为什么中国的企业家往往退而不休？

当下，随着中国的第一代企业家已渐入退休阶段，二代们也开始了自己的接班历程。但“退休”并非是一件容易的事。尤其对于一代企业家来说，他们不仅需要面临着与内在自我的和解过程，还可能会有一种“英雄迟暮”的感慨与不放手。

在接班过程中，他们可能会和二代产生许多的矛盾。那么有哪些矛盾？又该如何解决这些矛盾？家办新智点特摘录《传承：一种关系及其隐秘动力》一书中关于企业家为什么“退而不休”内容，该部分内容详细解答了以上问题，文章略有删改，供你参考。

一、企业家退而不休的心理演变过程

第一代企业家退休后要面对的首要挑战是与内在自我的和解，这个多年已被忽略和忘记的自然人格面向，看上去会显得非常模糊和陌生。

另外，第一代企业家经历了千辛万苦锤炼出来的职业人格牢牢占据着他们大部分的心智空间，过程的艰辛虽超出常人所能承受的范围，但最后获得的回报以及随之而来的高峰体验也是世间无可替代的存在。

放弃这样的高峰体验，转而步入日常生活，会让第一代企业家有一种巨大的失重感。就算第一代企业家已经完成了交班的动作，但是种种试探性的干预行为还是会出现。

一旦两代人发生冲突，会迅速助推第一代企业家重回权力中心，这对他们来说如探囊取物般容易，从而使得之前所有的交接班制度形同虚设。

因此作为二代，需要深刻意识到父辈退而不休、反复徘徊于权力中心是普遍存在于中国家族企业群体中的典型现象。

在第一代企业家将辛辛苦苦打拼的江山交由另外一个人来看守和发展时，有两个事实会同时发生：显性上是权威的让渡，也就是核心资源调度权的转移；而隐性上，第一代企业家本人则被迫开始由向外征讨转到向内探寻，从而能够真正和自己在一起。

这两件事都极具挑战。

二、英雄人格的复苏

再往细里分析，第一代企业家虽然努力大声地说相信接班人，但心里多多少少还是会有一些不确定的声音，加上眷恋的事业被割舍，这本身又增加了一层反向推动力。

这就像刚戒了烟酒瘾的人，只要有一点空隙，自我控制力稍微不在线，旧有的按钮就会再次被启动。

按钮启动后会产生关联动作，比如旁听一些会议，跟“老臣”见面，到公司转一转。本来刚开始他们都是想闻一闻战场上的味道，后来越走越往里靠，问的问题变得越来越细，底下人还必须回答。

不用太久，不管是对“新君”做的战略决策、重要的人事任免，还是供应商体系的调整，他们都会立刻找到一个插手的契机。

他们会直接开始约见相关核心人士谈话，那些人虽然也会遮遮掩掩，但却正好激发了交班人的强势性格，他们会说：“说，你大胆地说！这是对我们企业负责，也是为了接班人，不要有任何畏难情绪。”

从简单聊天到触碰实际问题，被问话的人越徘徊不定，就越会触发第一代企业家的英雄人格，内心听到风吹的声音，火苗就会直往上蹿，实情很快被全盘托出。

他们接下来的动作就是召见接班人，第一轮也像对其他员工一样，以客气和照顾为主。

他们一般会强调今天对方是当家人，自己就是来聊聊，最近听到不少杂声，本来不想过问，相信接班人这么做肯定有他（她）的道理。

第一次交流，彼此一般都不露声色，也没有实质性的下一步动作。

但大企业事务过多，就像一代执掌的时候，这个干部不开心了，那个领导有意见了，销售数据又掉下来了，某个经销商叛变了，这些都是实际经营中常见的事情。无论是谁坐在主位上，每天都要面对和处理无数类似的问题。

这个道理交班人当然懂，但是当人处于特殊心理时期，再加上前面分析的一系列底层逻辑，当交班人的职业人格慢慢被启动以后，行为就会失去约束和自觉，边界感变得越来越弱，对全局的照顾之心也就日益淡漠。

接着企业再度发生变故，这一次谈话就变严肃了。

“这个事情上一次就说了，怎么又发生了呢？这才隔了多长时间？”于是交班人开始追问细节，尽管此前反复压抑和克制，极力告诫自己不要用管教的口吻说话。

但几分钟以后一切全变了，交班人对待接班人越来越像此前掌权时的态度，直到最后变成近乎直接的命令。

二代内心急于建功立业，当自认为能证明自己价值的决策被干预时，就会积攒愤怒，再加上在亲情关系中，长期都想舒展而未得，这才刚透过气来，口鼻又被捂住，于是一场争吵也就在所难免。

通常交班人会比二代至少在表面上更冷静，还会劝二代不要激动。“你看你管着这么大的事业，怎么能如此冲动呢？虽然我退休了，但是我的经验你还是可以借鉴的。”

