，拱手让给了SHEIN。”

　　某业内人士透露，服装行业的尺寸不一，有人向环球易购提出过服装类供应链需要管控，当年收货的时候每件衣服只需要加一块钱，就能笼络一大批供应商，然而环球易购觉得以自己的体量没这个必要如此“辛苦”。就这样，由于没同行竞争，SHEIN成了跨境圈里最靠谱的雇主，口碑极高，寻求合作的企业络绎不绝，产业的升级也涌现出越来越多优质的供应商，辛巴达的成立对SHEIN来说如虎添翼，作为最核心的供应商之一，辛巴达搞定了SHEIN每年一半的款式，可以达到每年上新5万款。

　　随着供应商越来越多，如何妥善管理是一个挑战，同时备受诟病的产品质量也需要解决。然而，做规模生意，需要不断增加SKU增长市占率，意味着要有更多的服装厂供血，这会带来的是管理成本激增、运营效率下降，随着物业、原材料、人工的成本的上涨，都会反应在平台上，而在不提价的前提，如何达到增加效率降低成本的同时，还让产品品质提高，非常考验经营者的综合实力，而许仰天强大的全局观和对服务行业的理解就体现在这里。

　　SHEIN有一套针对供应商管理系统，堪称王牌。如果说为了这套系统，SHEIN用了多好的技术、挖到多厉害的人才，其实更大的优势在于许仰天对整个供应链的高度认知，还有对深耕供应链的决心。

　　其实这款应用并不神秘，与其他服装企业相比最大的不同，就是一套系统里面包罗万象，供应商们能看到完整且实时动态更新的排产规划，比如具体任务、生产时间、紧急情况等，而其他友商大部分都是几套甚至几十套系统，所以SHEIN的系统用起来非常方便，极大提升了供应商们的工作效率，广受好评。而面向管理层，SHEIN在这套系统里嵌入了很多细节，能追溯到每个供应商的每个生产环节，比如随时捕捉到“飞单（未按要求采购面辅料等行为）”等情况，这样的管理方式让供应商们非常守规矩，而且还有“拍卖制”，一个订单下来，供应商们可以竞拍，谁的产能强、价格低归谁。

　　为了提高产品品质，SHEIN在2017年引入了日韩企业的经验做工厂品控，不断提升审核KPI，同时不断完善管理细则，比如针对供应商的评分制，成衣不超过3个线头、送货量不超过120%（数字越大合格率越低）等，评分低的厂商会降低订单量，甚至直接淘汰，近期部分供应商也在“抱怨”生意越来越难做，“评分4.89的款都被下架”。

　　通过这样的方式，SHEIN逐渐淘汰掉能力差、产能跟不上的供应商，成为供应链绝对强势的一方，供应商队伍也在逐渐扩大，2019年规模达到5000人。如今找SHEIN合作，交货快、单价低、考核严... ...而且在诸如黑五之类的重大促销节，产能会多拨给大供应商，然而工厂们依然选择SHEIN，尽管辛苦但是踏实，一直有钱挣。

　　妥善解决库存问题是关键

　　前文提到，当年环球易购将供应链搭建拱手让给了SHEIN，而从一开始许仰天就没打算让公司有库存，因此必须依托柔性供应链。提到对供应链的重视，某位接触过许仰天的人士表示：“当年他基本24小时都在广州”。相比之下，环球易购的经营更像是“赌博”，2015年和SHEIN“抢人”时还很有优势，不过，转眼到了2018年，环球易购构建的商业帝国逐渐崩塌。

　　2017年下半年，环球易购库存余额比2016年年末多了13亿元，本来想着靠铺货再捞一笔，结果2018年外部银行融资政策收紧，第三第四季度少融了7-8亿元，没钱在销售旺季打广告做促销，一大堆货没卖出去成了库存，净利润暴跌63.51%。环球易购也曾挣扎过，2019年Gearbest砍掉60万SKU，想转型成平台缓解现金流压力，然而丝毫没有阻挡颓势。2020年库存贬值达到了26亿元，直接让母公司跨境通资不抵债，第四季度累计报废了17.79亿元的库存，3C和家电占了63.28%，然后，Gearbest就被抛弃了，2020年ZAFUL、Rosegal等服装类独立站脱离了环球易购。

　　模式上Gearbest是强大的，有仓储物流，有算法，有强大的客户服务，单从铺货角度其实运营得很好，然而问题出在了供应链的管理上。一名从环球易购离职的员工向雷峰网透露：“当时我们没有长期合作的供应商，更换非常频繁。”这就造成了竞争力不强、资源没有效打通的局面，然而没意识到这个问题的环球易购还砸了五六个亿自建仓库。

