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降本者生，不降本者卒

来源：晰数塔互联网快讯时间：2023年07月27日 15:18

我询问读者，为什么大家这么喜欢《降本增效的杀手锏是？》这篇文章？

大家说：降本是如今这个时代的主题。

好深刻的答案。我沉思良久，对于这个时代主题可以做点什么。这一次，我诚邀了业内大咖与大家共同分享对降本内涵的理解及实操案例。

首先，我想谈谈对降本增效本质的理解以及降本的步骤。

1. 如何理解降本增效的收益？

降本可以形成成本领先的竞争优势，强化股东收益，使企业在激烈竞争中立于不败之地。

2. 降本增效的本质获益者是谁？

降本的目的是为利益相关者提供最大化的价值。始终以客户价值、股东价值为依归。

客户价值=客户收益-客户成本

举个例子：假如某产品可以为客户增加一部分收益，但是价格要增加很多（也就是客户成本大幅提升），从客户的角度来看，它的价值可能是下降的（客户获得的收益小于其付出的成本）。

3. 如何有效实现降本？三步走：降本增效铁三角

过往我们谈降本增效这一话题的时候，很容易一下子陷入到执行层。

例如讨论如何管控原材料的生产成本，如何降低人工成本等。这些管理诚然都非常有效，但是从我多年的实践来看，这样的奇兵突围式的执行层降本增效是远远不够的。

我认为降本增效有三层次，需要叠加使用：

降本增效铁三角（悦财版权）

1. 战略层：战略正确、价值最大；

2. 系统层：损益清晰、利润考核；

3. 操作层：成本可控、价格最优。

第一，在战略层保证方向不发生大的偏差。如果在战略上走了弯路，浪费了好几年，又或者组织搭建错误都会大大增加成本。如果这个组织本来就不应该建立，那我们去细抠多几个人少几个人是毫无意义的。我们首先要保证这个组织是应该建立的，“大账”不浪费，再来细抠能不能省下几个人的“细账”。

第二，降本增效不能单靠各个执行点奇兵突围，必须有完善的管控体系、文化、机制等配套。这是企业长期维持成本优势的关键因素。

首先，公司必须能算明白账，也就是损益清晰。这个明白账，要有足够细的颗粒度。例如产品的利润情况，成本细节等。如果没有成本的细节，就很难判断到底是哪里花多了，就很难找到降本增效的下手点。

其次，是要构建降本文化，形成利润考核机制。许多公司销售负责人只考核收入，不考核利润，公司缺乏利润文化，很难维持长期降本增效的持续成功。

第三，从执行层来看，降本的关键是成本管控，其中包含生产成本、营销成本、研发成本、管理成本、财务成本管控等。增效的关键，是做好价和量的管理，那就是价格最优以及市场拓展。这样我们就把降本、增效、利润管理的层次、干法梳理出来了。

生产企业在执行层降本方面有许多优秀实践，我特意邀请了财务圈里资深的工厂财务总监，同时也是小红书的知名财务博主“安姐聊职场”来为大家分享她的案例。

安姐说，考虑到工厂的生产工艺对降本有部分影响，为了方便读者理解，她找了一个简单的产品为我们做降本的演示。这个产品是什么呢？就是一瓶矿泉水，安姐带我们一起看看一瓶简单的矿泉水有多少降本增效的功课可以做？让我们一起集齐七颗龙珠，召唤神龙！

一、研发龙珠：产品设计

看这一瓶普普通通的水，BOM很简单：原材料水+瓶盖+瓶身+标签+纸箱包装。作为大自然的搬运工，水的成本再降低的可能性不高，而且其本身的成本也不高，那么重点就放在其他部分了。

从最普通的一个550毫升瓶装水来看，瓶子重量从上世纪九十年代的三十多克到十年前的二十多克，到现在的十多克，这几克的差距，可能通过手感无法感知，但却是成本降低的一个机会，甚至可以决定一个企业的成败，而这里的降本就需要研发部门大展身手了，因为降低瓶子重量就需要瓶子在吹制过程中，薄厚均匀，同时还要考虑到瓶身设计的挤压和碰撞，所以免不了需要研发费用与设备改造。

在项目的初始阶段，财务、生产和研发部门同事共同研究分析材料清单（BOM）来确定，企业成本中更有机会改善的部分。比如在这个例子中，虽然水是主要原材料，但相对降低成本的机会比较少，所以重点反而会放在包装材料上。

确定了成本优化的方向之后。如果牵涉到固定资产投资。财务BP就需要搭建财务模型，从量化的角度来评估项目的可行性。

二、采购龙珠：提高效率

除了像矿泉水这样，上游是大自然之外，大部分制造性企业的原材料都需要向上游购买的。一般制造业中，原材料费包括辅材及包装材料等这些采购成本，往往占总成本可能到50%以上。所以企业要想保持产品竞争力，必须努力降低产品采购成本。

举个例子，假设公司采购成本占总成本的50%，利润率是10%，综合采购成本每降低1%，可以增加0.5%利润率，这就是采购的杠杆作用，要知道，0.5%的利润率很有可能决定了一个企业能否存活下去。

降本前后对比表

在采购降本中，有几种常见的措施：

1. 最常见的就是降低采购价格，不少企业采购职能每年的KPI都是采购成本要降低百分之几。但因为上游企业也有成本压力，所以往往每年会有一个艰苦卓越的谈判，而且降本幅度也有限。

2. 可以通过优化企业流程，来改善采购模式。比如看看能不能把备品备件标准化，通过大批量采购以获得更有利的价格，比如一些大型集团采用集中采购制，并要求供应商直接配送到下属单位，这样既有价格优惠，又享受到了运输的便利。

