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从“野心勃勃”到“全线溃退”,亚马逊线下实体店踩了哪些坑?

来源:晰数塔互联网快讯 时间:2023年03月24日 09:58

出品:零售氪星球(ID:LS-KXQ),作者:布喵,编辑:妮可,原文标题:《亚马逊线下实体店“卡壳”》,头图来自:视觉中国

 

刻薄一点说,亚马逊近年野心勃勃,亲自下场打造的线下实体店帝国,不能说全线溃退,但无疑正遭遇严重“卡壳”。

 

2月初的2022财年第四季财报电话会上,亚马逊CEO 安迪·贾西(Andy Jassy)宣布Amazon Fresh“鸣金收兵”,不再开店,等找到一种更差异化和能赚钱的模式再说。

 

“零售业是一个艰难的行业”,贾西叫苦不迭,“Amazon Fresh的扩张,就像把钱冲进马桶里。”这个等同“烧钱打水漂”的昂贵教训,他的中国同行们早几年就感受到了。

 

一、2023年初Amazon Fresh正式停止扩张

 

2020年在加州开出首店的Amazon Fresh,类比国内各种“鲜生”的时髦叫法,可称为“亚马逊鲜生”,目前有40多家门店,一半开在加州。消费者对其不买账,亚马逊更不赚钱。

 

亚马逊在2022年第四季度收获史上最差业绩,整体销售额上升9%,净利润同比却跳水98%,叫停还在盈利迷雾中找不到出路的实体店成了必然选择。

 

一年前,亚马逊就宣布关闭68家实体店,包括美、英市场的 Amazon Books(书店)、Amazon Pop Up(快闪店)和Amazon 4-star(四星商店,主要售卖线上四星商品)。

 

当时,亚马逊说要聚焦Amazon Fresh 和 Whole Foods全食超市,以及2022年推出的Amazon Style,Amazon Go。

 

一年后,对实体店更心灰意冷的新决定出炉:Amazon Fresh和Amazon Go也就此打住了。

 

二、亚马逊的教训:黑技术之于零售不是救世主

 

生鲜零售是块硬骨头,损耗大、利润低,极其烧钱。财大气粗的亚马逊也扛不住了。尤其是,折腾这么多年,市场份额与老对手沃尔玛相距甚远,意味着现有模式打法根本不奏效。

 

根据Euromonitor数据,亚马逊(包括全食)在全美食品杂货领域的全渠道销售额,只占市场1.2%。而沃尔玛与Kroger稳坐市场前两位,分别占25%与8%。

 

Kroger与排名第三的Albertsons近期也传出谋求合并。届时,亚马逊在美市场将面临更尴尬的境遇。

 

食品杂货是刚需高频品类,全渠道是趋势,亚马逊一直十分看重。2007年,亚马逊率先在西雅图做Amazon Fresh的线上运营,向Prime会员提供2小时免费配送服务,包括农产品、肉类、海鲜、零食和家庭必需品,之后,这个服务逐渐走向美国各地甚至全球其他城市。

 

但亚马逊对线下实体店的试探,一直相当谨慎。亚马逊创始人杰夫·贝索斯老早就对实体店饶有兴趣,但他深知,线下市场成熟且饱和,亚马逊只想做“拥有差异化且不跟风的产品与服务”。

 

在生鲜杂货领域,2017年,亚马逊大手笔买下高端有机连锁Whole Foods全食超市。2020年8月,才亲自下场开第一家Amazon Fresh,相比中国同行阿里巴巴的盒马鲜生,亚马逊的入场步伐整整晚了4年。

 

Amazon Fresh 提供大量精选的全国品牌、自制鲜食和自有品牌产品。全食超市则用更高价格卖天然、有机和清洁食品。不同商品类型和价格区隔,亚马逊希望两者结合触及更广泛的消费者。

 