　　参照国内电商巨头京东、唯品会的打法，环球易购认为大力投入基础建设肯定有效果，然而直接砸钱的方式非常粗糙，因为供应链的布局消耗大、见效慢，对比SHEIN在供应链的布局耗费了大量心血。同时，纯铺货模式的净利率很低，3C类只有5%而精品模式是10%，加上核心技术能到20%。而3C类客单价高、更新迭代快、毛利率低、复购率低，供应链更复杂不适合小单快反，营销上又依赖广告，因此过了早期野蛮生长期需要及时转型升级，要提升研发能力，例如安克一直重研发，近日发布公告显示花费8亿元用于研发，截至去年6月底，研发人员也近1300人，因此去年亚马逊封店潮的阴霾下没受影响。

　　如果说环球易购因为库存问题没解决折戟杀场，对服装电商企业来说，这个问题更麻烦。

　　有业内人士表示：“3C类好歹可以搞促销，服装卖不掉就是卖不掉了。”比如，多年前“H&M把新衣服在生产地直接烧掉”的新闻引起了争议。而实体店的尾货总有办法解决，优衣库可以用数字化手段监测每款的库存情况进行线上、线下弹性调价，电商却不能，爆款卖出去后其他款秒变库存，同时退货率也高达40-50%，有些直播电商甚至高达80%。因此，SHEIN自然躲不过库存的挑战。

　　模式上，小单快反可以减少一部分库存，然而海量的SKU意味着有海量的滞销款。一个解决方式是依赖强大的算法和数据分析，配合完善的物流体系。业内人士曾表示，SHEIN可以在一架飞机里就完成了两个地区间的调配，“飞往欧洲的班机到中东做周转，途中SHEIN将中东的退换货拉到欧洲卖。”反过来也是一样的。

　　还可以利用全球分货模式，欧美卖不动的衣服拉去日韩、中东、再拉去南美、印度、东南亚，实在不行就去非洲，不光SHEIN，沃尔玛、亚马逊、耐克、ZARA等巨头也用这个办法。在非洲各大港口码头有大量服装经销商，数以万吨来自全球的服装尾货靠岸后，商人们以每公斤几块人民币进货，分类后再以每件几元卖出去。对于SHEIN来说，如果实在卖不出去，还可以用盲盒、礼品等方式处理掉，业内人士看来，SHEIN的库存情况非常良好。

　　不过，最安全的方法是从根源上彻底解决问题。

　　比如，生产要避免产生库存。2019年，由于后端供应链生态基本完成，SHEIN可以全方位无死角与供应链的协作上形成螺旋上升的闭环，通过“供应链+物流+ERP+营销预测体系”，可以预测“准爆款”，所以小批量试产10件看看反馈后决定追不追单。更重要的是，作为平台可以逐渐将库存压力转嫁给供应商，比如下单生产后会逐日少量取货，因此有部分脱离SHEIN的供应商表示：“这样的方式一旦跑路我们将亏的血本无归。”坊间也有传在2019年SHEIN出现了没按时付款问题，很多供应商跑到公司楼下要说法，据说后来SHEIN及时掏钱才平息风波。而作为平台，SHEIN开展OBM商的合作，也在内部开启“坑位费”招商，不过现在是初期阶段还没对外开放。

　　要牢牢把控成本而非盲目扩张

　　跨境电商是门生意，成本是绕不开的话题，早期靠流量撑起的繁华，如果一直不能精细运营管理、一味追求规模，终将凋零最终被历史遗忘，比如兰亭集势和执御。

　　SHEIN对成本的把控严苛到用“压榨到最后一滴血”来形容，这与许仰天亲临一线以及对供应链的深度把控有关。与之相反的是，兰亭集势的衰落，业内认为主要是成本把控差以及亚马逊、速卖通的围剿，总结下来可以用“内忧外患”来形容。

　　2007年成立后兰亭集势飞速崛起，2009年又请来「谷歌帮」郭去疾，一时间风光无限。郭去疾加入后，围绕苏州虎丘的生产基地在短时间孵化出一大批婚纱卖家。由于有微软、亚马逊和谷歌的工作背景，郭去疾深知流量玩儿法，靠着Google、Twitter、Facebook 等平台，兰亭集势迅速起量，2011年业绩增长超过300倍，全球营业额超过10亿元。

　　尽管营收、流量都不错，然而到了利润，郭去疾却避而不谈。业内有人认为，与许仰天不同，郭去疾对经营方面缺乏经验，跨境电商涉及到的环节非常多，公司业务又包含从生产到销售，规模化还要扩充SKU，所以每笔钱都需要精打细算，然而兰亭集势每个环节都有大量的浪费，这与其本质是绕过经销商直面消费者，将中国的“山寨”产品打包推向海外、从中赚取巨大价差有关。同时，婚纱非刚需，不仅受季节影响严重，如果用户一直奔着“便宜”，很难形成足够的壁垒和用户群，更可怕的是，速卖通和亚马逊堵截下，将普通婚纱变成了“搜索”品类，把原本1000、500美元的价格打成了100、50甚至更低，这样就没兰亭集势什么事儿了。

　　由于扩张期兰亭集势招了过量的婚纱人才，转型的时候也发生了困难。就这样，兰亭集势的上市变成了亏损的开始，2015年被曝克扣员工工资、大量员工离职的丑闻，2018年6月郭去疾辞职，随后面临摘牌的尴尬，一代明星就此陨落，如今市值只有1.3亿美元。

