讲透“用人做事”和“做事用人”的区别：共治制3.0工作坊体验（中）| 组织创新系列

S3体验连载的第一篇中，我们了解到S3的方法论核心是让管理者对组织本身更加有意识；揭示了“做事”和“用人”的不同，以及S3和后者的关系。上篇也重点指出了对“问题种类”和“共同驱动因素”的有意识。

那么，中篇，我们将更多地分享组织内值得有意识的实践和习惯。

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3. 是否对组织的存在原因和边界有意识

除了像阿里巴巴这种3年调整17次组织架构的公司之外，大多数公司的组织架构经常在超过一年的时间里保持不变。这样的结果就是，部门一旦固定下来，团队的考核标准、人才的晋升通道和工作的一般流程就都会固定下来。时间长了，大家都会着手于眼前KPI和晋升考核的要求，而慢慢忘记问自己所在的部门是为了满足什么市场需求而形成的、更不要说理解其他可能和自己有利益冲突的新部门的形成原因和工作边界了。

在S3工作坊上，导师教我们有意识地观察组织的合理形成方式。

上一篇文章说到，我们大家聚在一起是因为共同的why：我们要办一场关于组织创新的活动，来帮助人们彼此连接和激发学习；我们现在需要一个准备计划，从而能够高效地开展工作。

从明确why到完成分工和组织建设，在S3看来，有非常多步骤，只不过在真实工作中，大多被略过了。根据下图所示的流程步骤，导师带大家进行了模拟。

第一步：我们已经确定了why

第二步：导师让大家站在一个完整的墙面前，任何人都可以说出自己认为我们的why会影响到哪些人，并且上前把相关对象写在较大的便签、分散地贴在墙上。就这样，我们一共列出了诸如同行、创业者、政府、媒体、学者、学生、供应商等11个角色。

第三步：每一个人都要在自己手中较小的便签上写下针对3、4个不同的对象，我们需要他们做什么或者他们需要我们做什么；也就是说，如果我们和他们要产生联系，各自背后的why具体会是什么。

比如针对学生，我们需要他们帮助我们在年轻一代人群中传播，他们需要了解更多创新组织的方式从而提高学习效率和激发学习动力。在场总计产生了几十份更加具体的why的描述（如下图），分别贴在相关的对象周边。

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第四步：导师邀请在场所有的参与者，浏览全部的便签信息，并且在认为自己有相应专长的便签上，写上自己的名字。

第五步：把墙上的十多个领域整理成5个，也就对应5个不同的工作组。分类的原则可以是相似的对象（比如供应商和赞助商）、或者可以是相似的驱动因素（比如我们要在学生、教育者和创业公司都意识到组织创新的重要性）。分出5个领域后，大家自愿选择加入相应的小组，可以出于兴趣、也可以出专长。

第六步：在组内选择负责人（下一节再展开），并且确定该组的why。

到这里，大概的分组和分工基本完成。

全体都参与整理了我们这次活动可能会涉及的利益群体、大概理解了不同利益群体的不同诉求、并且识别了一些自己有专长、可能会重度参与的工作。无论自己加入哪个小组，我们都能理解自己工作和之前全体同意的why之间的联系，知道自己组和其他组之间的关系。

再回到贯穿全文的“做事”和“用人”的概念。“用人”要求领导者用上述的方法对待人。既然要赋予一线员工决策权开火权，那就必须要尽可能地在思想上保持和其他一线人员以及共同大目标的协同。

之所以要通过全员贡献的方式，导师说，不仅仅是因为多元视角能够让讨论出的结果更加客观和全面，更重要的是——尤其是对“用人”来说——只有真实参与了决策过程，个体才能够更加理解why，参与度和敬业度也会更高。

我想任何人并不会对此感到奇怪，被告诉为什么做一件事和自己想明白为什么做一件事，行动力和持久力是完全不同的。

最后，对于“有些人可能因为经验缺失等原因，在讨论中贡献不大”这种论调，导师说，“没有人100%错误”。

4. 是否对角色选择有意识

一个人担任组织中的某个角色时，不仅仅是他一个人的事情，还涉及到团队中其他人对他怎么看、其他人是不是曾经获得同等的机会担任这个角色、他对其他人的看法怎么看、他和小组内的其他角色之间是否有良好的沟通基础。