2017年购入全食超市后,亚马逊尝试降价让其更亲民,并应用更多科技,比如Just Walk Out技术。此外,全食还增加了30%本地品牌,在一些门店灵活售卖本地小品牌,实现差异化。

 

5年来,全食超市的增长并不明显。2022年销售额同比增长10%,市场份额与被收购前变化不大。

 

一直标榜用黑科技给线下超市带来新体验的Amazon Fresh,扩张之路也极艰辛。目前全美仅40多家店,距2020年定的两年280家“小目标”,只完成了15%。

 

最近,亚马逊还决定将Prime会员亚马逊线上杂货订单免费配送门槛从35美元提至150美元,是沃尔玛的4倍。亚马逊的解释是,提高订单免配额,消化物流成本,维持商品价格的竞争力。

 

显然,亚马逊目前更看重盈利,而不是不惜一切代价的扩张。

 

实体店之路举步维艰,亚马逊的问题到底出在哪儿?

 

一方面,黑科技很炫,但也很贵,在生鲜超市很难发挥决定性效力,即使亚马逊,都很肉疼。

 

Just Walk Out是亚马逊引以为傲的无人收银技术,客户无需经过收银台或自行扫码,通过遍布店铺的头顶计算机视觉摄像头、重量传感器和深度学习技术可自动结算。

 

2021年底,《Business Insider》报道,亚马逊成功地将“Just Walk Out”的技术成本削减了 96%。但即便如此,对一家2000至4000平米的Amazon Fresh,动辄400万美元起跳的先期投入成本,相比其他传统零售店,要更大客流与足够高利润才能打平。

 

直到2021年7月,亚马逊才在第14家Amazon Fresh首次运用Just Walk Out,之前的Fresh门店只配备Dash Cart(智慧购物车)。当然,背后也许有技术升级原因,比如,让Just Walk Out更适用大店。

 

2022年9月后,亚马逊再未开张过Amazon Fresh新店,有媒体披露,全美至少有33家已完工或在建的新店停摆。

 

其次,亚马逊这几年在线下实体店的折腾,足以证明,零售业,只有黑科技是远远不够的。

 

亚马逊是一家电商和科技公司,核心竞争力是科技,但面对沃尔玛这样有丰富经验的零售“老司机”,科技给亚马逊实体店的差异化优势并不明显,也不具决定性。

 

这与国内商超几年前对数字化转型寄与厚望一样,首都经贸大学教授陈立平说,事实证明,“数字化给零售业带来的效率提升很有限。”

 

而盒马总裁侯毅在2023年初的一封内部信也提及,“2019年到2021年是盒马新零售模型打磨、商业模式优化的3年,盒马发现数字化、30分钟送达仅是工具……”在他看来,商超的核心竞争力是商品力和高效的运营体系。

 

一直在电商和技术上志得意满的亚马逊,这几年就是犯了一个大错——太高估技术,而不是零售本身。

 

“消费者不会去某个地方购物,只因它有无人收银和智能购物车。”有批评人士直言,“但问题是亚马逊不知道(让门店)吸引人的诱人因素是什么。”

三、亚马逊的教训:回归零售

 

技术至上的亚马逊,试图借极客技术改造零售业,减人力,提效率。但,新鲜感过去,人们对生鲜超市的本质诉求是不变的——有竞争力的价格与愉快的购物体验。

 

首先,技术有可复制性,许多传统零售商都在加码技术。

 

无人收银,本意是解决排队付款问题,但在竞争激烈的零售业,顾客有线上线下多种解决路径,排队付款问题并不致命。甚至,在供给过剩环境是个伪命题。技术带来成本与商品价格上升,也让价格敏感型消费者不再来了。

 

仅凭技术,亚马逊要抢市场并不容易。沃尔玛在内的许多零售商已在门店安装了扫描即走设施。Tesco伦敦的GetGo与家乐福巴黎的Flash 10/10无摩擦商店,都是老牌零售商无人收银的新尝试——这显然稀释了亚马逊无人收银的稀缺与独到性。