二代此时有口难言，心里话也不可能一股脑说出来，内心堵得慌。当接班人心怀这种负面情绪，回到企业后就会采取更加严厉的杀伐手段。

他（她）要查出原始信息的传播者，以证明自己真正控制着局面，但带来的结果只能是又一次的组织内耗。

面对紧张的空气，企业里经理人的动作变形，接班人的气息要么凌厉，要么懈怠，内心始终处于动荡状态。回到家，家里的气氛也有变化，周末跟父母的朋友一起吃饭，在场的人都能明显感觉到气氛不对。

当第一代企业家的言辞中过多透露出担忧时，二代就会觉得尴尬，但在外人面前还不能表现出来，需要压着情绪承认上一代的话有道理。

没有外人在场时，大家也越来越客套，以至于后来二代会尽量找理由躲着父辈，跟交班人见面的频次也日渐降低。

在真实生活中，这种关系的动态是一个慢慢酝酿和发酵的过程。

这种逃避会让交班人愤怒。按理说他们应该反思，可是英雄人格一直长在他们身上，以至于成为一种本能。二代越逃，交班人的拯救意识越强烈，以至于最后要再度出山，执掌企业大权。

三、难以动摇的权力中心

这里还需要特别强调，对第一代企业家重回权力中心的能力，二代是完全没办法招架的。

譬如说，第一代企业家可以临时再成立一个委员会，直接架空二代。说辞无非是“企业再这样下去会出现致命问题，我回来再帮孩子带一段”。总之第一代企业家不缺乏手段，因为他们太熟悉这个企业了。

中间也许会发生一些突发事件，很难预测是什么，他们有可能会趁这个机会重新把企业控制权交给二代。这样的反复带来的最重要的影响是对二代刚刚树立的新权威以及内心自信的打压，家庭关系动力都也会随之发生波动。

交班人反复走回前台两三次后，二代就会放弃成为接班人的想法，承认自己确实没有能力，还是做回交班人的副手为好。

二代的另一种处理方式就是彻底离开企业，或者更严重的是出于不服气，开始培养自己的人，把企业弄得内斗严重，支离破碎。频繁的争吵，导致交班人的身体也开始每况愈下，核心干部离开公司。

最后较大的可能性是第一代企业家坚持执掌权力，哪怕儿子离开企业、公司承受巨大损失，他们都愿意付出这个代价。因为企业就是他们最爱的那个孩子，他们在其中投入的心血也最多。

还有一种真实存在的退而不休是，第一代企业家名义上退居幕后，但却已经和接班人达成了共识，实际上还扮演着核心权威的角色，这不能称作完整交班，但在中国家族企业传承的现实中却最为常见。

所以交班和传承是两个概念，交班是一个时刻、一个动作，就是我宣布把所有东西完整交给你。而传承是一个工程，过程相当漫长。

四、企业家退而不休的解决方案

这分为企业和家族两个层面。

在企业部分，需尽早建立基于“传承是一个过程”这一认知的企业治理架构，这意味着两代人的退和进是一个漫长的过程。

这个权威让渡的过程，也是两代人情感磨合和推进的机会。另外，当创富一代回归家庭，一定会给家族关系动力带来巨大改变，为了善用这个权威，同样需要在家族内部构建成熟的治理架构。

通过有意识的建设，个人荣耀才会演变成公共价值，进而缔造家族的和谐与幸福，财富价值也将转换成家族的情感价值。

退与进的艺术在企业层面，第一代企业家和二代需要在第三方专业服务机构的帮助下，提早建立企业治理架构。

架构必须基于“传承是一个过程”这样一个认知前提，即由经营管理权到控制权，再到所有权的逐步让渡。每一步至少需要三到五年的时间，所以这是一个漫长的过程，虽然看上去慢，但实际上却是高效和稳妥的选择。

企业家有了缓缓退出的过程，心理上就会有较长的适应期，也给双方在企业实践中留出了纠错和磨合的空间。

二代在每一个权威过渡期都能尽力尽责，充分施展自己的才华和潜能，同时暴露自身的短板和弱点，并得以适当修复。

此外，在这个过程中二代需要更客观地认知自己，对第一代企业家持续保持尊重，也对经营企业的真实逻辑建立起深入的认知。

二代有一些优势是超越创富一代的，这不是光靠嘴说的，而是要在漫长的传承周期里，通过承担企业实际责任逐步显现出来。

比如，接手企业经营管理权，其实是二代不断靠近总决策人的位置，驾驭企业组织运营的过程。在这个过程中，他们需要学会管控风险和危机，管理竞争者关系，持续建设企业文化，厘清核心资源之间的辩证关系，并在企业发展的不同时机和市场环境中去有效应用，等等。在这一切之后才有经营管理权的让渡。

二代需要注意，从观察到实际掌权，还有很大的差距，这就像研究挑担子和担子真的放到肩膀上一样差别很大。

经营管理的担子放在二代肩上以后，第一代企业家退回到控制权里，开始在董事会这个层面做一些重大的战略决策，例如重大业务并购、业务方向转型、股权变更等。

二代向董事会汇报具体运营情况，尤其和身为董事会主席的上一代对话，实际上是在和第一代企业家的权威对话，要逐渐学会平衡董事会和经营管理层之间的关系。

此时的学习是从汇报者的角度来体验和练习，这给自己留下了纠错空间，同时第一代企业家的权威也不是猛然放下，而是通过董事会保持适当的掌控感。

二代的运营能力被确认后，两代人依然需要持续沟通。因为决定现状的还有外部要素的影响，诸如市场、政策、行业变量。这些都要作为重大参数来考量，过程是三年还是五年，没有一个定数。

