如何踏上新消费的滔天巨浪？

编者按：本文来自微信公众号“谷仓创业观察”（ID：gucangchanpinjia），36氪经授权发布。

几天前，雕爷一篇讨论「新消费巨浪来了」的文章，直接刷爆朋友圈。

他还重点提到：这次机遇，三十年一遇。

相比于知道机遇，我们更需要知道：「如何抓住机遇」。

1、消费品创业：三十年一遇的大机会

实体经济增长稳健，泡沫少、抗经济周期    

消费品领域创业，并不像互联网创业那样大起大落，一下变成独角兽。实体经济领域的创业，增长曲线比较平缓，不是很陡峭，但好处是比较稳健。

就拿小米生态链企业为例，基本营收上亿是个基准线，十亿以上的企业也有很多，整体营收比较稳健。

再看国内的一些上市公司，比如我们平时吃的榨菜，涪陵榨菜的净利润非常高。再看平时我们吃的鸭脖子，像周黑鸭、绝味鸭脖这些企业，这些品类冠军型的企业基本上营收都在几十亿。

再看美国，以丹纳赫和宝洁这两家巨头企业为例，丹纳赫的股票从1979年至今持续稳步上升，这家公司是做工业品的，比如像牙科设备，检测设备非常稳，它的投资回报率非常高，宝洁也是一样。

刚需型的产品，抗经济周期能力很强，毕竟经济再差，老百姓的吃穿住行这些基本需求依然存在。

不要害怕经济形势不好，只要你能做出好产品就会有市场。实体经济发展很稳健，抗经济周期性很好，而且它很容易形成一个规模经济的效应。

人民日益增长的美好生活需求要用好产品

十九大报告中提到「人民群众日益增长的物质文化生活需求或者美好生活需求」，实际上我们也可以理解为老百姓需要好产品，所以只要你能做好产品，就有机会。

以我们日常用的毛巾为例，以前我们家里的毛巾可能会用两三年，缝缝补补又三年，一批毛巾至少用1年是很正常的情况。但是现在再看，我们发现毛巾已经细分出很多类目了。

比如像运动速干巾，运动完以后迅速就能变干；还有女生用的干发巾、棉柔巾以及随身带的压缩巾等等。

这种变迁的核心是：从粗鄙到雅致。

我们相信中国整体的消费和生活状态，未来会向长三角地区靠拢。有网友调侃上海人民看其他城市的人感觉都是乡下人，某种角度是有一定道理的，上海人民的确生活更讲究些，整体上我们全国各地其他区域会跟长三角看齐，长三角会向日本看齐。

中国的精髓实际上是雅致，如果你能做出雅致的产品，让人们的生活更加雅致，市场机会就一定存在。毛巾这个产品上有机会，其它领域也皆有机会，因为人民群众对美好生活的需求是一直存在的。

渠道竞争白热化，渴望差异化好产品

渠道核心三件事：

卖给谁？

怎么卖？

卖什么？

卖给谁和怎么卖，现在互联网线上形式众多，社交电商、精品电商、微信小程序等等，线下渠道与线上融合的新零售也发展迅速，渠道在卖给谁和怎么卖方面，已经属于白热化竞争的状态。

最后企业可能就只是卖什么这个问题，也就是产品端的差异化。

渠道渴望差异化的好产品。

举个例子，我们孵化的小光仙团队，这个公司的创始人邵晓宇曾是小米的员工，之后创业做了一款眼纹抚纹仪，红光技术配合水凝胶眼贴，针对都市女性。

差异化的好产品，渠道争相合作。在这一轮渠道方和产品端的博弈中，以前都是渠道为王，但如果产品方拿出差异化的好产品，就能够反转这种权利关系。

渠道白热化态势下拼的是供给侧，也就是产品端的能力。

品牌更替期，创业者有机会逆袭

目前市场处于品牌更迭期，也即是本土品牌取代洋品牌，本土品牌里边的年轻品牌取代老品牌。

如果你是个老品牌，跟不上年轻的90后、00后消费者的步伐，可能就会错失市场机会，甚至面临被淘汰的危险。

因为90后00后不用以前老品牌，但是反过来说，如果你能抓住年轻人的心，符合他们的消费观念，你就有机会，这样的品牌更迭期也可以说是属于「造反有理」的时代。

我们很尊敬第一代的企业家，改革开放初期创业非常不容易。但是大家评估一下这一代企业家的年龄，基本上处于60上下。一个60上下年龄的长辈去理解90后，可能非常困难。

品牌更迭期，初创企业有逆袭的机会。

制造是中国的比较优势，代工企业有基础

中国跟美国相比较的优势很明确，就是我们的制造业，这些制造业有赖于我们的代工生意。

比如富士康，富士康的很多高管出去之后自立门户，因为拥有富士康的理念，给苹果做过代工，自己办厂做得也很好。这些工厂不仅能用制造电子产品的精度来制造家电产品，还能将你的设计方案和制造工艺进行优化，这样的工厂其实不在少数。