 

其次,Amazon Fresh注重“数据与科技”的文化内核下,没对消费者购物体验做更多关注。

 

亚马逊前高管Tom Furphy对Amazon Fresh的评价是,“没灵魂”。这家门店看来更像是电商履约中心,电子标签排列在货架上,工作人员穿梭拣货,没将线下购物和线上订单两块功能区隔,很难在保证高效拣货操作同时,给店内消费者提供更好体验。

 

这些坑,在新零售狂飙的几年前,国内一些零售商其实都掉进过。

 

此外,Amazon Fresh似乎也无法满足特定消费者需求。Furphy说,每个零售商都应清楚自己满足哪类需求,品类齐全,还是精挑细选,晚餐方案,抑或多场景。在这方面,Amazon Fresh让人摸不着头脑。

 

更重要的是,亚马逊在实体店缺乏营销,没品牌影响也是一个问题。亚马逊庞大且无处不在,但它主要以科技与快速交付闻名,而非为消费者提供精选产品的能力。

 

有消费者说,“亚马逊能买到非常棒的新鲜British Gala苹果吗?我不确定,因为他们不是以超市闻名。”这种由时间与营销积累起来的品牌心智,需要亚马逊主观的更多努力才能实现。

 

总之,要想在实体店成功,亚马逊欠缺的是,科技以外,一种实体店的经营艺术。

 

毕竟,本质上零售业是一种服务业,是社会活动一部分,需要人的参与。“无人收银 ”等科技剥离了线下零售店的“社交”功能,在“体验”有明显短板。

 

在虚拟社交拉远人们距离的今天,线下店让人在“逛”中享受人际互动,是解决孤独感的一种方式。

 

这意味着,不论是技术,还是模式创新,都必须建立在对行业充分认知基础上。希望通过某种单一技术根本性变革行业并不现实。Amazon Fresh要完成破局,需要从商品力、品牌心智、定位、销售技巧等多方面打磨。

 

技术在零售业,更像锦上添花,而不是“救世主”。更何况,当前的经济环境,技术驱动的消费者正“退居二线”,价值驱动的购物成为人们最关注的问题。

 

“通货膨胀、价格上涨和生活成本上升的市场背景,不是创新技术蓬勃发展的环境。”GlobalData 零售分析师Nidhi Chauhan坦言。

 

实体店的连连挫败,缺乏转机让人惋惜,但亚马逊并非彻底放弃。

 

亚马逊CEO 安迪·贾西强调,亚马逊的实体店调整中看见“令人鼓舞的迹象”,预计2023年会有新打法。

 

有媒体报道,在一份政府文件里,美国西雅图一处超市旧址被称为“Amazon Market”,暗示了亚马逊一种新零售业态的可能性。

 

从企业层面,亚马逊有深厚的拥抱失败的文化。在2015年股东信里,亚马逊创始人杰夫·贝索斯就强调,“‘大赢家’可以为诸多尝试买单”。

 

他认为,亚马逊的一大独特之处就在于失败,“亚马逊是世界中最适合失败的地方(我们已成了行家里手!),而失败和创造是不可分割的双胞胎。”

 

2021年辞去CEO时,杰夫·贝索斯明确表示仍会参与“重要的亚马逊计划”,其中就包括生鲜杂货实体店业务。

 

考虑线上线下全渠道是零售业的大势所趋,亚马逊一定要为实体店探出新打法。最新叫停扩张后,安迪·贾西就发誓要加倍投入生鲜实体店业务,寻找一个“大放异彩”的实体店模式。

 

实体店的经营经验是全渠道零售取得成功的关键因素。当亚马逊全力以赴实体店帝国时,其最强大对手沃尔玛,也在加紧融合线上与强大的实体店能力。

 

零售就是不断探索无止境的客户体验,正是这些此起彼伏的摸索,让零售业的游戏升级迭代,充满活力。

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