3. 企业可以通过考虑材料替代来降低成本。比如进口材料改国产材料，价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料等等。比如我们这个矿泉水。就从以往的纸箱包装，而逐步改为塑封膜包装。

财务不仅通过计算能够知道我们最大的成本在哪里，也能够计算出采购杠杆来激励采购降低成本。同时，当采购和供应商谈判的时候，也少不了财务BP帮忙提供经济供货量的计算。采购，要去和供应商谈判。

三、生产龙珠：提高效率

中国制造在过去几十年都是以低成本优势走向世界。这里的低成本来源于相对便宜的材料成本和当时较低的人工成本。随着几十年的经济发展，人工成本逐年上升。而材料成本在降低到一定阶段后，降低的空间也有限。

想要继续降本，就要通过技术创新来提高效率了。包括从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高每道工序的合格率，通过流程改善上来提高劳动生产率，同时也可以通过自动化方式来去替代人工。即使是以人力密集型著称的富士康，也在过去几年大力引进了自动化机器人来提高效率，降低成本。

当企业在提高效率的时候，财务的计算能够帮助工程师或者生产部门更加直观地理解每一道工序的成本改进的量化金额是多少？对于企业最终的成本和利润有多大的帮助。

同时在做自动化代替人工的时候，就涉及固定资产的投资决策。除了技术层面之外，财务BP需要从经济层面论证投资是否适合，决定增加固定资产，是选择买还是长期租赁的方式，也是通过财务的计算得出的。

四、物流龙珠：隐形成本

除了生产成本，企业的物流成本不起眼，却不容忽视，如何实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段是降本的关键。

库存持有成本包含资金成本、仓储租金、搬运费、仓库管理人员的薪酬福利以及库存风险成本，包括废弃成本、损坏成本、损耗成本等等。

根据行业不同，库存持有成本可能在25% ~ 50%之间。加快周转往往是最简单粗暴的办法，假设企业的库存持有成本是24%，现有库存周转次数是6次，那么单件产品持有成本就是4%，如果提高到8次，持有成本就下降到3%

加快周转还能帮助企业减少库存风险，降低成本中的废弃成本或者损坏成本。打个比方，如果这家矿泉水企业也生产瓶装咖啡饮料。而根据库龄分析，部分瓶装咖啡饮料还有四个月就要到期报废，财务可以与销售物流共同根据现有库存提供建议，比如买一箱水送两瓶咖啡。所以你去超市里可以看到有很多生鲜产品，经常会有不同形式的打折，其实也是促进周转的一种方式。

五、财务龙珠：人小力量大

说起降本增效，其实天天和数字打交道的财务其实也可以有自己的贡献。在这里，好的财务就要拿出“嫌贫爱富”的态度了，比如与采购合作尝试延长供应商账期，包括提前对客户收款等等优化资金调度与使用，提高资金使用效率。

认真研究税收政策，合理进行分公司的税收策划。这几年，国家为了鼓励制造业给了不少优惠税收鼓励措施，比如说研发加计扣除或者小微企业的一些支持，用好用足这些优惠，节省的成本可能比上面几项大项都要多。

优化企业的资本结构也很重要，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利。

六、质量龙珠：不容小觑

产品质量乍一听上去可能和降本没有太大关系。而实际上，当竞争激烈的时候，产品质量才是第一竞争力。而且当我们在完成材料降本或者人工降本的时候，往往也要考虑这些降本措施有没有是以质量为妥协的前提？

因为好的产品才能占领市场，也才能保证稳定的销售。这才是关键。

而一个质量不稳定的制造型企业会需要花更多的时间来做检查、管理，甚至于在市场上召回产品。会给企业带来很多有形及无形的经济压力。要进行现场质量改进，提高质量保证能力，使质量成本最小化。

七、流程龙珠：协同合作

企业降本的高级阶段是关注的产品价值流的优化，不一定是企业与供应商之间的零和博弈，而更多的是双赢的战略合作。

同样，在企业内部来讲，协同合作也非常之重要。企业的内部沟通管理都是成本。

沟通管理的成本越大。一定会降低工作效率，也就会在某种程度上增加成本。

比如说一份采购合同兜兜转转签上一个月，等签完仓库里已经断货了。又或者企业没有完备的ERP系统，主要以手工记账，也难免会降低分析的时效性。而这一点是需要企业的管理层带领所有部门所有职能，比如生产、制造、研发、采购、物流、财务、人力等等，共同拥有降本增效的理念，并且将其贯彻在日常工作中。

八、降本增效项目一览表

（版权内容）

安姐选取了七个降本角度，给了我们在执行层降本非常好的借鉴与启发。我最有共鸣的是质量龙珠。

记得有一年，公司的生产降本搞得轰轰烈烈成绩斐然。结果没过了多久，客户投诉大幅度提升。销售团队每天疲于奔命救火，奔走于各个客户解约之间。管理层一下子慌了神，做了多年的产品，怎么可能产生这么多客户投诉呢？经核查，原来工厂降本项目中减少了一道工序，产品质量出现了不稳定。但是如果恢复这道工序，本就降不下来。所以生产团队就“铤而走险”进行了一次降本之旅。

了解到问题后，老板召集所有人说：大家永远要记住，公司要为客户、股东提供最高的价值。

什么是客户价值？就是客户的收益-成本。

如果牺牲质量，那客户价值就大大减少了，客户离开公司了，公司还会存在吗？

本文来自微信公众号：悦财（ID：lovelovefinance），作者：安姐（ACCA资深会员，美资500强亚太财务负责人）、冯月思（著有《财务BP》）