　　为了避免走兰亭集势的“老路”，SHEIN一面需要提升产品品质和物流体验，一面要靠精细化管理进一步压缩成本，靠着这样的理念拿下了中东市场，相反的是，“中东淘宝”执御却出了一些问题。

　　亿邦动力曾发文，去年7月供应商们集体“上门讨债”。这源于2019年，执御豪掷1亿美金从自营寄卖转向POP平台，理论上这可以将压力转嫁，然而向上走要面临更高维度的巨头堵截，对企业自身能力和资金有非常高的要求，显然执御没扛过去。

　　中东的基础建设非常落后，部分国家货到付款率高达70%以上，执御只能斥资投入，比如在造海外仓、投资当地物流企业、拿下支付牌照等。更要命的是，执御在根基没稳的时候急速扩张，2019年底团队规模增长了10倍达到3000人，成本激增也带来了管理漏洞，比如某供应商接连被几波执御的商务拉拢，人员流动问题也很严重，很多商家每半年换几次对接商务。而原本2018年最黄金的增长期由于2019年战略大转型，增速也开始放缓，再加上亚马逊、Noon和SHEIN三大巨头的夹击，2019年开始陆陆续续出现了欠款问题。

　　铺货模式的背后各项问题层出不穷，疫情的到来执御彻底吃不消了，然而，亚马逊在2020年一季度销售额增长26%，SHEIN2020年3月销售额同比增长2倍。而在2017年，执御销售额达到50亿元，与亚马逊、Noon并称为中东电商的三架马车。

　　车水轮流转，靠着物流拿下中东市场的SHEIN，核心却是稳定而不是性价比。

　　一名从事跨境物流行业的人士回忆，当年他在做新加坡DHL的代理，听说SHEIN在和另一家代理合作，本来打算靠价格站抢夺SHEIN，结果SHEIN选了价格更贵的大陆DHL，一个包裹虽然比代理贵30元，但是时效性稳定，比代理快2-3天。为了极致的用户体验，对标亚马逊FBA，美国市场的地推目标SHEIN定到了五天。那么，在美国有6、7个中转仓，地点设置上，在五十多个州里，做到每8个州有1个覆盖、9个州能形成一个闭环，派往隔壁州需要一天。因此，从源头佛山算起，到白云机场需要半天时间，飞到美国需要12小时，再到邮局需要半天，加一起是三天。

　　那么，为了压缩时间，在选择工厂合作时，会优先考虑距离佛山仓库1小时以内的商家；为了保持稳定，从工厂到仓库只和指定的顺丰站点合作，工厂要么让SHEIN自己取，要么后期找SHEIN报销，SHEIN还选择市面上所有知名的跨境物流企业合作，比如和纵腾集团有十来年的交情，而且在包机数在业内也是首屈一指。

　　我们可以看到，这样的方式尽管前期有大量的投入，然而增加用户体验提高粘性，再加上供应链的极致管理节约了大量成本，逐渐形成高速运转的正循环。疫情对物流的影响很大，然而依托中国强大且稳定的供应链，以及经年物流深入布局，SHEIN受到的波及很小，同时迎来极大的飞跃。

　　这个时代需要SHEIN们

　　短短几年的时间，广州番禺的南村已被称作“SHEIN村”，核心供应商有300到400家，非核心有1000多家。一家服装厂的老板表示：“这里的工厂都给SHEIN供货，大家的区别是产能。”走进南村，很难想象这片看起来科技感弱的土地上，孕育了全球的时尚。

　　谈到SHEIN的贡献，从平台来看，告诉我们，中国互联网企业出海也能如此成功，从行业来看，依托自身能力带着服装行业往更高效、更科技方向走。依托柔性供应链的小单快反，核心是快，供应链上下游的企业面临的边际成本很高，尤其是中小型公司，而平台能集约小单形成规模的生产工序、降低整体的成本，产能不足还能起到协调作用解决生产问题，这正是SHEIN一直在做的事情。

　　关于SHEIN对供应链的“压榨”，有人觉得这种“微笑曲线”式的增长对供应商们并不友好，然而，规模效应下的中小型企业发展道阻且长，与3C电子等不同，作为典型的非标品，服装领域还没有真正的巨头。换个角度，行业出现了一个可以定标准的企业，这个意义非同寻常，某服装柔性供应链企业表示：“SHEIN给我们起了很好的榜样作用。”

　　无论外界怎么想，SHEIN一直在用自己的方式继续赋能服装产业，掏钱帮供应商搭建IT系统、搭建数字化设备，买设备、培训人才，又投资150亿元搭建供应链基地。作为行业风向标，SHEIN的每个举动都带领着中国出海一步步往前走，我们身处的时代，也需要一个又一个“SHEIN”。那么，下一家“SHEIN”，到底是谁呢？

倒在SHEIN商业帝国前的巨头们，到底差在哪里？

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