消费品创业在中国是大有可为的，这些制造业基础对我们消费品创业也大有助益。

2、如何抓住消费品创业的大机遇？

做爆品没有捷径，打磨好产品最重要

小米创始人雷军雷总经常讲一句话是：要做感动人心，价格厚道的好产品。但也因此经常被攻击，因为他们认为产品性价比过高搅乱了行业。我们对此是这样理解的：

如上图所示将感动人心当作分子，价格厚道当作分母，转换一下，感动人心对应用户收益，价格厚道对应用户代价。

当你的用户收益非常大，但是用户代价也很大，你的产品力是不行的；而当你的用户收益很小，哪怕产品售价特别便宜，也是没有产品力的，老百姓会认为是所谓的「地摊货」；当你将用户的收益无限增大、代价无限缩小，你的产品就拥有了产品力，我们认为这就是做好产品的诀窍。

进一步拆解来看，首先用户收益，是指要解决用户的问题。

今天大家会看到很多小米生态链企业的产品，它们都很好地满足了用户需求，解决了用户的某种问题。而且产品体验好、颜值高、品质佳，这些统称为用户收益。

关于用户代价，当然首先是用户花费要少，不光是金钱，同样包括时间。

让用户不用看说明书，直接就能用这个产品，是学习成本低。当然还有认知成本，所以对于有些产品我们很谨慎，比如中医相关的产品，不是认为中医不好，而是我们认为中医类产品用户认知成本很高，用户不容易理解。

做产品其实是没有捷径的，努力使用户收益无限增大，而将用户代价无限缩小，在这两端同时发力做到双重极致，这也是我们认为小米的很多产品能引爆市场的一个关键所在。

一步一个脚印，从单品爆款到品类冠军

做硬件创业不能只一心求快，要踏下心来一步一个脚印去做。需要在单一渠道做单品，争取先在单一渠道中把单品做到爆品的水平。

然后在此基础之上，可以在多渠道用同一款产品做出成绩，或者选择在单一渠道中增加产品，做到单渠道品类冠军，最终争取成为品类冠军，这是我们认为的一条理想的成长路线图。

不要试图一步跳到品类冠军，同时做很多型号，大家初期是不具备这种能力的。如果一款单品不能做成爆品，就要一次推出五款产品同时上线，战斗力分散更难达成最终目标。

对于品类冠军是什么？品类又是什么呢？书面语有很多解释，我们的解释很简单，所谓的品类就是消费者心目中这个产品的类别。

举个例子来说，厨房电器是不是品类？它不是品类，它是个书面语，油烟机才是品类。建议大家先做品类冠军，先达成这个目标再去考虑下一步的事情。

像前文提到的丹纳赫是多平台的，但每个平台都是单品冠军，甚至品类冠军，它是若干个品类冠军的组合，最终达到如今几百亿美金市值的规模。

坦白讲硬件创业的资本价值总是不受认可，对于硬件创业大家总认为赚钱不值钱，公司能赚钱，业绩不错，也有利润，但在资本市场却总是遇冷。

比如在资本市场苹果的PE倍数是很低的，比亚马逊低很多，因为大家认为它是硬件公司，所以只有一种情况，硬件公司能有资本价值，就是做品类冠军，变成垂直赛道第一名，否则的话就依然得不到资本市场的认可。

麻将牌凑齐，才能和大的

我们提出了「麻将创业法」，即：我们要把麻将牌凑齐，才能和。

麻将牌大一点，或者凑大一点麻将牌，才能和大的。所以我们每个人都应该去参照自身团队去检验，要素不齐备是很难打仗的。

要有好赛道，还要有高效率的团队，团队中各岗位成员要齐备，要有产品经理、设计研发、供应链、销售、渠道、运营等等。因为现在产业分公司全球化的，所以我们的供应链资源最好也是全球精选的。

这些要素大家去对照一下，看看自己的麻将牌齐不齐？就创业而言，如果这里的六个要素，你有四个才可以开始，六个要素只有一两个的话可能就不适合现阶段去创业。

为什么？因为要素缺太多，这牌和不了，所以通常这种情况我们会劝退大家，谨慎选择。等到补齐四个要素以后，再补两个是相对容易的。大家要有打麻将的意识，要把要素凑齐。

不要单打独斗，要借力借势

不要单打独斗，讲直白一点，要抱大腿、傍大款。

以小米生态链企业为例，一方面是生态链企业自身能力强，另一方面小米的赋能也是不可或缺。这里面方式路径也很多，被大企业投资成为生态链企业当然是最佳的，或者进入大企业的渠道通路，增加产品的曝光度从而带动销售也是很好的选择。

不要单打独斗，要学会借力借势，抱团取暖。

抓销售抓现金流，融资要落袋为安

做消费品创业要备足粮草，经济困难的年份，一定要抓销售和现金流。

有了现金流以后，才能做到手里有粮心里不慌。然后融资要跟投资人明确投资，只有意向是不够的，最好还是落袋为安。

对于估值不要太过在意，低一点也可以，先保证粮草充沛。就像雷总曾表示最好有2到3年的粮草，没有的话，至少有一年或者半年粮草，保底是半年粮草。这样万一出现问题的时候，团队还能暂且撑下去寻找出路。

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