第一代企业家成为企业所有权拥有者，二代向前一步接手控制权，可上一代依然是企业大股东，可以调整董事会的人员架构，在企业干预层面依然存在权威性。

二代此时已经感受到了自我的成长和部分价值实现，这个过程依然要经历第一个循环，即学习、观察和实践，由陌生到熟悉，由不稳定到稳定，最终进入第三步，拥有企业所有权，担负起企业的全部职责。

与此同时，一个客观现象正在发生，当双方年龄都在增长，二代的权威感也会变得越发强大，相反，第一代企业家的体能和精力正在慢慢衰退。

这时双方如果都保有平和的心境，一切就会进行得比较顺利。

虽然风险和突破都会在这个过程中不断显现，但进退不再突兀，一切温和有序进行，最终股权转移给二代，第一代企业家才算彻底退出企业这条线。

这是一个缓慢的转型过程，首要管理的是第一代企业家的掌控欲，减少其突如其来的不可承受之轻。

企业这条线上渐进的权威让渡过程，看似理性，实则是两代人情感推进的机会。双方经过漫长的磨合，信任度在加强，也更能读懂彼此。

五、权和威

以上所讲的只是权力的让渡，即掌控权和调度权的让渡。这里边还有威的存在，它是以个人声望为表现的精神力量。

威望通常是由第一代企业家这些年建功立业，把企业由小做到大，在行业中倍受尊重后才逐步建立起来的。

二代此时可以邀请第三方介入，伴随权力移交的进程，主动设计第一代企业家威望延续的各种方式。

譬如，当交班人不再经常到企业里来，可以以他们的名字命名建筑物或者企业的最高奖项，以某种精神象征的形式使其对企业发展继续产生正向的影响。

此时交班人就会有一种被记得和尊重的感觉，这对他们退出权力中心的惆怅是一个很好的安慰。同时第一代企业家还可以继续在企业全体员工参与的庆典活动里扮演精神之光的形象。

对于二代来说，权力的行使并没有被干预，但却让创富一代感受到了尊重，让父辈的精神得以延续，这正是传统真正开启的时刻。

二代越是主动建设这一部分，就越容易得到创富一代的祝福。也正是这样的祝福和信任会令二代免除恐惧，也降低创富一代企业家退而不休、反复干预企业运作的概率。

六、回归家庭的准备

在家族这条线上，当创富一代开始逐渐从经营管理一线向后慢慢撤退，也就意味着他们会腾出更多的时间和精力陪伴家人，这需要设计出一些路径让他们有序地往里走。

家族内部要成立家族治理委员会，对家庭关系平衡进行思考和探讨，尽可能让每一位家庭成员的利益和感受都得到尊重和照顾。第一代企业家此时仍是家族的第一权威。

创富一代回归家庭一定会给家族关系动力带来巨大改变，他们对情感的渴求度也会陡然增长，这会对家族成员提出更高的要求。

因为家族成员情绪化的表现很容易滋生矛盾，多子女家庭甚至会触发企业利益格局的震荡。因此，治理机制的建设需要具备系统性，而不是靠一个动作解决。

在具体运作中，家族治理委员会秘书长不一定是接班人，但接班人却是事实上的第一责任人，因为他（她）掌握着企业这个财富生产机器的权杖，所以大家自然对他（她）有所期望。

二代是推动者，但又不能过度强调自己的影响力，而是要把权威让给上一代，这样家族的话事权也有个逐渐移交的过程。当二代真正成为家族和企业的双权威，才能接续第一代企业家创造的传统，进入新的时代。

这里边的核心逻辑还是要以“传承是一个过程”为基本的认知前提，在企业和家族层面都要进行运作机制的系统化设计。

除此之外，创富的第一代企业家如果是男性，家族第一代的女性在其中也往往扮演着很重要的角色。

虽然不能一概而论，因为每个家庭的情况都很复杂，各有不同，但这里有个通则，即接班人一定要想方设法让母亲得到特别大的尊重和情感上的给养。

因为她一直以来在家族里都扮演着重要而又辛苦的角色，所以不管她是哪一类女性，都需要极大的情感寄托。如果等她自己来要，心情就会变得急迫，动作也会夸张，再加上年龄变大以后，人会变得脆弱，补偿心理加重。

如果给予充分满足，母性力量被激活后，她们就会起到家族黏合剂的作用。

她们的状态好了，第一代企业家的状态也会好起来，她们的平和本来就是释放第一代企业家焦虑情绪的重要手段。

（《家办新智点》提醒：内容及观点仅供参考，不构成任何投资建议。）

本文来自微信公众号：家办新智点 （ID：foinsight），作者：张中锋

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