有些复杂？但组织里人与人的关系就是这样。处理好这些问题，是高效合作的基础。S3提出了几个步骤来直面这些问题，而在现实工作中，大多数任命直接跳过了这些步骤。

上面说到的第六步选人，导师要我们这么做：

1）小组全体成员要共同明白本组的管辖领域；所谓管辖领域包括本组的why、主要职责、与其他组的相互依赖性、评估标准和日期等。这些东西大概率会不断微调，但是没关系，此刻大家只要有基本一致的认知，就可以先选择一个负责人了。

2）每一个人把自己想推荐的人写在便签上，可以是别人也可以是自己。

3）每个人依次向其他人展示自己的被推荐人，并简要说明理由。

4）听完一轮后，向大家收集信息，例如可以补充他人的推荐理由、（如果自己被推荐但不想担任）也可以解释自己不合适的理由。

5）听完补充信息后，大家像玩狼人杀一样，在同一时间再做选择，指向被推荐人。

6）确认包括被推荐人在内的人有没有反对意见。如果有异议，处理异议（下一篇会具体讲）；如果没有，则庆祝我们选出了一位负责人。

屏幕前的读者可以想象真实生活中这么做有多么生硬，我们完全不适应这么做，但，不得不重申的是，这就好像刚开始做冥想的时候、生硬地注意自己的呼吸一样。在组织创新实践中，我们要经常问自己，我们不这么做一些事情，是因为这么做会对结果产生伤害，还只是因为我们从没这么做过。

解析一下选人流程：导师首先确保大家对角色的期待值保持一致，这其实也是对未来负责人的保护。今天管理者的责权范围往往是领导心里有一套、自己心里有一套、部下心里有一套。S3从最开始就试图避免这种问题。

其次，之所以不采用简单的少数服从多数选举规则选择是因为，很简单，那并不是会使团队接下来高效协作的选举方法。人员选举不仅仅是为了结果，更是确保大家围绕新角色有良好的沟通。我之所以了解和信任一个人，并不仅仅是因为多数他人投票给他，而是我听取了大家的意见、他自己的意见、甚至包括一些反馈和担忧。最终，一个人被选为负责人的原因会有很多，也许是个人专长、或者是个人爱好。即便他可能不是团队里业务能力最强的人，但是每一个人都清楚他最后被选上的原因。

导师说，他曾服务过的一个西班牙银行，在真实工作中尝试了这种做法。第3个月的时候，不同组选出的负责人90%和之前的领导是一个人；但是9个月后，只有30%的新领导和之前是一个人了。

某种程度上也反映了，如果不是僵化的层级制度，流动性是非常被需要也是会自然发生的。

最后提一点，就不太展开说了。S3模式中有层级的存在，但是人选是自下而上的；所以这个层级也是自下而上的。每个小组选择参与跨组协作的负责人，而不是今天自上而下的层级设置。

5. 是否对决策的种类有意识

有了基本的小组框架、组员和负责人后，我们要决策一些事情了。还记得我们从墙上拿下了很多张写有针对不用对象不同why的便签，我们要基于这些来决定，要做什么以及怎么做。

S3在这里把决策分为了2种：治理和运营；相应的决策需要在不同类型的会议中做出。简单地说：

治理会议对应的是小组作为一个整体，从未遇到过的、没有处理经验的需求。这种需求由于没有任何人有经验，所以需要大家共同感知这个问题、并且为解决方案出谋化策。（具体方法在下一节）

而运营会议，负责追踪和记录小组知道该怎么做、并正在进行中的任务。

判断方式也很简单：

当我们手上有一个驱动因素或者具体的why，要求我们采取行动时，我们要问，为了解决这个why而将要采取的行动是否是之前已经决定过的，如果是决定过的，那么进入运营会议就好了。我们只需要继续把进程中的任务完成。

如果这个why所需要的解决方案我们之前没有决策过、并且这个决策会影响我们未来的决定和行动，那么就需要进入治理会议。还有，即便我们没有决策过，但如果就此做出的决策对未来的行动也没有影响，是某种一次性行动，它就可以直接进入运营会议。（如下图）

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哪些进入治理会议、哪些进入运营会议是由团队情况决定的。同样是举办一场会议，对于经验成熟的团队来说，几乎所有的事情可能都可以安排在运营会议中同步、讨论；但是对于第一次操办会议的团队来说，几乎所有的事情都可能需要在治理会议决策。因为没有人有足够的经验，大家需要对整体行动方案有意识、保持一致，所以就需要以治理会议的形式、共同摸着石头过河。

对于大多数只在传统组织架构中体验过的大家来说，我们很少这么做区分。因为绝大多数治理决策，也就是针对一个新的驱动因素做什么，是由团队负责人决定好的。大家开会更多讨论的是，事情的进展如何、面临的问题如何解决等等。归根结底，这还是“做事”和“用人”的区别。

治理会议旨在设定范围界线、同步认知和方向；运营会议旨在解决任务推进中遇到的问题。这一节就是为了让大家对决策种类本身有意识。至于，治理会议到底有什么不同，请继续看下一节。

6. 是否对行动方案的形成有意识

首先，我们要有意识的是，行动方案不是一夜间蹦出来的。（当然有些领导一夜间想出具体的行动方案并当即完成任务指派的情况也是存在的）

在行动方案定下来之前，按理来说，是有形成提案和反复修改提案的过程的。篇幅原因，这里只分享提案形成的过程，希望足够让大家感到不同。

当一个具体的驱动因素进入治理会议，比如“大多数公司高管做出的治理决策不够高效，导致传统公司很难适应外部VUCA的环境；我们需要能够具体定义‘什么是组织治理的痛点’，从而更好地让我们帮助他们解决这些问题”。

首先要问组里的各位对这样的描述完全清楚、感受它和我们的工作相关。这个时候，要问问大家需不需要什么更多信息，都是为了确保大家对于why的理解能用同一种语言表述。

接下来，划重点，不是让大家集思广益要采取的行动。大多数脑爆会都会直接进入这个环节，但是记得我们在上一篇文章中说过，绝大多数争论都源自解决方案之间的冲突。S3要大家做的是，就这个why提出你可能会想出的问题，因为问题可以提升考量的范围，避免陷入存量方案的争论。

在模拟练习中，我们提出了诸如“市场上已经有哪些组织正在解决这样的问题”、“我们需要多长时间来完成这个步骤”，以及“我们具体关注企业里的哪些对象”、“这些公司多大程度上已经意识到了自己的问题”等问题。

再下一步，我们要把问题分为2类：信息收集型问题（如前2个问题）和生成类问题（如后2个问题）。前者有明确的答案和结果，后者则需要探索。

那么，大家一方面要直接写下针对信息收集型问题的解决方案，比如确定一个具体截止时间、购买行业内报告等。另一方面，针对生成型问题，首先进行优先级排序，然后再由大家对优先级高的提出解决办法。

最后，我们选择一个汇总人/调适者，把提案汇总成一个初步的行动方案，然后再让大家参与对行动方案的讨论。

以上，就是一个极其简化的提案形成过程。但希望你能感受到这个过程每一步都确保大家对问题的认知保持同步，用问题提升了考量范围，避免了不同方案代表的争论，并且保证了每一个人的参与感；以及最最重要的，这种会议一定会产出具体的行动。这对于很多会议来说，已经足够高效了。

这就是“用人”的开会方式。

下一篇

这一篇，我们又指出了需要有意识的四个方面：组织形成、角色选举、决策种类和行动方案形成。

无论大小，一个组织的形成，逻辑上应当有这些过程。但是尤其是当新人加入一个既有部门的时候，很多做法和规范也是既定的，他自然很少关注组织低层的逻辑和原则。如果领导者们希望愈发臃肿的部门像创业团队一样有活力，至少要关注到部门在上述几个方面是如何做事情的。

下一篇，我们会分析更多细节的how。

鸣谢：该工作坊由 Learn S3 和 我斜杠 联合举办。

图片来源：Photo by Moose Photos from Pexels

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我是36氪记者孟小白，正在探究“组织创新”的话题，目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

在系列报道中，我会覆盖国内正在进行组织创新实践的大小公司、为新型组织提供企业服务的创业公司，也会通过编译来分享国外新鲜的经验。

希望参与讨论、甚至加入我共同研究“组织创新”的读者可以加我微信：nihaomengzenmeban

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